工程管理部主导流程

项目管理部领导流程项目管理部领导流程1一、项目管理流程4二、工程图纸设计管理流程10三、设计及施工图完成后二次设计管理流程12四、设计施工图阅读及交底管理流程14五、施工组织设计(方案)审批管理流程17六.配置标准和销售图表管理流程20七、工程质量管理流程23八、项目进度管理流程28九、工程安全、文明施工管理流程31十、客户房屋改造管理流程36十一、工程监理管理流程39十二、工程建设月报/季报编制及管理流程46十三、分户检验管理流程48十四、项目验收管理流程49第十五条、竣工移交财产和房屋所有人预付54十六、物业维修管理流程的完成58十七、室内装饰设计方案管理流程61十八、室内装饰设计管理流程63十九、装饰工程施工管理流程65二十、景观工程设计管理流程70二十一、智能系统工程管理流程73二十二、园林工程施工管理流程78二十三、建设项目目标成本控制管理流程92二十四、工程招标管理流程100二十五、合同管理流程123二十六、工程变更管理流程131二十七、现场收件人签证管理流程137二十八、项目支付审批管理流程142二十九、工程结算(决策)管理流程144三十、集团物资(设备)战略采购管理流程14931.材料和设备供应商选择流程155三十二、材料设备招标管理流程158三十三、材料设备采购实施流程166其他项目管理操作指南一、规划许可证、施工许可证、施工图审查意见、消防审查意见、防雷审查意见、开发建设批准文件颁发172管理导则二。水溢出检查和管理操作指南172三、智能工程质量验收导则172四.分项工程(如样板房、花园、单元厅等)的实施和管理指南。)184五、销售用管理导则的实施186六、房屋预售、物业面积管理指引186七、办理平行受理手续管理导则191八、竣工物业房屋维修管理导则197九、工程会议管理导则200十、通知、函件管理指引202工程管理部工艺附件203附件1金科集团建设项目施工组织设计(方案)申请表203附件2施工组织设计(方案)修订报告表205附件3金科住宅(或商业或地下车库停车位)配置标准206附件4重庆金科集团精装修房分配标准207附录5 项目工程建设大纲标准目录210附件6单位项目组织实施计划表212附件7房屋改造申请214附件8建设工程监理计划(主要内容模式)216附件9建设工程监理月报(范本)216附件10 工程建设月/季报标准版本218附件11向相关部门交付房屋以完成工作的计划和安排230附件12提前接待申请表234附件13竣工物业质量保证统计236附件14竣工物业维护责任审批表238附件15竣工物业维修整改记录表239附录16景观设计合同240附件17项目设计任务书251附件18概念综合评审意见表254附件19方案评审意见表254附件20工程变更会签及实施结果验证表255附表21现场接收器257的应用附表22挖(钻)孔接桩方记录表(官方签证审查)259附表23一般签证(槽)收据记录表(官方签证审查)262附表24:现场接收文件263附表25年项目形象进度确认表266附表26公司附表36供应商检查和评估表(三)282附表37合格供应商检验清单283附表38材料(设备)供应商绩效评估表285附表39合格绩效供应商列表287特别提示：这一领导过程是根据各附属房地产公司的一般部门和人员编制而建立的。如由重庆金科房地产设计开发部等专职人员或无设计联系人设置，则按部门相应职责和岗位相应职责进行管理。一、项目管理流程(一)项目管理流程图1.目的确保项目建设的全过程处于受控状态，以最合理的方式控制项目的质量、进度、成本和资源。2.适用范围适用于开发项目建设全过程的管理和控制。3.术语和定义3.1项目工程管理：指为成功实现项目目标而进行的全过程、全方位的策划、组织、协调和控制。3.2项目供应商：指为项目提供材料、设备、监理和施工服务的组织或个人，如供应商、承包商和监理单位。3.3总承包商：主体工程土建及安装工程总承包商。3.4分包商：子项目承包商。3.5承包商：总承包商和分包商统称为承包商。3.6供应商：材料和设备供应商。3.7三环一杆：三环是指水、电、路三环，一平是指施工现场的平整。4.责任4.1物业公司工程部(1)项目前期材料和场地准备；(2)项目工程建设大纲的准备；(3)负责履行项目合同；(4)负责监督监督机构监督过程的规范化；(5)负责项目进度的统筹安排和协调；(6)带头解决项目管理中的工程技术问题，为施工过程提供技术支持和配合；(7)负责施工过程中所有承包商的现场协调；(8)负责组织承包商的检查；(9)负责竣工验收，组织承包商参加各阶段的专项验收；(10)编制项目实施后评价报告。4.2物业公司成本控制部(一)组织场地平整单位投标；(二)组织监理单位投标；(三)组织承包商投标；(4)负责材料(设备)的投标；提供材料(设备)样品，建立并维护样品库；(5)负责现场收件人的签证处理；(6)负责竣工结算；(7)编制项目建筑安装成本评估报告。4.3物业公司开发部(重庆金科设计开发部)(1)负责办理项目全过程的相关手续。4.4工程管理部(1)编制和修订集团项目管理体系，按照体系要求监督、指导和服务项目建设过程；(2)参与重大工程技术问题的处理；(3)首次参与涉及新材料、新技术、新工艺项目及类似设备的技术要求的评审。