竞争战略(PPT 166页).PPT

竞争战略,CompetitiveStrategy,版权所有者Liguozhen,美国1997年度最畅销奖新规则TheNewRules,约翰科特JohnP.Kotter,哈佛商学院著名教授管理行为科学和领导科学权威,21世纪企业和个人成功的8项理念,20年前，谁也没有预料到，竞争和全球化会如此巨大的影响着经济发展与格局、管理的特征、组织的结构与功能、职业成功的道路工资水平。,新规则之一：新现象新规则产生之动因,不要依靠惯性本世纪大多数成功之路已不再能保证成功,成功要素的改变有许多因素驱动，最为重要的是：竞争和全球化,注视全球化及其后果：一切都在变化大量机会和巨大风险并存,新规则之二：新反应新形势下的立业途径,摆脱官僚化的大企业，走向小企业速度和灵活性在日益剧烈的竞争中将会取胜,从内部、外部帮助大公司发展、咨询和其他服务领域存在大量机会,一般性管理远远不够，必须加强领导，才能获胜,如有可能，你应推动企业的发展并为之决策，在财务、金融和其他职业中存在大量机会全球化时代：谁抓住机会事业就发达谁失去机会事业就失败,新规则之三：新对策新形势下之对策,提升你的竞争力高标准和强烈的取胜欲望在今天和未来显得特别重要,不要停止不前终身学习对于成功显得愈来愈必要充满自信，不断学习、探索新事物害怕竞争、追求安全、希望稳定必将衰亡,74届毕业生的经历为大机构中的人士之忠告,大公司的掌舵人应不断创新,变革的目标：改变机构，减少官僚主义、等级和派系代，削减成本，但根本的是文化的转变,让自己的大公司操作象小企业，却保留了大公司的资源操作简明明快，让员工有雇主的感觉让每个人都为客户着想这明显需要文化的改变,老和大机构中，企业文化转变很难，组织顶层许多人的强有力领导是必要条件,74届毕业生的经历为大机构中的人士之忠告,去年，你公司吸收了多少名最出色大学的毕业生零或接近于零，公司的文化就存在问题,妨碍公司文化转变的人是因为缺乏紧迫感，特别是有成功的过去和缺少有魄力者领导之大公司,组织在减少，层次在减少，与外界联系在加强，因供应商和销售商的关系日益紧密，大政府机构中的管理者面临尤其困难的挑战,在大机构中工作的人若认为变化不大可能，就应该离开，去一家可变化的公司，或去小公司，从大公司外部帮助它变化,竞争战略慨述,李国振,如：产业结构分析竞争对手分析基本战略领先战略进入战略战略整合基本产业环境等,教学内容：,有系统、有条理的介绍有关的理论和方法,竞争战略轮盘:企业目标及实现目标的经营诸方针,竞争战略,企业的优势、劣势,关键（实施）者的个人价值,企业内部因素,成功实施之内部极限,影响竞争战略制定的因素（战略环境）,经济、技术上产业机会与威胁,公司外部因素,广泛的社会期望,外部极限,政府政策社会关注风俗演变,理想竞争战略的检验内部一致性：,这些目标可以共同达到吗？主要经营方针体现出要达到之目标？主要经营方针之间相互促进吗？,理想竞争战略的检验环境适应性：,目标与方针是否抓住了产业机遇？产业风险及遭受反击时，目标与方针是否在资源允许范围？时间上是否反应了环境对某行动的吸收能力？目标与方针是否与社会广泛关注相适应？,理想竞争战略的检验相对竞争对手而言资源适应性,目标与方针是否与企业可获取的资源匹配？目标与方针的时间安排能否体现组织应变能力？,理想竞争战略的检验沟通与实施：,目标是否被主要执行人员充分理解？目标和方针与主要执行人员的价值取向是否一致？有否足够的管理能力来保证有效的贯彻实施？,形成竞争战略的程序,执行什么战略企业当前行为对公司内部竞争对手、产业趋势的假设,产业分析获胜因素、产业机会、威胁竞争对手分析现实、潜在优劣势、可能之行动社会分析政治、经济、社会因素产生之机遇风险优劣势鉴于上述各方面与竞争对手的比较,环境的变化,对环境分析作检验哪些战略可行，与现行的相符吗？