方案产生与决策创意讲义(ppt 34页).ppt

第六章方案產生與決策創意,授課教授:陳細鈿博士,決策分析DecisionAnalysis,序論,一般的決策者在面臨決策問題時，通常以現有的選擇方案進行比較與評估，專注於現有方案的選取，因而產生了現成偏差（availabilitybias），產生既存狀態的偏差除了用好的決策模式進行有效的評估方案外，放大方案思考的視界並發揮決策創意亦是提升決策品質的好方法選取方案時，應注意下列三點原則：未納入考慮的方案，就不可能被會選取。因此忽略方案產生的重要會導致未被考慮的選擇方案可能比現存好不管可供選擇的方案有多少，都比不上一個好方案，因為最後的決策必然是其中的一個。也就是說，如果可供選擇的方案與目標沒有合理的搭配，則未必能選出其中最好的千萬不要將自己侷限在有限的方案和思考方向中，因而限制方案產生的範圍,大綱,創意產生的概念和階段方案創新的思維方式產生較佳方案的關鍵方案的類型方案產生過程中可能發生的錯誤過濾過多方案的方案適可而止，進入下一個決策步驟結論,創意產生的概念和階段,方案產生過中最難突破的即是以創意產生方案，然而創意到底是什麼呢？創意是非常容易察覺，但是不能夠清楚定義，因為一旦創意被明確的定義，則此創意就可以被分析並進而系統化產生，如此將不復創意所強調的原創性Wallas(1926)提出創意產生的四個階段如下事前準備(preparation)蘊釀(incubation)靈光一現(illumination)驗證可行性(verification),方案創新的思維方式,方案產生的過程可分為三階段第一階段方案產生的過程中所思考的維度與範圍,同數學求解過程中之定義域(domain)的決定，當增加定義域或可行解的搜尋範圍,價值專注(Value-focusedThinking）相對於方案專注的思維方式，從目標的意義和努力方向推論所得到的方案，可以決定方案的相對價值目標層級（objectivehierarchy）與價值樹（valuetree）也可以提供決策者作為思考其他決策方案的工具決策者可以利用所建構的基本目標層級及相對應的評估屬性來刺激思考其他方案的可能性，亦即依據評估屬性所建立的向量空間，將方案構成的邊界（frontier）往外推移，如圖上所示,習慣領域,創新思維可採用的七種方法,價值專注,創意檢查表,譬喻聯想,策略產生表,群體決策技術,TRIZ法,習慣領域(HabitualDomains)每個人大腦所編碼、貯存的知識、經驗、思想、方法、技巧以及各種信息等，經過相當的時間以後，如果沒有重大事件的刺激，這個編碼和貯存的總體，將處於相對穩定的狀態習慣領域穩定後的表現具有雙重性質表明我們較為穩定的智慧和經驗，反映我們的工作較為成熟和老練，有助於我們提高效率和效果可能阻礙新信息的進入和接受，容易產生守舊思想，缺乏創新精神習慣領域可以透過虛心學習的態度以及升高一層觀察思考、自我前後比較、事物相互聯想、改變與事物有關的參考和以退求進等進行擴大。(游伯龍，1998),習慣領域,創新思維可採用的七種方法,價值專注,創意檢查表,譬喻聯想,策略產生表,群體決策技術,TRIZ法,習慣領域,創意檢查表（IdeaChecklists）利用創意檢查表進行有系統的檢討，涵蓋各種創意的來源及方案的範圍，以找出各種可能的方案Osborn(1963)激發創意的九個問題分述如下:創造其他用途引進新的意涵修正或改變既有方案放大既有方案縮小既有方案,取代重新排列反轉或顛倒既有方案組合,習慣領域,創新思維可採用的七種方法,價值專注,創意檢查表,譬喻聯想,策略產生表,群體決策技術,TRIZ法,創意檢查表,譬喻聯想（MetaphoricalThinking）可以幫助決策者從決策者過去的經歷，找尋類似於決策問題的經驗，提供解決方案的可能來源，人類的思考方式通常是藉著聯想的程序，因此遭遇決策問題時我們往往也以同樣的思考方式來處理遭遇的問題決策者應用譬喻聯想時，必須謹慎避免產生框架效應，在這種情況下，如果決策者有錯誤的聯想，提出的解決方案可能不是解決問題的最佳方案，這樣的思考方式有時候也限制了我們提出更富創意的決策方案的能力,習慣領域,創新思維可採用的七種方法,價值專注,創意檢查表,譬喻聯想,策略產生表,群體決策技術,TRIZ法,譬喻聯想,策略產生表（StrategyGenerationTable）策略產生表(Howard,1988)是藉著將解決方案的構成要件解構成元素後，藉著構成元素的不同組合方式以產生新的方案，固然有些組合而成的新方案可能不可行，但是透過不同組合嘗試以產生新的方案，其中有可能因而產生較好或從未想到的方案孫子兵法也說：戰勢不過奇正。