4.5附属房地产公司的工程监理机构(1)负责管理各承包商的进度、质量和安全文明施工；(2)负责组织各分项工程的验收、功能试验验收和竣工预验收；(3)监督工程、材料和设备合同的执行；(4)编制项目监理评估报告。4.6关联公司销售部准备项目销售评估报告。5.生产过程说明2.5.1项目实施准备(1)附属房地产公司工程部根据公司计划管理领导小组制定的公司项目开发节点控制计划(一级计划，小组)和项目开发指导书(二级计划，区域公司)，结合项目实际情况，编制项目工程进度计划(三级计划，项目公司)；(2)工程部门(5)所属房地产公司全成本领导小组执行组长组织编制工程承包商选择流程，指导项目建设全过程的成本控制；(6)所属房地产公司工程部组织编制工程施工组织设计（方案）审核流程，指导项目建设全过程；(7)所属房地产公司开发部(重庆金科设计开发部)负责办理项目建设的各项手续，为项目建设提供法律依据；(8)集团规划设计部(重庆金科设计开发部)负责提供专业施工图纸，确保项目建设顺利进行。(9)所属房地产公司成本控制部组织“三通一平”招标或委托，按照项目目标成本进行项目前期工作；(10)所属房地产公司工程部组织相关部门(即成本控制部、监理机构、工程部专业工程师)向施工单位进行合同交底，并形成交底记录；(11)三通一平工程的承包方按进度组织施工，监理单位对施工质量进行监督，工程监理单位在施工完成后组织验收；(12)房地产公司成本控制部根据已完成的施工图纸组织完成总承包、监理和分包单位的投标，并签订工程合同；(13)所属房地产公司工程部组织对总承包商、监理和分包商提供的项目工程建设大纲和项目工程管理流程的评审；(14)所属房地产公司工程部组织阅读施工图纸，为造价控制部组织投标提供详细、准确的图纸。开工前，应再次组织建设单位、监理单位、设计单位和造价控制部门参加图纸会审。规划设计部门随机参与，形成联合评审总结。2.5.2项目实施阶段(1)基础施工阶段(1)所属房地产公司工程部负责组织所属房地产公司工程部、设计单位、监理机构、造价控制部的设计管理人员，结合项目本身及周边条件，对地质勘察报告进行分析，确定土方开挖及护坡方案；(2)所属房地产公司工程部负责履行土方基础分项工程合同和施工监理合同。通过施工监督机构监控施工过程；(3)基础工程竣工后，项目监理组织勘察单位、质量监督组织、所属房地产公司工程部、设计单位、承包商等。项目的订单受理。(2)主体工程施工(1)房地产公司工程部负责履行施工总承包合同和施工监理合同；(2)监理机构负责根据政府法律、法规和合同要求提供施工监理服务，并对承包商和供应商的过程和产品进行监控，包括质量管理、进度管理和安全文明施工管理；a)工艺验收、材料和设备验收、材料检验；b)定期组织周会、月会、专题会及分部分项验收；c)法律法规要求的发行说明、各种批文和签署文件。(3)所属房地产公司工程部负责组织现场图纸会审和监理机构的监理过程标准化监控；(4)项目的具体工作要求如下：a)计划管理：按施工组织设计执行。b)项目必须取得施工许可证才能开工，并必须符合下列条件：合同已在网上获得批准；低施工图读数分钟h(2)如有配合销售的要求，房地产公司工程部应将确定的销售合作计划书面通知监理机构和承包商；(3)销售协调计划一经确定，公司任何部门无权单独更改计划时间。如因特殊情况需要变更计划，需经所属房地产公司总经理批准后，报集团总裁批准。(5)竣工验收(1)由项目监理组织所有参建单位对竣工工程进行预验收；(2)由项目工程部组织所有参建单位完成工程竣工综合验收；(3)项目监理机构负责组织相关单位(部门)对已完成的项目进行分户质量检查，详见监理实施细则。2.5.3项目后评估阶段(1)物业交付后，由所属房地产公司全成本领导小组组长组织相关部门对项目目标成本的执行情况进行评估，并编制评估报告；(2)物业交付后，由所属房地产公司的成本控制部负责对项目的目标成本进行评估，并编制评估报告；(3)物业交付后，由关联房地产公司销售部负责对项目营销全过程进行评估，并编写评估报告；(4)物业交付后，物业公司工程部负责对项目实施的全过程进行评估，并编写评估报告；(5)物业交付后，项目监理机构负责对项目监理的全过程进行评估，并编写评估报告；上述部门(机构)将评估报告上报公司工程总监和总经理审批，为新项目提供决策依据。二、工程图纸管理流程1.目的规范建设项目开发全过程中图纸设计管理的职责和流程，确保其有效性和保密性。2.适用范围关联公司开发项目从方案设计到竣工验收的全过程。3.术语和定义不4.责任4.1附属房地产公司的设计管理人员负责工程图纸的管理和发放；4.2集团规划设计部：在项目的各个阶段为附属房地产公司提供工程图纸支持。5.工程图管理流程描述5.1集团规划设计部和房地产公司设计总监根据上述过程中约定的图纸数量，向相关部门提供签字盖章的图纸。5.1.1所有图纸应标明项目、专业、图纸名称、图纸编号、版本和图纸日期，并应有完整的签字盖章程序和施工图目录。5.1.2提交到项目现场进行施工管理和成本核算的施工图纸应按原图纸装订成册。5.1.3工程图纸电子版的要求(1)施工图和竣工图需要移交计算机辅助设计电子文件，必须