论信息系统时间管理

论项目的时间管理.摘要： 2010年我有幸参加了国家海事局监管指挥系统的开发，担任项目经理一职，负责确定 项目进度计划，进行进度控制、监督和协调。该系统是在电子海图平台上整合原有的基础业务数据（船舶、船员、危险货物、行政处罚），显示于DLP大屏幕拼接投影，并通过视频会议系统与各市局相连，为海上搜救决策提供辅助，项目于11年2月招标，4月签订合同，11年12月试运行， 12年5月通过验收，总投资7 80万。正文：2011年，我有幸参加国家海事局监管指挥系统的建设，担任项目经理一职，负责确定。该项目是11年2月招标，4月签合同，正式进入建设阶段，合同价是780 万。根据合同的约定，11 年12月试运行，12年5月验收。该项目总共含7个子系统：电子海图平台、数据交换平台、内外网（网络安全）、海上辅助决策、溢油漂移应急、大屏幕拼接投影、视频会议系统。主要实现在海图上整合原有的基础业务数据（船舶、船员、危险货物、行政处罚），显示于DLP大屏幕拼接投影上，并通过视频会议与各市局相连。当发生海难时，可在海图上点击遇难船只，获取船舶基本信息；船舶签证、查验等动态信息；船上船员及其所接受过的所有专业培训的信息，并根据要求，以遇难船为中心，划定半径，选择半径范围内有施救能力的船舶，通过 VHF指挥过往船舶进行施救，对海上搜救起到了辅助决策的作用。众所周知，项目时间管理是项目的重要方面，需要精心策划，严密开展。这是因为一方面一个信息系统项目，合同对项目完成的时间有明确的要求；另一方面，项目时间受诸多因素制约，存在不确定性和失控的可能。要保证项目按期完成，就要关注项目时间，开展项目时间管理。时间管理主要是制定好确实可行的计划，并实时监控和跟踪，并及时调整，最终达到按时保质的完成项目任务。项目时间管理包括六个过程：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划以及进度控制。活动定义是活动识别和归档的过程，利用 WBS的技术得出活动清单、里程碑清单；活动排序是确定工作之间的依赖关系，用箭线图等方法确定活动是平行，顺序还是搭接的依赖关系；活动资源估算是是决定需要什么样的资源、什么时候需要，数量多少；活动历时估算一就是对各活动所需时间和项目整体时间的估算过程，通常采用专家判断、类比估算法等等进行估算，当有历史经验时，多采用L0C或类比法，没有历史经验时，采用De1phi或功能点估计法；制定时间计划、时间控制六个部分。制定进度计划一就是以计划形式决定项目各活动的开始和完成的日期的过程。进度控制一就是依据进度计划对项目实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成的过程。因为本项目是全国海事系统第一家在海图平台上叠加各业务信息，对于我们公司也是第一次尝试，项目中又有其他的两家设备供应商。因此如何将来自不同公司的开发人员融合在一起，采用全新的技术，在限定的时间里完成项目，对我来说是一个挑战。在项目时间管理和进度控制上，我采取以下几方面措施来解决了时间管理中经常出现的问题：1. 项目活动定义，合理估算项目的工作量及技术难度 每个项目经理都会制定进度计划，可实际中40% 以上的计划都是不具有可行性和可操作性的？这是因为很多时候，项目经理仅凭借个人经验值对项目进行估算，或迫于进度压力在需求不明确情况下采用倒推法对项目各阶段进行时间上的定义，从而使进度计划与实际操作脱节。特别是在没有历史经验可借鉴的情况下，应邀请相关的专家对项目的活动进行定义和时间估算，尽量减少估算不准确引起的进度不合理，保证进度计划在这个项目中具有可行性和可操作性。 