战略确定,企业的反应,产业分析,李国振,产业结构分析竞争产生的原因、实质,人力资源有限时间资源有限资金资源有限,市场经济存在的前提:竞争战略产生和存在-适应外部环境的变化,资源有限,自然资源有限,产业环境变化,顾客需求变化,政策法规变化,竞争格局变化,描述产业未来状况,竞争优势,销售模式,生产模式,技术趋势,用户趋势,产业结构分析五种竞争作用力Competitiveforce,产业竞争对手现有竞争对手,潜在进入者,替代品,替代品的威胁,供方,供方侃价实力,买方,买方侃价实力,新进入者的威胁,产业结构分析竞争分析,产品服务价格及其策略渠道及其效能促销活动,可见的,产品的差异性.完整产品价格政策.成本结构销售模式.使用价格信息.主要买点,可分析的,对手的经营目标、战略第一目标市场及其优势下一步行动方案,想知道的关键问题,竞争分析的层次及目标,识别谁是竞争对手,洞察对手的现状,掌握对手的方向,引导对手行动,“破译”对手的战略意图,产业结构分析,使公司在产业内部处于最佳定位。保卫自己，抗击五种竞争力或以自己的意愿来影响这五个方面。,企业竞争战略目标：,影响参加竞争的因素,进入该市场的资金需求大小产品可替代性高低转换产品代价高低品牌忠诚度高低品牌效应的大小专有技术、专利、优势大小地点优势环境优势文化优势学习周期长短现有渠道利用程度政府控制程度,规模经济效益（单位成本）大小,现有企业竞争激烈的原因：竞争结构,行业中只有几个规模相当大的企业竞争对手分散战略收益高,产业中小企业多，实力相当,现有企业竞争激烈原因需求、市场条件,市场增长缓慢产品生命周期短产品服务差异性小市场横向透明度低，纵向透明度高转换厂家成本低,市场需求弹性大,现有企业竞争激烈原因：成本条件,储存成本高竞争者间成本差别大,固定成本高（相对增值来说）,现有企业竞争激烈原因市场推出条件,退出市场的感情障碍大公司内部业务单位间战略关系紧密政策与社会限制多,退出市场的固定成本高,替代威胁替代品：具有同样类似的功能，满足消费者需求,此类产品忠诚度低技术先进比现有产品更有利于健康比现有产品更有利于环保,成本远低于现有产品（原料、能耗、工艺价廉）,供应上侃价能力：侃价优势,没有更便宜，更适当的替代品对供应商来讲，此行业并不重要供应商的产品是该产品的核心部分产品独特，转换成本高供应商容易参入制造最终产品,只有少数几家垄断的供应商,买方侃价能力（顾客讨价还价能力）,产品对用户来讲成本大，选择慎重产品标准化，缺乏独特性，容易替代转换成本低用户的最终产品利润低产品对用户的最终产品质量影响不大用户可自己制造产品横向透明度高，用户熟悉,采购量占总产量比例很大的用户,进入壁垒,对手反击,难获大的市场份额难抵消原产品吸引力难投入较大的流动资金（资本需求大）难建立新的物流网络难建立通畅销售网专有技术、原料供应经验、地点、政策方面的优势政府进入限制,保护既得利益,各种先得之利,充足现金、借贷力充足资源知名度渠道产业饱和,进入价格壁垒（扼制价格）,壁垒与盈利性,退出壁垒低高,进低入壁垒高,回报低，稳定,回报低，有风险,回报高，稳定,回报高，有风险,政府作用力,政府法规政府补贴、优惠政策（提倡节能、环保等替代品）政府：第六种竞争作用力,政府采购（作为买方）和销售（作为供方）的政策影响产生竞争,结构分析与竞争战略,了解五种竞争作用力了解五种竞争作用力产生之原因辨明出公司相对于产业之优、劣势，正确定位,进攻战防守战迂回包抄战游击战,选择战略战术：,准备：,结构分析与竞争战略,进攻战了解对手长处、短处长处中找弱点集中优势突破,迂回包抄术向不设防的地方闪电战乘胜追击,防守战领先者常用之注意对手的反应,游击战不声不响进入对方不屑一顾之市场随时准备退出,基本战略,李国振,基本战略,采取进攻或防守战略，在产业中建立进退自如的态势，成功应对五种竞争作用力，赢得超常的投资收益,总成本领先overallcostleadership标岐立异differentiation目标积聚focus,三大竞争战略或三大竞争优势,三种战略之区别,战略优势顾客觉察之独特特性低成本,战略目标,全产业范围,特定细分市场,标新立异总成本领先目标积聚,总成本领先之基础,良好原料供应,通畅销售渠道等产品设计便于制造较宽的产品系列,资源共享程度高客户群多而且能获批量效益成本领先战略有时会引起一个产业之革命,较高的市场份额,持续的资本投资和融资能力工艺加工的技能对工人之严格监督产品易于制造低成本的分销系统,职责分明之