企业文化与经营绩效关系

企业文化与经营绩效关系的相关研究成果伴随企业文化研究的深入，企业文化理念得到更广泛的传播，但也遭遇不少质疑声，这也显示出企业文化理论在实证领域的薄弱。美国哈佛大学的约翰科特教授（Kotter,J.P）和詹姆斯L赫斯克特教授(Heskett,J.L)合作，在1987-1991年的四年多时间里，分四个项目进行深入研究，写成了企业文化与经营业绩一书，书中指出：“企业文化（特别是当它力量十分雄厚的时候）会产生及其强力的经营业绩。无论是对付企业竞争对手，还是为本企业消费者提供服务，它都能促使企业采取快捷而协调的方式，也能引导掌握知识者在欢歌笑语中跨越经营险滩。”这是对企业文化与经营业绩关系的最佳描述，肯定了企业文化与企业经营业绩关系紧密，企业文化对企业长期经营业绩有重大作用。一、企业文化与经营业绩中对企业文化的分类 及其验证科特、赫斯克特发现，凡是关于企业文化的著作，都要涉及一个共同的核心问题：企业文化与经营业绩之间的关系。可是这些著作的观点并不一致，他们将这些理论观点大致分为三种类型，同时采用“理论观点与公司实际对照”的方法，分别加以验证。第一种，强力型企业文化是较早提出的经典理论。在这种文化中，公司几乎每一位经理都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法，企业的新成员也会很快的接受这些价值观念与行为方式。这种文化对企业经营绩效的影响表现在三个方面。首先，强力型企业文化使企业员工方向明确，目标一致。其次，它能够激发员工的积极性，使员工有自我实现感。再次，这种文化提供的组织机构和管理机制使组织免于官僚作风的侵蚀。而事实是，存在拥有强力型企业文化但经营业绩并不理想和企业文化很弱但经营业绩卓著的特例。前者是因为强力型企业文化本身既可以是积极进取和职能完善的，也可能是功能紊乱的，而官僚气十足的企业文化无疑会对企业文化产生负面的影响。后者的存在则可能是因为早些年的公司合并使得这些企业的文化变得脆弱，但其垄断优势却使得他们表现出卓著的绩效。所有这些说明，强力型企业文化并不完善，但它阐释了企业文化中价值观念和企业规范在调整、激励管理一个企业部门员工中的某种作用。第二种是策略合理型企业文化理论。如果企业文化要想对企业经营绩效产生正面影响，就得团结企业员工，调动他们的积极性。即没有最好的企业文化典范，只有最适合本企业的才是最好的。但在为适应环境变化做出努力的过程中，同样具有适应性的企业文化却可能分化成两个绩效状况大相径庭的企业类群，即随着经营环境的变化，企业文化的适应性可能会损伤企业长期的经营绩效，反过来又削弱了企业文化的适应性。虽然如此，这种文化模式的贡献在于它指出了一个企业采取与企业文化运作的市场环境相适应的经营方式的重要性。第三种，灵活适应型企业文化：只有那些能够使企业适应市场经营环境变化并在这一适应过程中领先于其他企业的企业文化才会在较长时期与企业经营业绩相关联。在市场环境适应度高的公司中，管理者们以满足股东、顾客以及员工需求为宗旨，通过他们的领导才能和领导艺术，倡导公司经营策略和战术上的转变。这种文化通常都是由少数几个人创立的，其核心价值观注重各种变革动因的需求，并在创立者和继承者有意识的维护下不断流传、完善：他们聘用和提升思想与这种价值观一致的人才，利用规章制度保证和强化企业文化的适应性，并对反对意见慎重考虑，防止自高自大情绪和保守心态的滋生。总之，这种文化理论认为企业文化中某些特定具体的价值观念和行为方式可以推动一个企业和它的企业文化的变革。（一）“强力型理论”及其验证 该理论将企业文化区分为两类：强力型企业文化和脆弱型企业文化。所谓强文化，就是一致性和牢固性都很高的企业文化。反之，一致性和牢固性都很低的企业文化，就是弱文化。该理论认为：强力型企业文化必然导致优异的企业经营业绩。 科特、赫斯克特实证分析之后发现： 1）.强文化与长期经营业绩之间的确存在一种正比例关系。 