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案例分析报告范文 下面是厦门培训考试网小编为你分享的案例分析报告范文，希望能够为大家带来帮助，希望大家会喜欢。同时也希望给你们带来一些参考的作用，如果喜欢就请继续关注我们厦门培训考试网（）的后续更新吧！案例分析报告范文篇一：案例分析报告范本2 兼并与重组案例分析报告 中远并购众城实业 指导： 范黎波 MBA2000 第二小组 张屹荥 崔利彬 韩 冰 郑宝山 黄 薇(31号) 康 田 2001年11月报告目录 1. 2. 引言 .2 公司背景介绍 .2 2.1. 2.2. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 5. 5.1. 5.2. 6. 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 7. 中远集团 .2 众城实业 .3 未雨绸缪-制定多元化“登陆”战略 .4 随风而起-抓住机遇 .4 水到渠成-实现并购 .4 生花妙笔-众城获得新生 .5 市场环境 .5 并购目的 .6 目标选择 .7 并购战略 .8 股权交易分析 .9 并购整合 .10 成功的收购，双赢的结果 .11 并购得到了市场的认同 .12 为国企发展提供思路.13 合理配臵资源、协调发展 .13 制度创新 .13 专业顾问的作用 .13 并购过程 .4 并购分析 .5 案例评价 .11 案例评价 .13 结束语.14 中远并购众城实业案例分析报告 1. 引言 20世纪80年代初，香港船王包玉刚在香港证券市场上斥巨资收购了九龙仓，从而“弃舟登陆”，为以后的陆上产业的发展打下基础。时隔十多年，在中国证券市场也发生了一起引起广泛关注的“登陆”案件：1997年5月27日中国远洋运输集团旗下的中远臵业发展有限公司以协议方式受让了占上海众城实业股份有限公司总股本28.37的发起人法人股，成为该上市公司的第一大股东。众城实业后来改名为“中远发展”。这一并购重组案例是上海房地产业的第一起“买壳上市”案，同时为大中型国企利用证券市场发展壮大自己探索了一条新道路。中远臵业后来又分别从上海陆家嘴金融贸易区开发股份有限公司和中房上海房地产开发总公司协议受让共39.67的股权，这样中远臵业共持有众城实业68.37的股权，成为众城绝对控股方。中远臵业增持股份是有着其深远的战略考虑意义，是在中远对众城资产重组工作已取得明显绩效基础上所作的战略性投资行动。中远众城资产重组案例是近年来中国资本市场上比较精彩和具有影响力的经典力作之一。 本文从公司背景、并购过程入手，对并购的目的、战略、目标、股权交易、整合等几方面进行了剖析，并得出了本案例对我们的启示。 2. 公司背景介绍 2.1.中远集团 中远集团，成立于1961年，是我国名列前茅的战略性特大型国有跨国企业，其资产总值约一千五百多亿元人民币，在全世界五大洲四大洋的各个主要港口和航道，都可以见到“COSCO”标志的航船。中远集团的资产除了船只、集装箱以外，在船舶工业、仓储码头、金融贸易以及房地产等陆上产业也有大量资产，其中不乏优质资产。而且中远集团在香港控股的两家上市公司“中远太平洋”和“中远国际”，也有令人印象深刻的股价表现和公众形象。 1993年，国家以中国远洋运输公司为核心母体组成企业集团，在国家56家特大型国有集团公司中排名第五。其下属企业主要有中国外轮代理集团公司、中国船舶燃料供应总公司及其广州、大连、上海、青岛、天津、厦门、蛇口远洋运输全资子公司。目前中远的集装箱运输能力居世界第四位，散货船队运输能力排名高居世界第一。集团组建以来一直奉行“下海、登陆、上天”的经营战略以成为我国绩优的大型综合型企业集团。 中远集团在取得辉煌成就的同时，其业务发展也开始面临激烈的竞争和挑战。虽然中国经济和对外贸易的快速增长为海运业提供了良好的市场机遇，但是随着海运市场的对外开放，中远集团面临激烈的市场竞争。这种竞争自1995年国际主要海运公司将其干线班轮直接停靠上海、盐田等中国港口后体现得更加明显，并导致了中远集团在集装箱运输市场份额的下降和1996年经营效益的滑坡。 为了克服在竞争中遇到的困难，中远集团提出了下海登陆上天的新发展战略，将公司从航运企业向综合性物流企业方面过渡，并着重将房地产产业作为集团多元化拓展的重点。 