组织结构以严格定量目标为基础之激励严格的成本控制规范程序式的控制报告,基本组织要求,总成本领先战略需要之技能、资源,总成本领先战略的风险,新加入者或追随着以高技术水平设施的投资、模仿、较低成本的学习注意了成本降低而无法看轻产品或市场营销的变化成本增长削弱了公司保持足够价格差的能力，因而无法抵消对手的品牌形象或其他标新立异的影响,技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销,强大的生产、营销能力产品加工创造性鉴别力基础研究能力质量、技术上领先的公司声誉,基本组织要求,标新立异战略需要的技能与资源,悠久的产业传统和独特的技能组合,有销售渠道的高度合作,在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间密切合作,有轻松愉快的气氛，以吸引高技能的工人、科学家和创造人才,重视主观评价和激励而非定量指标,标岐立异战略实施方法,技术特点（Coleman于野营设备业中）外观特点（CD.CK于服装业)客户服务(IBM于电脑业)经销网络(Cater,-不必追求低成本和低价格竞争-但会与市场份额目标产生矛盾,设计品牌形象（MercedesBenz于汽车业界）,-建立客户的品牌忠诚度，避开竞争,标岐立异战略的风险,顾客越来越挑剔，更加精明，需要和岐异程度下降产业日益成熟，模仿、仿制使差异缩小，吸引力因而下降,实施低成本的对手使本公司标岐立异不再有吸引力而抢走顾客,目标集聚：针对某个特定顾客群体,以更高的效率、更好的效果为这一狭窄战略目标服务，对之实现低成本或标岐立异,局部市场取得竞争优势,通常需要的基本技能和资源、基本组织要求为成本领先和标岐立异战略所需要求的组合构成,目标集聚战略的风险,大范围提供服务的对手成本比目标集聚公司成本小,集聚之优势抵消了,现在战略目标市场与整体目标市场之间所期待的产品、服务差距日益缩小对于在战略目标市场中又发掘出细分市场，使目标集聚公司不够集聚,领先战略,李国振,领先者回报率比追随者高的产业,4%,葡萄酒，软饮料香皂，香水、化妆品油漆，盥洗用品家具，刀具、工具、一般硬件广播、电视，照相设备及供应品,2.54%,奶制品啤酒药物珠宝谷物磨制品,追随者回报率比领先者高的产业,4%以上,肉产品酒精期刊地毯皮货光学、保健、眼科产品,0.5-4%,糖烟草针织品男女装鞋陶器及相关品光照明设施玩具及运动产品,公司在目标市场中的六种竞争地位,主宰型(dominant)控制其他对手，有广泛的战略选择余地,强壮型(strong)可以独立采取并不会危及长期地位的行动优势型(favorable)有较多的力量可供使用，有较多机会改进自己的地位防守型(tenable)经营状态良好，但受主宰企业控制，改善地位的机会较少虚弱型(weak)经营状况不理想，有改善机会，不改善得退出市场难存活型(nonviable)经营情况差，无改善机会,市场的构成,市场领先者占有40%市场,市场挑战者占有30%市场市场追随者占有20%市场市场补缺者占有10%市场,领先者的战略,1、阵地防御防御者,Positiondefense,2、侧翼防御,Flankingdefense,6、收缩防御,Contractiondefense,5、运动防御,进攻者,3、先发制人的防御4、反击式防御,Counteroffensivedef.,Mobiledefense,Preemptivedef.,领先者战略,扩大总市场，领先者得益最大方法：开发新用户开发新用途增加使用量,扩大市场占有率市场份额增加1%软饮料分销1.2亿美元咖啡分销4800万美元,获得长期领先的三层面,层面1：维护和延伸核心业务,层面2：发展新兴业务,层面3：创造可行的发展机会,主要特点：,现在能产生利润之业务具有一定潜力但最终会衰退提供下一步增长所需之技能和资源,挑战：,稳固竞争地位，发展核心业务的潜能,短期内可能产生利润有前途的业务中期内巨大利润的来源商业概念正在确定，收入增长加速，但投资巨大,新领域中建立生产能力，促进增长,处于胚胎时期，是未来的发展机会长期内会有部分成功，并带来巨大利润是真正的行动和投资决策,确定发展机会并身体力行,利润,时间,挑战赶超者战略,战略目标与竞争对手,赶超市场领先者攻击当前经营该业务不良、财力不足、与已规模相当者攻击地方性经营该业务不良、财力不足的小公司,挑战赶超者的战略体系,挑战者,防御者,1、正面攻击Frontalattack,2、侧翼攻击flankattack,3、围堵攻击encirclementattack,5、游击攻击guerrillaattack,4、迂回攻击bypassattack,挑战（赶超）者的特定战略,价格折扣战略廉价品战略声望商品战略产品扩散战略产品创新战略,改进服务战略分销创新战略降低制造成本战略密集广告促销战略,上述战略要素之组合意味着成功,追随（紧跟）者战略,抄袭者cloner其实是一种模仿者Counterfeiter模仿者imitator包装、广告、价格不同紧跟者trailing非常可乐适应者adapter改进、改良仿制,时刻保持低成本、高品质和服务是逃避身后黄雀挑战者的有力法宝,补缺（利基）者战略,市场目标：大公司不屑一顾的小市场,战略目标；避免与大公司竞争竞争优势：贴近顾客，适销对路大市场、大众化营销取得高销量，补缺者取得高毛利战略研究所报告：小市场投资报酬率27%大市场投资报酬率11%,补缺者（利基）者战略的专业化概念,最终用户专家End-userspecialist,纵向用户专家Vertical-leverspecialist顾客规模专家Customer-sizespecialist特定顾客专家Specific-customerspecialist产品、产品线专家productorproduct-linespecialist,地理区域专家Geographicspecialist产品特色专家Product-featurespecialist定制专家job-shopspecialist品质价格专家Quality/pricespecialist服务专家Servicespecialist渠道专家Channelspecialist,进入战略,李国振,进入战略,进入壁垒：结构性进入壁垒现有企业的预期反应收购产业中并未增加新企业,内部发展产业内增加新企业,进入战略：收购,收购价格由公司市场确定公司市场组织完善（经纪人、投资银行家介入）投标价格必须超过底价底价由继续经营该业务的预期现值决定通常是卖方而非买方从收购中获得多数好处,基本概念,收购的有利条件,卖方保留业务的经营，定出较低的底价,低底价的原因卖方有产权问题卖方急需资金卖方缺得力经营者业务前景黯淡资金紧，难维持管理营销方面不足,公司市场不完善某买方掌握较多信息投标人太少经济萧条出售者公司太糟出售者还追求名称、品牌，保留一定权利,独特能力买主可提高卖方经营能力买主购入有利内部结构完善收购提升公司在产业中的地位,公司市场不完善，没有正规投标过程,买方有独特能力经营收购的业务,进入战略：内部发展,需用于新业务中的投资成本，如对生产设施和存货的投资克服因商标识别、技术专利等结构性壁垒之附加投入现有企业的报复而产生的预期成本平衡于进入新业务产业所产生的预期现金流,进入决策分析：使下列收益平衡,进入战略,现有企业的报复缓慢、无效内部进入者对进入者的现有业务有积极影响有能力影响产业结构进入成本低于现有企业,成功进入的目标,要进入之产业处于不均衡状态,成功进入的目标：,新产业冷的、死角产业进入壁垒在增加的产业,不均衡的产业,成功进入的目标:报复缓慢、无效,报复成本过大，报复成本大于收益长期领先企业未有认识或不屑一顾家族式、家长专制式企业缺少竞争和学习意识,有盈利但惰性大，信息不灵，反应不及时,成功进入的目标：内部进入者对现有业务有积极影响,通过公司形象对威胁的防御,通过与分销商的关系,成功进入的基本方法,低价购买：牺牲短期回报，迫使对手提高份额提供特色产品，产品服务创新发掘市场，细分再细分，补缺市场营销创新利用他人销售系统,降低成本：新工艺、扩大规模、新设备、与现有业务共享资源,经营扩展,专业化战略多元化战略Diversification,行业数量是衡量企业经营的业务范围的指标。这两种战略就是依据行业的数量来划分的。