2）.这种比例关系十分脆弱，有10家强文化公司虽然曾经有过业绩辉煌的历史，但在1977-1988年间的经营业绩并不是很好。 3）.有四家公司企业文化脆弱，却有着卓有成效的经营业绩。 （二）“策略合理型理论”及其验证 策略合理型理论认为，与企业经营业绩相关联的企业文化必须是与企业环境、企业经营策略相适应的文化，文化适应性越强，经营业绩越好；适应性越弱，经营业绩越差。 科特、赫斯克特为了验证“策略合理型理论”的正误，从原来选定的207家公司中，再挑选出22家企业进行更为深入的考察。这22家公司分成对照的两组，一组是经营业绩好的；另一组是经营业绩差的。实证研究的结果是： 1）.无论经营业绩好坏，企业文化的影响都是深刻的、不容忽视的。 2）.22家公司的企业文化强弱程度基本相同，然而适应性不同，所以经营业绩就不同。 3）.企业文化如果不能适应市场环境的不断演变，就会损伤企业的长期经营业绩。 （三）“灵活适应型理论”及其验证 该理论的基本观点是：企业文化必须适应市场经营环境的变化，并且在这一过程中领先于其他企业，只有这样的企业文化才会在较长时期与企业经营业绩相互联系。 （文章前面有详细介绍过。）科特、赫斯克特进行实证研究之后得出的结论是：在企业经营业绩优异的公司中，企业文化促进企业改革的例证比在企业经营业绩不佳的公司中要多得多。经营业绩优异的公司与业绩不佳的公司相比较，它们都更为积极主动地去眼观、耳听、体察以及去行动。二、其他研究者对于企业文化与经营绩效关系研究的发展科特和赫斯克特的研究是研究企业文化与经营绩效关系的经典之作，其经典之处在于：一是该研究考虑了组织环境的变化对企业文化的影响，二是该研究证实了那些具有重视所有关键管理要素(如消费者、股东、企业员工等)，重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营绩效远远胜于那些没有这些文化特征的公司，三是该研究综合考虑了时间因素在其中的作用。因此，他们对后人的研究产生了极其重要的影响。此后的研究大多承袭了他们的研究方法，例如：MD Zabid Abdul Rashid、Murali Sambasivan 、Juliana Johari 对马来群岛企业的202名管理者进行的调查和数据分析得证不同企业文化类型和经营绩效的关系不同。1991年，密歇根大学工商管理学院的Kim S.Cameron和 Sarah J.Freeman发表了“文化的和谐、力量类型：关系与效益”的研究，他们用现场调查的方法以334家研究机构为样本，研究了文化整合、文化力量和文化类型与组织效益之间的关系。Deshpande 和Fareley 1999年研究了印度和日本公司的企业文化和目标。他们讲企业文化分为四种类型：竞争文化、企业家文化、官僚文化、交互式文化。研究结果显示大多数成功的印度公司有企业家文化，而日本的大多数成功公司既有企业家文化也有竞争文化，交互式文化在日本公司也很流行。他们还发现有企业家文化的印度公司更有获得优良绩效的可能，而有竞争文化的日本公司则更可能获得优良绩效。他们研究不同经济环境和条件下不同企业文化的表现，为后来学者的研究提供借鉴作用。Sadri 和Lees 2001年的研究结论认为：积极的企业文化可以为企业带来巨大的好处，并促成企业成为行业领先者，相反，消极的企业文化对组织绩效有消极影响，限制了企业采用所需的战略或策略改变，并限制了组织在将来的变革。Bettinger,Cass在他们的Use corporate culture to trigger high performance一文中亦持此观点，他们认为每个组织中的积极因素和消极因素是可以被区分的，因此可以从战略上管理企业文化，在那些缺点文化带来严重损失之前将它们鉴别出来加以改进，从而利用组织文化的力量得到更好的绩效。