奇正之變。不可勝窮也。正奇相生。如循環之無端。孰能窮之。,習慣領域,創新思維可採用的七種方法,價值專注,創意檢查表,譬喻聯想,策略產生表,群體決策技術,TRIZ法,策略產生表,策略產生表以整型方案示例,創新思維可採用的七種方法,習慣領域,價值專注,創意檢查表,譬喻聯想,策略產生表,群體決策技術,TRIZ法,策略產生表,群體決策技術(GroupDecisionTechnique)三個臭皮匠勝過一個諸葛亮正是群體決策的精神所在群體決策的方法可以用來產生新的方案腦力激盪法(Brainstorming)外名目群組技術（NominalGroupTechnique，簡稱NGT）德菲法(Delphimethod)等方法,習慣領域,創新思維可採用的七種方法,價值專注,創意檢查表,譬喻聯想,策略產生表,群體決策技術,TRIZ法,群體決策技術,TRIZ法蘇聯Altshuller在審閱二十萬件專利後，發覺工程上發明的模式是有跡可循，因此歸納出39個參數及40個原理，藉此將一個問題系統化，形成實用可行的創意原理，並以快速及效率化的運作流程，解決困難度高的工程或製造方面的問題TRIZ是解決問題的一種方法，其針對問題點的所在加以分析，並找出矛盾，再將矛盾分為物理矛盾與技術矛盾，進而採取不同的解決方式(Ahshuller,1996),習慣領域,創新思維可採用的七種方法,價值專注,創意檢查表,譬喻聯想,策略產生表,群體決策技術,TRIZ法,TRIZ法,產生較佳方案的關鍵,善用目標從目標的達成修正現有的解決方案並產生新的方案，期使最後決策更能符合目標挑戰（真實或假想）的限制較好的解決方案，應能突破決策問題的障礙，不管是已存在或可能存在的障礙。決策者不應受制於決策問題的障礙而劃地自限改變決策的遊戲規則面對全球化的競爭，很多企業不斷異軍突起，突破既有的產業遊戲規則，創造新的商業模式和解決方案,產生較佳方案的關鍵,高度靈感一個較佳的方案，絕對是需要創意，而創意的產生則仰賴強烈的靈感。故靈感是產生好方案不可少的元素之一以去年的網路公司來說，有些股價跌了一半，甚至跌到80%的也有，大部分面臨到裁員或關門倒閉的命運，但是即使身處於危機當中，還是有人不願消極的放棄任何機會，就算是快要垮了，他也向顧客招手說：我快要倒了，但是請來看看我豐富的內容！我認為機會是留給有希望並且肯堅持的人！,產生較佳方案的關鍵,發掘潛意識和更深層的思考有些時候決策者的潛意識中隱藏對決策問題的某些看法，然而卻被現實生活中的種種所束縛留給潛意識一些空白時間去醞釀思考重要的決策。有時讓思緒沉澱，什麼才是真正想要的？自然就會浮現出來奇美實業董事長許文龍先生，每週只花少許時間到辦公室處理公事，其他大多數的時間卻用在釣魚及樂器上，也許這樣的方式才有機會思想更重要的事情上反觀很多政治人物，忙於參加各種剪綵致詞等儀式性的表面工作，是否仍有時間靜下來好好思考重要的經世濟民大政方針呢？,產生較佳方案的關鍵,從經驗學習從自己的類似經驗，或是別人的經驗（報章雜誌、網路或學術文獻）中學習參考別人遇到相似情境時，如何產生較佳的決策方案，以及如何做決策的標竿學習（benchmarking），即是透過有系統的規劃，尋找不同領域最佳的學習對象和值得學習的項目,產生較佳方案的關鍵,專家意見許多成功的決策者都有很好的導師(mentor)可以提供忠告，但歷史上也有很多昏君不問蒼生問鬼神方案產生的思考方向也不應該排除某一些僅在某一種屬性上表現特別好的方案例子：戰國時代，公孫龍還在趙國先產生方案然後再評估切忌急著批判或妄下定論，在方案產生階段應避免先對方案做評估，以免排斥某種可能性,產生較佳方案的關鍵,不放棄尋求新方案在決策尚未定案之前，不管進行到決策過程的哪一步驟，都應該要繼續不斷地找尋其他可能的方案，不放棄任何一個可能產生更好的方案的機會，也就是騎驢找馬在決策分析過程的每一個步驟包括目標建構與方案產生都是一個反覆（iterative）的程序，切勿拘泥僵化於個別步驟,方案的類型,過程式的方案(ProcessAlternative)強調的就是決定某事件的決策過程方式，而不管經過此種決策後的結果例如，在群體決策時，決定祕密投票為決策的方式，然後尊重投票結果雙贏方案（Win-winalternative）有時不一定找對自己最有利的方案