如果没有严格的、国际上普遍认同的行业分类标准，就不能分清楚什么是专业化战略，什么是多元化战略。,1998年第三次修订版的国际标准行业分类（ISIC),采用四级分类法，将行业分为门类、大类、中类和小类，并对应采用一至四位数代码来表示。我国1995年4月1日问世的国民经济行业分类与代码，GD/T475794，等效与国际标准行业分类,例如，我国国民经济行业分类与代码中的制造业门类,“专业化”与“多元化”,从企业经营领域角度来看，企业都是在一定的行业范围内从事生产和经营活动。从企业经营成果角度来看，企业都是向一定的市场提供自己的产品和服务。,美国学者赖利（L.Wrighley)于1970年提出，以某一产品占企业总销售额的比重大小来测量该企业的多元化程度，并进一布划分专业化和低度、中度、高度多元化四种程度，并按相应比重分为四种类型。,赖利以定量标准划分企业多元化程度的方法及四种基本类型，已被国际学术届广泛采用，成为一种研究的范式。,熵的定律,随着时间的延续，任何封闭系统的熵都会增加,抓住效率，提高效益，回归专业化经营，集中优势发展一项才能真正获得成功,专业化的法则,专一经营，推出有利的营销规则联邦快递FederalExpress“小件隔夜快递”超过包揽一切货运业务的EmeryAirFreight,专一经营并非是某种产品或服务施乐公司着重“普通纸”的特征富豪（Volvo)经营核心是“安全性”有得有失、有取有舍，才能建立经营核心美国快餐老二达美勒比萨店（DominosPizza)“送货上门”美国快餐老三LittleCeesars“外卖”要持之以恒，专一经营不会一夜成功Volvo追求“安全性”30年FordMotorCompany尝试了一年，放弃,产品市场矩阵（企业发展Development策略）,美战略专家安索夫（H./.Ansoff)多元化战略1957,行业产品矩阵企业多元化经营康荣平、柯树斌,成长(Growth)路径的选择,成长路径的选择，其实质是为了寻找和到达更有利于企业成长的活动空间,专业化战略,地域扩张,地域维持,地域收缩,从公司战略层次来看，专业化战略只有三种与地域有关的成长路径。专业化战略只在一个行业内寻求发展。因为顾客需求是有差异的，所以企业可以增加产品的品种和规格型号，形成系列化从而增加销量。,成长(Growth)路径的选择,多元化战略既涉及到领域的变化，也涉及到地域的变化，可以组合成9种成长路径,多元化战略的实施,选择行业目标后，战略途径为,内部开发Internaldevelopment合并与并购Mergerandacquisition联合开发与战略联盟Jointdevelopmentoralliance,多元化战略选择方法：,工具：,行业竞争模型SWOT分析行业聚群表企业价值链行业吸引力评价行业相关性评价,过程：,起点行业目标行业企业自身实力,综合平衡之结果,起点行业的评估报告,行业处于生命周期的那个阶段行业竞争格局行业技术特性行业潜在风险,过度竞争，利润低下，可转轨技术结构收敛型，适合专业化技术结构发散型，适合多元化,目标行业的评估,行业处于生命周期的哪个阶段，宜选择成长期的新兴行业，市场容量稳定的成熟行业行业竞争格局行业集中度低，对手实力弱，进入和成长较易该行业与起点行业技术的相关性行业进入障碍潜在风险,本企业实力评估,经营资源剩余：有形资源与无形资源核心竞争力,综合分析：,资源匹配性企业的经营资源剩余与进入目标行业所需资源是否一致行业对接性起点行业与目标行业内在关系（相关性）大不大,核心竞争力（Corecompetence),是指,开发独特产品发展独特技术发明独特营销策略手段的能力,涉及,知识（技术诀窍），技能（个人能力与重要社团之关系等）管理体制（激励机制、内部培养机制等）实物系统（建筑、设备、工具、工艺及技术体系等）价值观（经营观念、行业规范等）,核心竞争力的管理,找出现有的核心竞争力制定获取核心竞争力的计划培养新的核心竞争力部署核心竞争能力保护并保持核心竞争能力的地位,伊夫.多兹（YvesDoz1994法国）：,竞争力培养CompetenceCultivation竞争力扩散Competencediffusion竞争整合Competenceaggregation竞争发挥Competenceleverage竞争更新Competencerenewal,战略整合,李国振,企业成长生命周期理论,孕育期CourtshipStage婴儿期InfantStage学步期Go-GoStage青春期AdolescenceStage盛年期PrimeStage,企业老化阶段,稳定期StableStage贵族期AristocracyStage官僚化早期EarlyBureaucracy官僚期Bureaucracy死亡期,创业者陷阱Founderstrap,企业成长四阶段理论,艾尔费雷得.D.钱得勒Alfred.D.Chandler,增加产量阶段地域扩张阶段纵向一体化阶段多元化阶段,成本优势,从大量生产的新技术中获得成本优势必须,对大得足以利用技术的规模或范围的潜在市场投资对本国和国际销售、批发网络投资为发挥上述优势，对管理工作投资,硬技术创新：核心产品创新，设备创新软技术创新：工艺创新、技术创新营销创新、（管理）观念创新,战略整合：扩张型（GrowthStrategy）,扩张性战略是指企业为了利用市场机会，以内部资源和竞争能力为支持，以谋求更大发展为目的一种积极的战略。扩张的形式表现为地域扩张和领域扩张.,战略整合：维持型（StabilityStrategy）,维持性战略是企业处于不利的情况下，既不可能扩张而又不愿意撤退时，为了稳住整地、积蓄实力，以求寻机发展的一种积极的战略。我们主张的是积极的维持战略。如果不上进，消极维持，实际上是难以守住地盘，迟早会被淘汰出局.,战略整合：收缩型（RetrenchmentStrategy）,收缩性战略通常是在企业产品的市场疲软，竞争形势不利的情况下，所采取的以退为进的一种积极的战略。通过地域或领域的收缩，以便集中资源，去掉包袱，寻求新的生长点，目的是为了未来的健康成长，我们主张的是积极的收缩战略。如果被动的收缩，则是一种对环境变化的消极反应，往往会使企业处于越来越不利的地位，甚至导致彻底败退。,战略整合：转移,战略转移是基于长远发展需要，对企业的经营重心调整，这将改变企业的发展方向和目标，改变原来的资源投向，形成新的经营模式，并且期望通过经营重心的转移获得更大的收益.,从理论上来说，企业战略转移是外部环境和内部条件综合作用的结果，导致外部环境变化的因素包括顾客的需求、资源供应、科技发展、政策、法规等,企业战略转移,动因之三：充分利用剩余资源以求发展,市场区域转移战略动因,服务对象、经营领域不变，谋求新成长机会和发展空间,企业经营重心转移程度的划分,S0：原目标市场，原市场区域或原行业之销售收入S1：新目标市场，新市场区域或新行业之销售收入S=S0+S1CCenterofgravity,企业战略转移的类型和形式,战略转移的形式,战略转移类型,服务对象转移,市场区域转移,经营领域转移,保留原服务对象,着重满足新服务对象逐步舍弃原服务对象,着重满足新服务对象迅速舍弃原服务对象,集中力量满足新服务对象,保留原市场,着重开发新市场逐步放弃原市场,着重开发新市场迅速放弃原市场,集中力量开发新市场,保留原行业,着重拓展新行业逐步退出原行业,着重拓展新行业迅速退出原行业,集中力量拓展新行业,服务对象转移战略:,动因之一：行业不变，产品更新换代动因之二：市场区域不变动因之三：企业产品品质、品牌已深入人心,服务对象转移目标市场转移,市场区域转移战略,服务对象和经营领域不变谋求新的成长机会和发展方向,经营领域转移战略,经营领域转移战略是指在市场区域不变的前提下，企业从某个行业向另一个行业的转移，很多企业因此而走向多元化经营。