营销大讲堂-奇瑞和其他中国企业的未来在哪里

高产出，低利润奇瑞汽车公司可能是目前中国成长速度最快的公司。从1998年的零产量到去年将近40万辆的年产量，奇瑞以惊人的速度扩张着它的产能。奇瑞正在动工的新装配生产线将使它今年的年产达到70万，比2007年同期增长75。糟糕的是，奇瑞未能做到像增加产能一样迅速建立起自己的品牌。事实上，生产车辆本身赚不了钱，赚钱赢利靠的是创建品牌。拿美国的通用汽车来说，通用曾是全球最大的汽车企业，在美国汽车市场一度占有52的市场份额。通用公司过去两年里的产量是辆，亏损累计125亿美元。（也就是说，通用每生产一辆车就亏损735美元。）连通用都不能靠生产来盈利，奇瑞又怎么能做到呢？答案其实也很简单：奇瑞生产汽车的成本比其它国家的汽车生产商要低很多。据美国报纸的报道，奇瑞的初级工程师年薪约为6000美元，通用同样职位的工程师的收入要比中国同行多出10倍。奇瑞生产线工人每小时的工价是1美元多一点，通用的装配线工人每小时的收入是他们的20倍。奇瑞结合了低工资和大量投资这两个因素，这种运营模式也是中国很多其他行业推动工业革命前进的做法，汽车和消费者电子产品就是其中的两个。然而这种经营注定是不能持续太久的。一个成功的工业革命迟早会实现生活水准和工资收入的全面提高。这不也正是中国企业、中国人民和中国政府的目标吗？今天的努力工作是为了更美好的明天。但除非奇瑞和其他类似奇瑞的企业开始思考“品牌”而不是“低成本”，否则这个美好的明天就不可能到来。 聚焦品牌的营销力幸运的是创建品牌并不像大多数中国企业想象的那么难，要做的是成为消费者心智中某个品类的代表。不妨从消费者的角度来看汽车品牌：在美国，如果人们想买一辆便宜的汽车，他们第一个想到的品牌是“现代”。可靠的汽车：丰田。运动休闲车：吉普。厢式旅行车：克莱斯勒。驾驶的乐趣：宝马。安全的汽车：沃尔沃。昂贵的汽车：雷克萨斯。有名望的汽车：奔驰。跑车：保时捷。虽然有通过生产不同款型的汽车来推出强大品牌的可能性，但难度近乎登天。丰田几乎是唯一一个完成这一壮举的汽车制造商。（丰田的成功还来源于它采用了多品牌的战略，例如在豪华车市场上使用了独立的雷克萨斯品牌）更好的方法是在市场上只推出一款汽车（或至少是一个具备相似特质的汽车系列）。卖单款车型就是力量，最好的例子莫过于大众汽车公司。大众甲壳虫1950年登陆美国市场只卖一个款，只卖一种价格：一开始是1545美元，标准化配置，顾客无需额外购买任何设备。大众聚焦单款车型，多年来不断更新换代。他们的汽车价格虽然便宜，但十分可靠，大众很快被誉为“体积小，外观普通，性能可靠”，销售突飞猛进。1968年，大众在美国市场上卖出辆汽车，在进口车里是销售冠军，销量是亚军的7倍。值得注意的是，大众在美国汽车市场的份额大部分来自甲壳虫这一单款车型的销售，大众在美国还卖一种小型面包车，但其销量只占到总销售额的9。 大众不得不为产品扩张买单取得成功之后，大众接下来会怎么做呢？和大多数汽车企业做的一样（也和绝大多数企业做的一样），它开始扩大生产线，除了甲壳虫和它的替代车款，大众推出更大、更贵的轿车、跑车和吉普车。车型多了，销量反而上不去。事实上，在过去几十年中，大众在美国的市场份额逐年减少，从1968年的5.2%下滑到去年的1.4%。大众是什么？大众曾经是“体积小，外观普通，性能可靠”的汽车。但现在，大众几乎什么都做小的、大的、便宜的、昂贵的卖产品怎么能赚钱呢？能赚钱的是卖品牌。现在，大众品牌不再代表任何东西。大众最近推出命名为“辉腾”的高档车款，购车族都吓呆了，“十万美元的大众？”谁会相信呢。虽然好评如潮：“秉承大众制造工艺，十万美元的辉腾是其祖先“甲壳虫”的一个巨大进化。”一本相当有影响的杂志这样写道，“事实上，它可能是当今汽车市场上最引人注目的高档汽车。”，文章继续写到：“说到缺点，辉腾的小瑕疵只有两处：一是汽车格栅上有大众标志，二是车尾箱上还是有大众标志”。“辉腾”的销售成绩不理想，最后更被撤出美国市场。从报纸的报道我们可以看出，大众为辉腾这个错付出的代价实在太大了。 土星失败的真相我们经常可以在其他企业身上看到大众的故事一次又一次地上演，通用的土星就是其中一次。土星推出的第一个车款S系列获得巨大成功。土星经销商连续几年平均销售业绩都超过了其他品牌。（以1996年为例，平均每个土星经销商卖出776辆，本田经销商平均业绩为684辆，丰田是606辆，雪佛兰仅为237辆。）但土星的顾客在年纪大一点手头宽裕一点之后会怎么做呢？毕竟S系列是相对便宜的小型轿车。这不是问题，土星公司管理层大手一挥，决定推出更大更贵的L系列， “土星的又一大件事”。这并不是一着好棋。S系列（小土星）因为车型过时导致销售下滑，L系列（大土星）的销售也不容乐观，因为潜在客户觉得“土星卖这个价钱的话实在太贵了”。多年前我应邀到标志汽车公司的巴黎总部，与标致公司的管理层对标致是否在美国推出404车型进行过同样的争论。我认为“之前的标志403已经卖得很好，为什么要推出更贵的新车？”（应该坚持标志403的价位和车型，并对其进行升级）。他们最终还是推出了404，两个车型在同一展厅销售。结果不出所料，标志整体销售开始走下坡。今天的土星也难逃厄运。土星品牌显赫一时，现在却举步维艰，集团总裁改行去卖船，长期合作的广告公司也遭解雇。去年，土星经销商的平均销售额为520辆，丰田是1821辆，雷克萨斯是1479辆。车型多并不意味着销售能跟着提高，反而增加了内部成本支出，丧失对外推出品牌的机会。对人生刚刚起步的年轻单身人士而言，土星是一个不错的选择，但随着年龄增长，职位提升，收入更多的时候，你还想再买一辆价格更贵的土星吗？就我所知，包括我女儿同时也是合伙人劳拉在内，大多数年轻人更倾向于去买一辆宝马。你的人生越往上走，你希望你选择的品牌能反映出你的人生新气象。结了婚生了小孩以后你又怎么想呢？你会想让家人挤进Saturn Vue（土星的运动休闲车）吗？大多数年轻人更愿意花钱买沃尔沃，因为沃尔沃的广告说，沃尔沃关心你的家人安全。按照人生的一般规律，接着你会离婚，然后呢？留给妻子的是孩子和沃尔沃，这时候你会去买一辆法拉利。这就是我们所说的“生命的阶梯”，人们证明自己步入新阶段的方法不是购买同一品牌更昂贵的产品，而是购买新的高档品牌，但企业却试图让消费者守住你们的品牌不放，费尽心机的推出更高档、更大的车。土星原本应该怎么做？我们建议它聚焦“入门车”的定位。不要试图用L系列对S系列做补充，要做的是对S系列进行更新，而且这种更新应该经常进行。或许路对面的草长得更嫩，但如果经常对脚下的这片土地施肥耕耘，你也可以种出更强大的品牌。不要试图抓着你的顾客不放，你无法阻止他们在生命的阶梯上移动。放手让那些曾经是你顾客的人走吧，让他们去到人生更高的层次。你的更好的选择是让你的品牌占据顾客“生命阶梯”的某一节上，成为首选，这样当消费者移动到那里的时候，自然就选择了你。 重要的不是销售额而是认知为什么汽车企业还是想着怎么去增加新车型呢？因为他们以为这样做能增加销量。但从长远来看，企业最重要的不是销售额而是消费者的认知。许多公司现有的销售额都很可观，但消费者对它们的认知几乎为零。认知上的弱势最终将削弱公司的销售和经济优势。以美国市场的两个领导汽车品牌雪佛兰和福特为例。 这两个品牌每年卖出的汽车和卡车都上百万，但它们都是弱势品牌，为什么呢？理由有三：(1)人们在高速公路上会看到雪佛兰和福特的数量比其他品牌都多得多。开雪佛兰和福特的人决定买它们的时候，第一想到的是：我也可以买另一辆跟它差不多的车啊。为什么呢？也许是希望得到更多的贴换金，也有可能因为他（她）跟那辆车的销售人员关系很好，或者是那种车的经销商离得更近。(2)雪佛兰和福特有更多的经销商，雪佛兰有4063个，福特有 3711个，而丰田只有1224个。这样的话，丰田经销商的平均销售额比雪佛兰的三倍还多就不足为奇了。(3)雪佛兰和福特的经销商能拿到更多回扣。在最近一个月，通用经销商平均每卖出一辆车可得到3858美元的奖励，福特为3410美元，而所有的日本生产商给的奖励总共才每辆车929美元。数年前，通用汽车公司聘请罗伯特鲁兹 (克莱斯勒和福特的前任执行官)改进GM汽车的设计和性能，他确实做到了。新款的通用车型大受报纸和汽车杂志的好评。事实上，问题不在于汽车本身，而在于通用的品牌建设。当年通用占据整整半个美国汽车市场，彼时它的品牌策略很有竞争力。雪佛兰是通用推出的入门级车型，往上是旁蒂克、奥斯莫比尔、别克和卡迪拉克。今天，除了卡迪拉克，通用的品牌建设阶梯已经消失无踪。通用对雪佛兰、旁蒂克和别克做出的改革实际是走上了一条不归路，最后这三个品牌基本上变得一摸一样，内部自相残杀。现在通用的“入门级”汽车是什么？土星还是雪佛兰？答案是两者都是。这不是一个好的营销战略。几年前，我应邀造访通用汽车的别克公司，参观设计工作室的时候我问：“他们在做什么？”有人回答说：“他们在设计入门级别克。” “入门级？”我有些困惑，“那不是雪佛兰吗？” 给奇瑞的几点建议奇瑞（以及其它中国企业）可以从这些汽车企业身上吸取哪些教训？以奇瑞为例，我们有几点建议：(1)聚焦于单款车型。也许它是QQ，也许它还在画图阶段，但这不是今天奇瑞的管理层想要的。美国的报纸报道说，奇瑞工程师正在开发40到50款新车型，至少有10款准备今年投入生产，此外，公司也在开发三种新型引擎。这真是一个悲剧性的错误。做品牌不是靠填满生产线来完成的，相反，它靠的是聚焦单款的车型。此外，奇瑞与克莱斯勒公司签订协议，以“道奇”为品牌名生产汽车在拉丁美洲出售。忘了道奇吧。生产汽车是赚不了钱的，能让你赚钱的是创建品牌。奇瑞应该集中精力生产以自己的品牌名命名的汽车。（2)聚焦一个更好的名字。在今天的市场上，全球化品牌需要有一个全球化的名字。全球化的名字意味着它能在世界第二大语言英语行得通。它不