中远臵业是中远集团于1997年3月27日刚成立的大型控股公司，注册资本3.2亿人民币，中远臵业在这资收购中是收购主体，避免了产生主体上的混淆与不清。但应明白的是，作为全资子公司的中远臵业，它的行动实际上均是在中远集团这个强大后台授意下进行的。 2.2.众城实业 上海众城实业股份有限公司是于1991年10月28日在浦东地区成立的第一批股份制企业之一。公司于1991年发行人民币普通股，1993年4月7日股票在上海证券交易所挂牌上市。众城公司是一家以房产开发、经营为主，集餐饮、娱乐、商贸为一体的实业公司。其在房地产和实业的投资上结构比较单一，主要集中于开发高档涉外办公楼、外销房和大型娱乐所。众城实业94-97年度主要财务指标如下：失误，众城实业外销房销售困难，经营业绩连续大幅度滑坡，从上面个年度财务指标可以看出：每股收益从94年的0.488元、95年的0.16元，迅速降至96年的0.0055元。净资产收益率相应地从28.45%降至95年的 7.99%再降至0.28%，年增长率为-89.38%和-90.08%，资产沉淀达两亿多。在转让前，排名前四的股东分别是陆家嘴公司、上海国际信托投资公司、中国建设上海市分行第二营业部、中房上海房地产开发总公司，持股比例分别为22.97%、16.70%、16.70%、16.70%。 3. 并购过程 3.1.未雨绸缪-制定多元化“登陆”战略 中远登陆战略形成的外部动因是市场竞争日趋激烈，以多元化战略分解风险，内部需求是市场份额下降、经济效益滑坡的中远集团需要新的增长点，并建立桥头堡。 3.2.随风而起-抓住机遇 政策机遇是97年中央和地方各级政府对上市公司的资产重组给予极大支持，市场机遇是众多在竞争中陷入困境的上市公司，客观上为中远集团的收购案提供了“壳”。 3.3.水到渠成-实现并购 ? 借助外脑寻找并购目标案例分析报告范文篇二：案例分析报告范文样式 社会实践报告 教育层次（本科或专科）：本 科 实践报告题目： 关于副职干部过多过滥问题的案例调查报告 分校（站、点）：南汇分校 姓名：学号： 年级：专业： 指导教师： 日期： 年月 日 提纲 一、案例概要 （一）案例来源 （二）案例内容概要 二、案例分析及对策 （一）案例中发现的问题 （二）行政管理学理论依据 （三）解决问题的对策 三、分析的结论及其推论 （一）结论 （二）理论及实践推论 （三）感想内容摘要 为了适应现实及发展的需要，我们设置了大量的行政副职，但在实际的行政活动及效果中我们却发现由此而来的很多问题。比如机构臃肿、分工不明、效率低下；副职之间、正副职之间关系复杂，内耗严重；行政层级过多，管理成本过大；副职职责不清，角色不明等等，集中表现为副职的设置过多过滥。必须遏制“副职过多”现象。其中有三件事情非做不可：一是减事，基层常常抱怨“上面千条线，下面一根针”，并非没有道理。所以，减事是减人的前提，政府不该管的事一定要放开，形式主义的事一定要清理，唯有这样，那些忙而无用的岗位才能退出。二是减支出，公共财政预算的“钱袋子”管住了，吃财政饭的副职“帽子”才会减少。三是畅出口，干部能上不能下，仍是当前一大突出问题，不出格、不到龄、不惹事，就难以通畅地退出领导岗位。在“官本位”的思维主导下，干部出口很难拓宽。当务之急，是要实行严格的干部任期制，届期满了必须退出岗位。 关于副职干部过多过滥问题的案例调查报告 一、案例概要 （一）案例来源 关于副职干部过多过滥问题案例来自于半月谈（内部版）2009年第2期。 （二）案例内容概要 最近，在陆续召开的地方“两会”上，副职过多的问题也再次成为代表委员的议论话题。一些地方配备的副市长、副秘书长等竟然超过了两位数。 客观上说，领导干部的职数配备有严格的规定。特别是十七大前的新一轮地方党委政府换届中，中央对地方党委“副书记”职数作出了减少的统一规定。 但是，在一些地方还是出现了副职干部过多、甚至过滥的问题，副秘书长10多个，副镇长一大桌还坐不下。其原因有三：一是减牌子难减人。一些地方启动了大规模的撤乡并镇工作，牌子好撤，但官员难消化，所以只能都挤在一个牌子下；二是增新人难减老人，干部退出机制不畅，导致干部走得少，来得多；三是挂职干部“身份需要”。虽然挂职干部不占职数，但客观上还是多出了不少带有副职名头的官员。 二、案例分析及对策 （一）案例中发现的问题 第一，机构臃肿，人浮于事，严重存在“十羊九牧”，官多民少。对于高层的领导来说，多几个副职的位子便于他们控制下属，层层设人，领导不必躬身于职工和群众当中；副职多是导致病垢百出的主因，如果一正一副或者不设副职，岂不“精壮”？副职配多必然引起权力均衡、利益均等、关系协调等问题，最后归结为加重百姓负担。荀子曰“士大夫众则国贫”。南宋的史尧弼指出：冗员多生旷职，无其事虚设其官，无其功空食其禄，坐无事之人而食有限之禄，尽无穷之欲而有穷之财。致使财政入不敷出，农民负担苦不堪言。 第二，副职过多，分工不明确，职能交叉，有利的事争着办，无利的事互相推诿，造成出勤不出力，办事效率低下。有人不无讽刺道：三分之一干，三分之一看，三分之一在捣蛋。现实中副职之间互相扯皮导致工作效率低下且从事一线工作的人手严重不足的例子却屡见不鲜。凡是副职过多，冗员过剩的单位和部门，再有能力的一把手也难调动和发挥广大干群的积极性，最终下场难逃“为官一任，山河依旧，星星还是那个星星，月亮还是那个月亮”的结局。教人做事要精益求精，否则，即使有一千只手也解决不了问题。第三，官多必令出多门，互相制肘，无所适从。副职也都不是省油的灯，为了一点实权也是明争暗斗，正职整天疲于平衡关系，权力要平衡，待遇要均分，利益要均摊，不能有丝毫的偏心和马虎大意。否则，矛盾不断，小事难办，大事叫你出乱。醉翁之意不在酒，在于“权”力之乎也，权是角逐的最终目的。多位子可以便于他们平衡关系，你塞一个人，我也塞一个人，皆大欢喜；多位子也有利于某些有心搞腐败的领导批发官帽，坐地收钱。当然，还有重要的一条，因为多设副职的位子产生的各种成本由国家埋单，领导个人并不掏半文钱。 （二)行政管理学理论依据 第一，主体部分失灵，政府机构与人员设置的体制出现问题，现在更多的是根据上级的好恶来设置官位的多寡。管组织人事干部任免编制部门没有决策权，不管编制的手里握着使用权。编制都是行政一把手担任机构编制委员会主任；可是提拔使用干部的决定权却在党委部门的一把手；这样自然会造成管事者说了不算，不管事者说了绝对管用。有时再加上文件规定有弹性，诸如可配副职若干和可适当增配副职，无形告之副职配置可随意性，久而久之，副职便失去了限制；像副秘书长任用程序简单，又无需人大部门通过，更为副职泛滥开了绿灯。 第二，作为监管人事任免和具有选举权的人大和人大代表，有时为了一团和气和怕得罪党委政府，放弃监督权和主张权，亵渎了人民赋予的职责和权力。副职的多而滥增加了国家的运行成本，而这些成本最终要转嫁到纳税人的头上，加重他们的负担。社会上现在都质疑大量超员的副市长、副县长、副乡长是怎么能通过人大被任命的。附件器官失效也应承担责任，不能一推了之。监督者不主张自已的权力，就必然导致有权力的人滥用权力。 第三，官本位是我国旧体制带来的老病，只要没有“新药”对症下药，很容易旧病复发。比如特权思想和官官相护等，一旦发作就像流行瘟疫一样迅速蔓延。身体多病最容易被细菌乘虚而入，是贪官腐败的绝佳时机，收了人家的钱不提拨人家怕被“撕票”，违规提拔又怕出问题，只好给人搞个容易的“肥缺”（副职），多一个少一个都无所谓，最起码不会踩红线犯错误。 （三）解决问题的对策 第一，制度管人，法律治事，真正让法律使想犯错误的人不敢犯错，让制度使有机会犯错的人犯不了错，让正义使有机会犯错的人不愿犯错，让道德使犯了错的人自已认错，让良心使犯了错的人感到忏悔和自责。用法律和制度去约束手中的权力，改变权大于法，人管制度的本末倒置的现象，科学设置机构编制数额，精兵简政，不因事设庙，因事设人，建立高效的干部队伍。 第二，寻求良方，深化人事干部制度改革，标本兼治。对非法设置的机构和副职一律砍掉，新提拨副职采取竞争上岗，公平竞争，能者上庸者下。公生明，廉生威，只有公开用人条件，公开缺位职数，公开选拨程序，公开公平竞争，公案例分析报告范文篇三：2014案例分析报告的写作 案例分析报告的写作 ? 前言 n 摘要/什么企业/供应链/主要问题/解决方案 ? 背景分析 n 根据案例的情况 n 产品分析/供应链类型/市场环境分析/企业战略分析/供应链结构/SCOR模型/供应链绩效/ABC分析 ? 识别问题并要点分析 n 现状中存在的问题是什么 n 对问题进行分析 n 得出结论：问题的根本原因是什么 ? 改进建议与方案 n 针对提出的问题 n 改进建议/方案/措施 n 必要时对建议或方案进行评估与评价 ? 结语 流程、库存管理）等方面来找问题。如果是供应链案例，可以从可靠性，反应性，柔性，成本，效率（如信息系统、供应链流程、库存管理），对企业产品或市场战略的支持性等方面找问题，至少60分钟写作，还有10分钟可以欣赏一下其他没有写完同学的窘态。 5.另外，前言需要精炼、清晰。背景分析不用写太多，本部分不一定要完全按照框架和范文的写法，可以灵活地结合案例来分析企业的现状，产品特点，企业战略，行业背景，供应链的类型、结构、绩效等，最好使用一种案例分析工具（见本资料第三部分，如分析竞争情况可用波特五力，分析供应链现状可用SCOR）。我们需要尽量把更多的时间和篇幅放在识别问题、分析原因及提出建议等方面。至少需要预留45分钟用于这三部分的写作。 6. 以下为两篇案例分析报告的范文供参考，第一篇是针对供应链方面的案例（具体案例见所发资料或电子邮箱内模拟试题案例2，考试中供应链案例出现的概率相对要大一些，应重点复习），第二篇是针对采购方面的案例（具体案例见书P107 石化采购管理分析） GE石化采购管理案例分析报告第一部分 前言 GE石化公司成立于1975年，隶属于中国石油天然气股份有限公司，经过30多年的建设和发展，现在已经成长为集石油、天然气、炼油化工与油气销售为一体的大型石油天然气企业，是中国石油战略生产和再加工基地。 GE石化公司在采购管理环节中碰到的主要问题是：采购成本高、采购效率低下、采购物资的质量不稳定等。 本案例分析报告的目的在于针对GE石化公司采购管理环节中的主要问题分析原因，并提出相关建议和改进方案，帮助公司解决采购管理中出现的问题。 本报告一共包括六个部分：前言、案例背景分析，问题识别与分析、问题原因分析及根本原因确定、建议、。 第二部分 案例背景分析(现状描述与分析) 1) 企业与行业背景分析 1）GE石化生产区域广阔、产品品种复杂多样，故所需物资也相应的品种多、规格杂，专用物资物资装配公司实行的是直线职能制组织结构，包括7个职能科室、4个直属单位和4个基层单位。采购物资涉及60个大类，上万种物资。公司目前正处于快速发展期，物资需求不稳定，有新项目投产的情况下，会增加所需材料数量，物资需求量也就随之扩大，物资供应经常出现供不应求的局面。 GE石化物资采购遵循供应商市场准入制度，市场准入实行动态管理和网络化管理，目前有供应商600多家。 3）采购流程分析 GE石化公司的物资采购流程为：基层单位采购-二级单位采购计划-物资计划科制定采购方案-二级单位及职能处室确认采购方案-采购控制(招投标)-物资采办部签订合同-公司审计部门审计-物资采办部通知供应商供货-二级库检验验收-三级门市库房验收-基层单位领用验货。第三部分 问题识别与分析 我们将从GE公司采购的成本、效率、质量、响应速度等角度识别其面临的主要问题。 结合案例情境，通过对以上几个方面的分析，GE公司采购管理中面临的主要问题为： 1）采购成本高，包括采购费用、产品成本、进货费用、仓储费用、流动资金占用费用、管理费用等。这是属于采购成本问题。 2）采购效率低下，机构重复，层层监督，采购部门内部没有对不同的物品进行有效分类，采购程序不合理，资源浪费，另外与供应商之间缺乏合作，很多时间浪费在解决日期问题上。这是属于采购效率的问题。 3）采购物资的质量不稳定，供应商对产品偷工减料，使产品的使用寿命缩短。这是属于采购中质量的问题。 4）采购与生产脱节，对生产单位需求的响应速度慢。这是属于采购职能对需求的响应速度方面的问题。 第四部分 问题原因分析及根本原因确定 1）问题原因分析 （1）造成成本问题的基本原因如下： GE石化公司采用集中/分散的采购模式，一项物资多部门，多批次采购，不能形成批量，批量小，就造成采购价格高。 库存储备量大，积压严重也是成本居高不下的原因。 采购部门事后物资检验，需要支出大量的物资检验费用。 （2）造成效率问题的基本原因如下： 没有对采购物品进行有效的分类,对几百万的设备与几元钱的螺丝采取同样的程序,一方面造成采购资源的浪费,另一方面在有限的采购资源的情况下造成采购效率低下。 机构重复，层层监督，一个合同需要多个部门反复审批两三次，人为地延长了采购周期。 供应商与采购部门由于缺乏合作与协调，这种缺乏合作气氛的环境增加了运营中的不确定性，造成工作效率低下。 （3）造成质量问题的基本原因是：采购部门只是对产品质量进行事后的把关且质量控制的难度大，缺少对供应商的选择评价体系，没有与供应商建立合作关系。 （4）对生产单位的响应速度慢的基本原因是：供应商与采购部门缺乏及时有效的信息反馈，没有与主要供应商建立起战略合作伙伴关系。 2）根本原因确定 综合以上分析，虽然GE石化公司在采购管理中所面临的问题是复杂多样的，但最根本的原因在于： （1）采购组织结构不合理，采购流程环节过多。 （2）缺乏先进信息技术对采购管理的有效支持。 （3）没有与核心供应商建立双赢与信任的战略合作伙伴关系。 第五部分 建议 1）调整采购组织结构，优化采购流程 目前GE石化公司采购机构设置重复，应该调整其组织结构，使其具备集中采购的优势和分散采购的灵活性，此外，公司还应该削减不必要的采购环节，改进层层监督、反复审批的采购制度，使采购流程更加简化。 2）采用先进的信息技术促进采购升级 采购绩效的提高离不开信息技术的支持，GE石化公司应该通过引进基于信息技术的采购系统，使采购与供应商之间的信息传递更加迅速和准确。 3）转变观念与核心供应商建立双赢与信任的战略伙伴关系GE石化公司应当摒弃传统的与供应商之间只是交易关系的落后观念，需要理顺与供应商之间的关系，与核心的供应商建立双赢与信任的战略合作伙伴关系。 4）控制和提升采购物资的质量 GE石化公司应当改变过去只是对采购物资进行事后检验的做法，对于产品质量，应改事后控制为事中控制，改事中控制为事先预防。 5）建立合理的供应商的选择评价体系 不但选择供应商成为公司合作伙伴时需要系统的评价指标体系，对于合作过程当中的供应商也应当有综合的绩效考核指标体系。 6）对采购物品进行有效的分类和管理 需要根据采购物品的四个象限对采购物品进行分类，分为战略物品、杠杆物品、一般物品和瓶颈物品，并进行有针对性的管理。 第六部分 总结 综上所述，GE石化公司在采购管理中所面临的问题的根本原因在于采购组织结构与采购流程不合理。且缺乏先进的信息技术对采购管理的有效支持。因此，主要的解决方案在于调整采购组织结构，优化采购流程，另需引入先进的信息技术，改善信息系统。相信经过这些改进，将能有效解决公司目前采购管理中的主要问题，且有助于提高公司的采购管理水平。 为GE公司的采购与供应商管理 写一篇案例分析 1. 前言 包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a 企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等 b 案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？ GE公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。 GE公司在采购与供应链管理环节主要问题是： 销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。 销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。 采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低生产成本。 供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应。 与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。 生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上品种更换的频率。 运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路安排与制定装载计划，合理安排运输线路。 绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。 2. 现状描述（要求描述精确） a 企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】