三、基于上述，我的态度与观点分析科特、赫斯克特的实证研究，可以得出以下结论： 第一，企业文化与短期经营业绩相关性不大，与长期经营业绩相关性较强。 第二，企业文化与长期经营业绩不存在单一的必然关系，强力型文化的企业经营可能会失败，脆弱型文化的企业也许会经营成功。 第三，企业文化应该具有行业、市场环境的适应性，否则，经营将会失败。Kotter和Heskett 的研究突破了企业文化“越强势经营业绩就越好“的观点。他们通过研究实证，推论出那些既具有强势文化，并且能主动适应外部环境的企业经营业绩是最好的。然而他们的研究不足之处在于：1）只是把企业文化视为单一的维度，但是，已有大量的研究表明，企业文化可以分成多个维度或类型。因此他们的研究并不能细致地揭示不同文化维度或类型与组织绩效之间的关系。2)对企业经营业绩的度量只采用了财务指标，而根据Kaplan和Norton的平衡记分卡理论，财务指标用来度量企业的绩效，一方面不够全面，另一方面是时间滞后的指标。因此，更需要用综合的指标来度量企业绩效，以便深入地揭示企业文化和企业绩效之间的关系。企业文化作为企业的一种核心竞争力，对企业的经营绩效有着至关重要的影响，而企业经营绩效的好坏，又直接或间接地影响着企业文化建设的强度和力度，二者之间是相辅相成，相互促进的关系。优秀的企业文化可以从以下几个方面促进企业经营绩效的提高：一）是企业文化的核心所体现出的企业共同价值和企业精神，使企业领导层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识，在企业经营理念的指引下，通过对企业目标的一致认同，从而凝聚成一股巨大的竞争力，最终达到企业经营目标，实现企业价值最大化。二）是良好的企业文化体现出一种优质的管理，具体表现为企业内部规范的管理制度，领导层的现金管理理念，员工的科学行为方式等等，从而实现企业运作的最高效率，最大限度地降低企业生产经营成本，实现企业经营效益最大化。三）是良好的企业文化通过多种传达体系最终塑出优秀的企业品牌，通过企业品牌的辐射力和感召力，从而吸引更大范围内资源的聚合，企业得以滚动式发展，实现良性循环，取得最佳效益。四）是具有良好企业文化的企业，在其经营过程中体现出一种良好的经营道德和伦理意识，为企业征得外部公众的认同，创造出良好的经营环境，为企业赢得宝贵的社会资源，从而大大降低企业的外部运作成本，最终实现企业经营效益和社会效益的双丰收。从反方面讲，一个具有优良经营业绩的企业，越发会认识到企业文化建设的重要性，从而舍得花大力气加强企业的文化建设，实现企业文化与经营效益的相互促进和良性循环。四、企业文化的变革阻力及变革方式为了促进企业经营业绩，应该采取什么样的方式有目的地进行企业文化的改革呢？首先，可以从分析经营业绩不佳的企业文化的本质特征开始。不良环境产生的病态企业文化有着三个基本构成成分。（赫特和赫斯克特的研究中有提及）其一，经理自傲自满，夸夸其谈。其二，无视人们对公司经营方式提出的抗议之声，并不加强对股东、顾客和员工的重视。其三，不重视领导才能课艺术，过分倚重稳定秩序的公司经营状况。加之管理者对这种状况的忽视，经营业绩不佳成为必然的结果。这种病态的企业文化会转化为促进长期经营业增长的企业文化的阻力：第一，由于企业文化内部行为方式层面对价值观层面的依赖，使得行为方式的变革很难是实现和保持；第二，由于文化变革依赖于企业权力机构的支持，而他们对于危害自身利益的改革行为持反对态度；第三，由于旧的文化环境的惯性作用，新的文化很难建立和保持；最后，人们习惯守旧的思想和对未知变革的抵触情绪也是企业文化变革的阻力之一。成功的变革一般是从高层向底层推进的，因为变革需要巨大的权利支持，并且需要一个能统领全局的人来推动实施。但这同样也需要低层管理者们的参与与支持。基于上述分析，我们总结出能够引领企业成功变革的人需要的三大素质，即卓有成效的领导才能、外来者的视野及公司内部人才的资源支持。变革者们首先在公司中树立甚至制造危机意识，使员工意识