在本项目是海事系统首家在电子海图平台上叠加各基础业务数据（船舶、船员、危险货物、行政执法），没有历史经验可借鉴。我们采用功能点估计法和De1phi相结合进行历时估算，邀请大连和上海海事大学有关海图方面的教授，根据每个子系统活动输入、输出、查询、文件和外部接口，以1：4：1的比例取乐观、最有可能、悲观三种可能进行计算，在计算完L0C后，我们再比对每个功能块的值，如果相差较大就重新复查。 在技术上，海图平台、搜救辅助决策、溢油漂移都是专业性很强的系统。通过分析我们认为各系统的数据交互技术难度相对大，明确尽量减少系统交互的环节，以中介模式而不是网状模式进行数据共享。努力寻找与其他交换平台的共同点，最大程度的类似。对不确定性的因素，找出最大的确定度，安排经验丰富的工程师，并留有充裕的时间。 针对总工期是8个月的制约，我们制定了一个详细地进度计划表，特别是对交换平台这个技术难点上留有1个月的冗余时间。后来的事实证明，项目模块工作量估算值准确率达80% 。且技术难点“交换平台”在技术能力强的工程师的集体攻关下，比原计划快了15天完成单元测试。 2、随时了解项目进度，必要时调整进度表： 在项目实施中，经常出现项目经理信心满满的以为项目按进度进行，可等到最后才发现还有好多工作没完成时间却不够的情况。归结原因，不外乎两点。一是由于项目经理手中的进度数据不准确，没有反映真实的项目进展，数据很大程度来源于项目已发生时间占据整个项目时间的比例来估算。二是因为项目经理没有采取有效手段对项目进行实时的监督和控制。 本项目用户方在异地，且还有视频系统和DLP两家供货商，我司是软件开发兼项目总集成。我们在公司的网站上开辟本项目的沟通平台，及时掌握驻地工程师准确的实际进度，及时采取有效的手段协调两家供货商的实施进度，使其服从整个项目的进度。 驻地工程师按规定每日将时间进度及遇到的问题反馈回总部。对需要修改的变更，经总部分析后，确定修改意见和时间安排，反馈给驻地工程师，让其通报用户。 平台还方便两供应商与我司的沟通，按规定，现场施工前每周提供进度报告，实施期间每日提供进度报告，以便对出现的问题及时采取解决措施。如在DLP安装时，由于现场的电力支持系统未及时到位，导致无法按进度进行安装，而厂家工程师已到场。根据日报，我们及时发现这个问题。并比对进度计划表，发现紧接着有培训的计划。我们与用户负责人协商，及时调整进度计划，将后期的2天培训计划提前，挽回了可能被耽误的时间。 3、针对电子政务特点，采取灵活措施，避免进度的人为拖延 电子政务必然存在办事拖 ，需求变更频繁；用户常出差，无法及时确认阶段目标等影响建设进度，这是由于政府部门的固有特点。在项目立项之前，我们已经意识到这个特点，并采取了措施，如说服甲方，由我们公司负责在其现有0A系统上搭建全省“故障报告系统“利用其畅通的三级内部专网，通过该系统实现海事处、市局、省局三级及时提需求，提建议。通过该系统，当签字人员出差时，将需要签字的文档体现在0A系统的“待办事宜”中，他通过远程登录时立即看见，促使其及时回复。 同时我们还建立联席评审会议制度。特别邀请负责业务和信息的局领导以专家的身份参加会议，在会上对提出的过滤后的变更进行评审，并将评审专家意见及时发布“故障报告系统”上。由于局领导亲自参与并拍板，有效地抑制了后期的需求反复，保证了项目的进度。 实践证明，虽然搭建该系统花费了我们4天时间，但该系统启用后，使所有用户及时了解动态，也使我们及时掌握用户的需求变更，尽快结合软件开发。并减少因客户出差耽误确认的现象，实现了双赢。 在项目中，我们也发现了一些不足之处，因为没有历时经验，对系统规模和复杂程度心中没底，项目计划阶段，对模块细分程度的掌握太细，导致工作量剧增，而准确率没有因此提高多少，得不偿失。针对