华为：危机意识成为创新动力

精选文库华为：危机意识成为创新动力一、成长篇 危机意识无时不在对于华为来说，无时不在的危机意识正是创新的内生动力之一。正因为这样，华为才可以在强手林立的通信行业存活下来，并且越活越好。在2000财年，华为创下了152亿元的销售额，利润达29亿元位居全国电子百强首位。在企业迎来第一个成长的巅峰时，华为谈的不是成绩，而是危机。2001年3月，华为创始人任正非在公司内刊上发表了后来广为传颂的华为的冬天。在文中他大谈问题：“华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚华为的冬天正在到来，各种机制、管理等正面临危机，已经到了不得不调整、改革的地步”。在另一篇北国之春中，任正非再次提出“冬天”的问题。他说，华为经历了十年高速发展，能不能长期持续发展，会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长；企业的结构与管理上存在什么问题；员工在和平时期快速晋升，能否经受得起冬天的严寒；快速发展中的现金流会不会中断“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？”在华为内部诸多的讲话和文章中，“居安思危”一直是很重要的一个部分，不论是著名的华为的冬天，还是华为的红旗到底能打多久、华为要做追上特斯拉的大乌龟，都有着强烈的危机意识。即使是2013年，华为首次在全年业绩上超过了爱立信成为全球第一，任正非仍然在2014年5月的一次会议上大谈如何应对“第91天危机”。华为这种无时不在的危机意识，使得整个公司上下时刻保持活力和战斗力。华为的红旗到底能打多久中这样说到：“华为相对还很弱小，面临更艰难的困境，要生存和发展，没有灵丹妙药，只能用别人看来很傻的办法，就是艰苦奋斗。” 为了能在强手林立的通信行业里领先，华为不断激励自己通过创新保持稳健有效的增长。华为的研发总是先于行业5到10年进行布局。对华为来说，研发投入不是百米短跑，而是一场马拉松。华为每年都将销售收入10%以上的资金用于创新，以2014年为例，华为在云计算、大数据、5G等领域开拓创新，研发投入达408亿元，较2013年大幅增长29.4%。过去十年，华为研发投入已累计超过1900亿元。二、服务篇 让客户看到未来“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，在华为的核心理念中“客户”被放在首位，满足客户的需求成为华为最大的前进动力。华为以客户为中心的创新形成于华为成立之初。当时的华为和大多数企业一样，先研发出来产品再去向客户进行推销。但在竞争激烈的通信市场，技术与市场存在脱节的现象，花了大量时间精力研发出来的产品并不为市场接受，于是华为开始以“技术驱动”向“市场驱动”全面转型，并且确立了“坚持以客户价值观为导向，持续不断地提高客户满意度”的创新理念。“华为没有什么背景，没有什么依靠，也没有什么资源，唯有努力工作才可能获得机会。”在华为看来，要从客户口袋里拿钱，就只有把产品做好，把服务做好。实际上，重视客户需求成为华为在创业初期取得快速成长的重要原因，任正非在2010年PSST体系干部大会上说，“客户要什么，我们就赶快做什么”。他说，在国内，企业重技术轻管理，重技术轻客户需求的现象比较普遍，但主宰世界的是客户需求。我希望大家改变思维方式，要做工程商人，多一些商人味道，不仅仅是工程师。要完成从“以技术为中心”向“以客户为中心” 转移的伟大变革。 华为深圳总部F1展厅是众多海内外客商来到华为参观的第一站，这个展厅从不展示领导题词、嘉宾合影，只展示华为最先进的技术。“给客户展示未来，不展示历史”是任正非一直以来所坚持的。2013年他曾在“F1展厅整改工作交流座谈会”上说，展厅应该从客户的“痛点”去切入，去表达，才能打动客户，才能让客户认可。“客户只是不知道未来会是什么样子，我们也不知道客户的未来是什么样子。我们从一开始就要共同去探讨，让客户看到未来，认同这个未来，只有当客户深刻地认识和理解了我们，他才知道我们这个战略伙伴和别人有什么不一样，才会买我们的设备，我们才能活下来”。 或许在外人看来，华为比自己的竞争对手有着太多优势。然而华为最大的优势是，能够真正通过客户的需求，把产品解决方案做得更好，帮助客户实现其价值。当客户实现了价值，华为也就实现了自己的价值。三、人才篇 一边激励一边放权华为人才战略是坚持开放的蜂窝战略，即把人才金字塔顶端拉成蜂窝状，如果按照金字塔模型，顶尖人才是有限的，但将金字塔顶端拉成蜂窝状，将认可更多的优秀人才。截至2013年12月31日，华为员工总数为15万余人，其中研发员工比例达45%，海外员工本地化比例达79%。华为现有4万多名外籍员工，大量高端科学家都是外籍人才。任正非多次在讲话中谈及对人力资源、薪酬制度的想法，强调应多劳多得。他在去年表示，未来的改革一定要把销售收入、优质交付所产生的贡献作为基本薪酬和奖金。“价值评价标准不要模糊化，坚持以奋斗者为本，多劳多得。干得好，应该多发钱，我们不让雷锋吃亏”。他曾称，在薪酬激励方面，华为要提高合理性，要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。针对未来的竞争，华为提出主要为“班长战争”。经过多年发展，华为已经从过去“中央集权”变阵，未来有可能通过现代化的小单位“作战部