，而在解決方案中應預留空間給對手，製造雙贏的局面，預防失敗者（被擊敗的對手）採行報復行動，造成兩敗俱傷的局面身為受決策影響的人（stakeholders）應避免不同決策對手互相妥協，而形成寡佔或壟斷的局面,方案的類型,收集資訊的方案(Information-collectionalternative)暫時先不針對問題本身做決策，而是採用蒐集資訊的方案，以使之後真正的決策有更好的結果然而，為降低決策問題的不確定性，決策者往往需要付出代價以尋求更多的訊息買時間方案(Time-buyingalternative)買時間方案是暫時不做最後決定，而把決定的時間延後，等時機一到再決定決策者為了爭取將決定的時間期限延後，常常得付出額外的代價。所以決策者在做最後決定之前，可以邊走邊瞧,方案的類型,兩邊下注（Hedging）面對不確定性極高的決策與方案，決策者為避免決策結果的損失，故對所有可能情境下賭注，期望降低決策錯誤的損失例如，許多商人在投資政商關係時，往往兩邊下注，甚至三邊下注一般也都會同時分包給幾個合作伙伴，一方面避免過度依賴某一家而保持主導性；另一方面，也是避免把所有雞蛋放在同一個籃子裡序列決策(SerializedAlternative)做出大決策是一件很困難的事，為降低決策的困難度，決策者可將大決策拆成許多的小決策,方案的類型,風險分擔(Risk-sharingAlternative)不確定的決策狀況下，可以就不同決策方案找個夥伴一起承擔風險，也可一起商量對策高科技產業的供應鏈也是一種上下游共同分擔風險的共存共榮模式才能長久保險(InsuranceAlternative)某些情況下，可以額外付出些成本，找保險公司幫忙承擔風險,方案產生過程中可能發生的錯誤,第三章已經說明過決策陷阱其中方案產生過程中可能發生的錯誤包括：新的問題還是沿用老的方法與方案去解決(businessasusual)對問題已經先預設解決答案，因此只在原地打轉或掉入既存狀態的陷阱中。決策者在思考產生方案時，僅考慮短期目標而忽略長期目標,方案產生過程中可能發生的錯誤,遇到第一個可能的解決方案，即馬上決定採用滿足的方案，因而陷入滿足的偏差中，只要時間許可，通常應該多看看可能的方案，不要太快做決定採取別人已經有預留立場的方案，陷入框架效應中，或是受到別人故意設下的基準點影響，因此最後所選的方案離不開基準點附近對於有決策對手的決策問題時，應主動採取解決方案，因為對手並不是一直停留原地等待回應，故方案不會乖乖等待讓你選擇，有時要趁早選擇把握機會，以免錯失良機,過濾過多方案的方案,在方案產生和創意思考的過程中，應避免做價值判斷，以免中斷創造的過程當各個決策方案的相關資料都可以容易獲得的時候，反而有太多方案可供選擇，產生需要比較評估較多重方案的情況以加油站增加員工人數的決策為例某民營加油公司在T市三個主要連外幹道上有A、B、C三家加油站，如果已知增加員工人數可以減少顧客等候時間，增加服務績效，進而使營運利益增加,加油站人員配置與營業利益增加之關係,想一想(1/2),公司不希望一下子增聘太多人，因此最多只能聘用三至四名的新營業人員。每名營業人員之月薪固定為3萬5千元。統一聘用訓練後再分配至各加油站。已知各加油站分別在T市且相距甚遠，故所獲利益互不影響（即相互獨立）。試問最適當的人員配置計劃為何？,想一想(2/2),最多只能聘3至4人，由每店每一人邊際效用最高者開始選取，且每店中須依1人、2人、3人的順序選取，我們將其每人之邊際效益製成圖表(圖6.2)以便觀察其大小順序由此圖可知，最高者為C1及B2，皆為35萬，但B2須先安排B1之後才能列為選擇，所以先選擇C1；次之為A1；再次之為A2及C2，皆20萬，若兩者皆列入考量，則此時已為4個人員的配置了。所以最佳的組合方案為：A店2人，C店2人，共可獲利100萬。除此之外，是否還有其他更好的方案呢？,加油站人員每人邊際效用排序,最佳的組合方案,上述的思考方式乃是單線的思考法，一次僅考慮一個方案，若改以全面性的思考，以組合(portfolioasawhole)的角度來選擇方案，將會發現先選擇邊際效用較小的B1以獲取B2之35萬的邊際效益，結果將會優於單線思考的方式，最佳的組合方案為A店1人，B店2人，C店1人，共可獲利105萬。,適可而止，進入下一個決策步驟,做決策是需要花費時間和成本的，故每個決策都應該要適可而止，把剩餘的時間用在其他重要的步驟上檢驗是否可以停止這個步驟的準則包括: