生产经理岗位工作标准(文章)

生产经理岗位工作标准 大家好!欢迎来到金蓝盟企业网络教育平台！今天我给大家分享的主题是生产经理岗位工作标准。*职责概述* 要理清生产经理岗位的工作标准，先要弄清生产经理这个岗位是什么，核心是角色定位。生产经理相对一般中小企业生产车间是上级领导，具有组织职能和指挥权力，这毫无疑问；作为制造型企业处于资源围绕配置的中心部门的领导者，具有组织、计划、协调职能和职责，也没有问题；要承上启下，桥接供应链，具有控制、支持和服务的功能和职责，也是必须的。由此可见，生产经理最有概括性的定位就是管理者。作为管理者，就得做好计划、组织、指挥、协调、控制、支持、服务这七大关键动作。计划什么？这里的计划含义较广，包含产能规划、工艺规划、工作规划、工艺评审的基础工作，订单评审的预先工作，主生产计划和物料需求计划、外协加工计划的制定、生产作业计划审核或审批的主体工作，样品客户确认、工装配置等配套工作协同性确认，以及工作计划制定、审核或审批的辅助计划。组织什么？组织主生产计划、物料需求计划、外协加工计划等计划的评审，组织召开产前会，组织进行首件生产，组织进行特采让步接收工作，组织处理重大生产异常，组织召开产销协调会，组织并主持生产调度会，组织进行项目攻关，组织进行6S检查等。指挥什么？指挥新、特、大、难订单生产实施工作，指挥处理重大生产异常等。协调什么？协调营销部门少接急单、插单，协调营销部门更改订单交期和质量要求，协调各车间进度平衡与主要工序衔接不好的问题，协调采购物料到位与车间上线不同步和不配套配套的问题，协调技术部门工装制作与车间生产及时性的问题，协调技术部门工时定额没有制定出影响计件单价和生产计划制定的问题，协调技术部门、设备部门进行设备或工装改造，协调人力资源部门招人、技术和质量部门培训员工等。控制什么？控制质量，控制成本，控制生产进度，满足客户要求和公司要求，控制人身、财产安全事故，控制环保问题，控制员工群体性思想倾向等。支持什么？支持营销部门在客户端具有更好的话语权，支持采购部门在供应商处不太为难，支持人力资源部门在招聘工作，支持开发部门新产品的结构和工艺性实现工作，支持技术部门对工艺纪律检查工作，支持品质部门的质检检验工作，支持设备部门对设备维护保养的检查工作，支持财务部门的成本核算工作，支持车间在资源投入等方面的工作等。服务什么？具备服务内部客户的意识，服务于下属，服务于上级，服务于下道流程节点，服务于公司。经过上述对生产经理的定位及其职能和职责的分解，我们可以得出生产经理的职责是什么，概述的说，就是他通过对工程规划、生产计划、产前准备、产中控制、产后整理等工作的计划、组织、指挥、协调、控制、支持和服务，将投入的人、机、料、法、环等资源要素，实现质量、成本、交期、士气和安全的目标或标准。通过对生产经理的岗位定位和概述性职责的理解， 可以得出工作标准包含三个衡量标准：即最终标准、过程规范和重点突出。这样界定的目的是为了让一个管理者必须要为运营结果负责;要结果精彩,必须过程出色;要过程出色,必须能抓住重点。*最终标准*生产经理的岗位界定了以“质量、成本、交期”为核心展开相关管理工作。按QCD的顺序先讲质量标准。这里我们将产品的质量标准分为按产品质量法等规定的内在质量和按企业质量控制计划控制的统计质量。产品的内在质量主要包括性能、寿命、可靠性、安全性、经济性五个方面，作为产品一个有机组合的部分，也包含装饰性功能、防护性功能。产品性能，如服装保暖或者凉爽性。产品寿命，如灯泡使用天数。产品可靠性，如手机在规定的时间内和条件下不发生故障。产品安全性，对人身及环境的安全保障程度，压力容器不用担心爆炸，电梯不用担心掉下去。产品经济性，指产品经济寿命周期的总费用多少，如设备的耗电量。产品装饰性，作为产品属性的一部分，满足使用者或消费者的需求。产品防护性，跟安全性类似，在产品的运输方面要确保产品不受损伤。生产部门必须按技术部门的工艺要求进行加工、组装，否则，由此造成的知名缺陷、严重缺陷导致产品报废的概率极大，返工、返修自不用说。作为一个生产经理，必须把工艺控制管理放在重要位置。产品质量第二个很重要的方面是统计质量，要了解质量运行的现象，找到质量改善的重点，把握质量运行的趋势，必须将质量有效量化，形成统计数据。衡量生产部门的统计性质量指标通常有首检合格率、制程合格率、一次交验合格率、制程返工率、完工合格率、质量事故次数等。行业不同、企业不同、模式不同、工序不同质量控制计划的目标都不一样，但是，生产经理有责任领导生产部门控制好生产质量发生的数量、发生的频率、发生的工序。质量要控制的指标也可以说到内部质量失效成本，但其本质上属于成本范畴，如果从经济的角度思考，成本控制的网络无所不在。接下来，我们就说生产经理要实现的生产控制标准。生产成本包括直接材料、直接人工和制造费用。价值一次性转移到新生产的产品中的原料、主要材料、辅助材料、外购半成品等为直接材料。一般情况下，直接材料成本占生产成本的大部分，必须生产经理要领导车间控制成本的重点方向。直接人工费用指直接参与产品生产的工人工资以及按生产工人工资总额和规定的比例提取的职工福利费等。制造费用不能直接计入产品成本，包含办公费、差旅费、运输费、修理费、机物料消耗费、低值易耗品摊销、工资、福利费、会议费、劳保费、折旧费、水电费、租赁费、保险费等。车间人员对每项的成本和费用负责，生产经理必须对整个生产成本负责，尤其是变动成本费用。只考虑生产总成本，就反映不了全貌，一定抓不住重点，也可能因此出现成本失控或者成本比例失控的隐患，大家节衣缩食，减少开支，节省了不少制造费用，可能也因此对生产的基本保障就不够，导致出现非工艺消耗的问题点点累积，这月生产成本退潮，下月生产成本就可能暴涨。因此控制生产成本的同时要均衡各项成本费用的均衡支出。从成本降低的永恒主题和均衡的角度，都有必要对三块中的一些重要科目和难点科目进行重点专项控制。同样还是行业不同、地区不同、企业不同、产品不同、水平不同要实现的标准也不同，控制主要材料的非工艺性消耗；控制因为工作效率低下、生产浪费严重而导致必须保障或维持员工的工资水平而额外或附加支付的工资或福利费用；控制电费，控制维修费用和相关的机物料费用；控制安全事故引起的费用，安全事故的费用发生了，可能没有上限，一定要严加防范。这里特别要说存货的控制，它相对主营业务成本来说不算成本,但是存货的积压占资金成本,存货的跌价损失也是成本。第三个要体现的核心标准是交期。按客户的要求必须按订单约定的时间发货，外贸订单对交期很严格，发货之前必须得按计划交付给成品仓库，交给成品仓库后还可能有内部和客户出厂检验，这既是质量的问题，也是交付的问题。生产经理必须控制好。有些外贸型订单出厂检验的变数有时候非质量本身的因素，还会涉及到公关，虽然外贸部门会做这方面的公关工作，但是生产部门一定要做好质量控制工作，减少公关，增加直通率。客户下单后、出货前取消订单的情况经常会出现，生产经理要控制不因质量和交期的问题让客户不得已或者趁机取消订单。要实现订单的规定，满足客户的要求，必须要在内部各节点、各方面符合管控标准，生产计划和物料需求计划制定及时、合理，控制车间按进度计划及时、准确交付，有的需要落实到日计划每天达成，有的公司要求每天保证完成目标产量。生产经理必须每天、每周、每月紧盯质量、成本、交期这三大核心，以此为最终衡量岗位价值的标准。*过程规范*要在质量、成本、交期这三大核心标准上取得好的结果，必须要在构成这个核心结果的生产要素进行规范化管理。生产要素有4M1E，即人、机、料、法、环。第一，人员的要素：确保数量合理。生产经理要结合公司的规划与目标计划，根据生产特点，提出生产部门合理的人员编制规划，编制一般先考虑能否满足产能的要求,然后考虑是否符合成本控制的要求,接下来是从人员的精干上考虑能否保证质量。在日常配置上，根据作业要求、技能达标的周期、当地人力资源现状，有计划的配置。无论是车间主任还是生产经理决定生产员工的去留，生产经理要把好关，力求与公司、车间的关系保持平衡。确保技能达标。能结合公司的薪酬制度、工作条件留下、招到技能适合、态度端正的员工，总有一些公司会比较困难。无论如何，都要结合人力资源部门的岗前培训、在岗培训，督导车间对员工进行规范的培训辅导，有效缩短员工的熟悉周期，确保员工技能达标。第二，机器的要素新添置什么生产设备器具，生产经理要参与技术部门、设备部门的选型工作；设备安装到不到位，尽量发现；调试的结果好不好，一定要参与确认。设备仪器使用、维护保养、维修是否规范，关注设备仪器操作检查记录、设备仪器保养记录、设备维修记录、检具校验记录。设备要大、中、项修，要看设备部门制定的计划、实施结果。要看，就得多去现场；要看到记录的符合性，还得多去现场。工艺装备是否配置足够、比例适当,多了,浪费工装成本;少了,浪费作业成本。工装的使用有其规范，不用时也有养护的规范，原理同设备。物料的要素生产材料的需求计划要依据生产计划有效制定，并确认采购计划的合理性。采购实施后要根据采购计划、采购合同等紧密跟踪，若有出现送来前交期延误，交来后数量、品质有异常，结合让步接收、退补换等工作，机动调整生产计划，紧要情况下，指挥加班、调班工作，确保不停工待料，生产线均衡，时间均衡。标准方法的要素工业工程做好了对质量、成本、交期具有绝对的促进作用。大批、小批、单件流转的作业模式不同，工艺布局下的作业布局、设备布局用口型、U型、L型或一型，生产线是否有瓶颈工序，生产是否均衡，人和设备配合是否紧密，操作动作是否经济等，或多或少都会对质量、消耗、进度产生影响。工业工程是生产部门要和技术部门密切配合完成，尤其在具体操作层面，生产经理要善于从工作结果和工作过程中发现问题，及时组织纠正、改善。工艺标准包含的消耗标准、工时标准、SOP等要有效，形成工艺文件如工艺流程图、控制计划、工艺规程（工艺过程卡、工序卡、操作规程等）、工装设计图样和文件、工时定额表和材料消耗定额表要有效。生产经理要计划组织时要确认这些文件是否有效。质量控制方面已经从工艺技术的阶段说了质量设计，从质量生产过程控制的阶段要督导进行首件生产和确认，强化员工自检、互检和间管理抽检工作，配合工艺技术部门的工艺纪律检查和工艺符合性验证，确认生产要素是否有效，严密控制质量事故发生，减少制程返工率。生产经理要看统计报表和日常流转的表单，还要习惯抽查现场质量控制工作。信息化对生产的柔性化、组织协调绝对重要，因此，用什么样的工具，工具用到什么程度，就影响了信息流的传递速度和效果。ERP、MRP、MRPII等对产销系统有直接关系的软件系统要用能体现企业管理方向和产品实现过程实际，若软件通用化程度太高，就要修改、外接或重新制作分解性的软件进行补强。生产经理也要学会使用这些软件，制作出准确、直观的计划，在电脑上、电子屏等看板上共享给大家，减少沟通的时间成本，就去减少了产销协调会、生产调度会等多余的信息传递形式。产销协调、生产调度工作可以不用会议的形式展开，即便开这些会议，也要体现信息的集成化、智能化。一定要开产销协调会、生产调度会就得遵循效率式会议的原则，高效解决问题。环境的要素工作环境方面包含工艺环境、工作环境及其工作场地结合的现场环境。通常，生产经理会想到5S，通过对场地的整理、整顿、清扫、实现清洁、素养、安全、节约、效率等方面目标或者标准。但是，作为生产经理不能搞5S专项化，要综合各项工作，让5S常态化、有机化、生命化。组织环境放在生产要素里说绝对不牵强，工艺流程、作业流程、业务流程、管理流程是否顺畅，会影响系统运行的效率、效能。流程顺畅，组织沟通就顺畅；沟通不顺畅，一定是人际沟通出了问题。广大的生产人员每天忙碌在生产一线，生产管理人员除了工作信息上的沟通到位，还要从思想层面多与员工沟通，被注意和尊重的感觉能产生不小的生产力。这是以人为本，生产经理要倾力打造营造原则要坚持、执法不野蛮的工作环境、和谐的人机环境。要做到以人为本，有效激励十分关键。生产经理首要的是要为员工设计有效的激励政策。做好过程就一定会得出好的工作成绩吗？不一定，什么事都做，等于什么事情都没做。生产经理的定位决定了他有所为，一定有所不为。有所为，就要抓住重点。 *重点突出*一.生产计划好的生产经理也是一个十分重视生产计划的能手，每天、每周 、每月都要花一定的时间来为计划