,战略转移的决策分析过程,综合分析,是否进行战略转移,战略转移的类型、形式与准备,条件与时机是否成熟,战略转移的实施,不进行战略转移,是,否,否,竞争对手分析,李国振,竞争对手分析内容,竞争对手反应对现今地位的认可将有什么行动、战略转移何处易受反击何处会激起强烈、有效的报复,未来目标,假设,能力,现行战略,驱使对手的因素,关于其自身产业,优劣势,竞争对手将做什么,竞争对手分析：可能的潜在的竞争对手,不在本产业，但较易克服障碍而进入者进入可产生明显协同效益的企业其战略延伸必然导致进入本产业者可能实施前向整合，后向整合的客户或供应商,竞争对手分析：假设,竞争对手自我评价,竞争对手对产业及产业中同行的评价,现行战略,竞争对手各职能部门的经营方针,竞争对手各职能部门的相互联系,竞争对手分析：能力,核心能力：,竞争对手在各职能领域中能力，最特殊的优劣势竞争对手战略一致性检测表现成熟、发展，上述能力可能的变化及趋势,竞争对手分析：能力,成长能力,竞争对手成长、能力增减，哪些领域人力、技能，工厂能力方面，发展壮大的能力财务角度看，哪些方面会持续增长，会随产业的增长而增长吗？,竞争对手分析:能力,竞争对手迅速做出反应的能力:快速反应能力,立即发动进攻的能力自由现金储备留存借贷能力厂房设备的余力定型但尚未推出的新产品,竞争对手分析:能力,适应变化的能力,竞争对手的固定成本对可变成本竞争对手适应职能领域条件变化之反应能力如:应付成本竞争、更复杂产品系列、开发新产品、服务竞争、营销活动升级竞争对手能否对外部事件做出反应如应付高通货膨胀、经济衰退、工资率上升、政策条例、技术导致硬件落伍竞争对手有无退出壁垒使收缩困难竞争对手是否与母公司其他业务单位共享设备、销售队伍,竞争对手分析：能力,持久力竞争对手面对收入、现金流紧迫之压力能否持久,现金储备管理之坚定、统一、协调财务上的长远眼光较少受股市影响,竞争对手分析.信息系统,来源:,销售人员工程人员渠道供应商广告机构市场调查公司专业人才商会“内线”,编辑资料,资料分类,分析,向决策者报告,为战略制定、分析对手服务,来源：,文章报纸广告政府文件上层演讲上交报告、档案专利纪录法庭纪录,竞争对手分析：市场信号市场信号概念,指直接或间接反应竞争对手的意图、动机、目标或内部情况，是指竞争对手的任何行动,发现和准确识别市场信号对制定战略至关重要,竞争对手分析：市场信号市场信号类型,行动提前宣告,既成事实再宣告对产业进行公开评论解释自身行动防止反击的策略体现表明心迹的战略变更,偏离过去的目标偏离产业惯例交叉规避、间接反击品牌攻击秘密反托拉斯诉讼,竞争对手分析中的组合(Portfolio)的技巧,销售增长率,问题类?大量负现金流,金牛类摇钱树类大量正现金流,狗类少量+或-现金流,高低,相对市场份额,高低,波士顿BCG矩阵增长份额矩阵(TheGrowth/ShareMatrix),最佳现金流,竞争对手分析中的组合(Portfolio)的技巧,地位衡量,规模增长份额盈利性利润技术地位优劣势形象污染人,公司地位,产业吸引力,吸引力标准,规模市场增长、定价市场多元化竞争结构产品盈利性技术角色社会因素环境因素法律因素人文因素,通用（GE）公司和麦肯锡（Mckinsey）公司矩阵公司地位/产业吸引力矩阵（TheCompanyPosition/IndustryArtrativenessScreen）,高中低,高中低,竞争行动,李国振,竞争行动：两难博弈,两虎同笼,两虎相争，两败俱伤两虎共处，日久天长甲虎突袭，乙虎必亡乙虎突袭，甲虎必亡甲乙两虎，如何决策,两囚入牢,都交代，都从宽都隐瞒，均释放A交代，B加罪B交代，A加罪A、B两囚如何决策,竞争行动：类型,合作与无威胁行动,威胁行动防御行动惩罚、釜底抽薪,承诺的概念,明确传达企业将坚持某种行动的承诺如果对手行动，企业必将针锋相对不罢休承诺不采取或放弃行动,承诺能保证对进攻行动报复的可能性、速度和有力程度明确的传播,客户选择要素,相对于公司能力与购买需求，能否购买,增长潜力：客户所在产业增长速度其目标市场增长速度其占有率变化结构地位（侃价能力，运用来压价之意向）服务成本,提高对客户吸引力的方法,向客户提供增值的机会,提供反应迅速的服务提供工程上的协助提供信用与快速交货增加产品性能,让客户认识公司产品较高的传送价值,再售价值高维修成本低，少损坏燃料成本低使用有效，创收能力强安装、附加成本低,体现公司不同战略决策的因素,专业化程度,品牌知名度推与拉服务,成本状态技术领先程度纵向整合价格政策与本国与东道国政府关系,产品质量渠道选级财务商的压力与母公司的关系,影响战略集团的竞争因素,产品岐异化程度行业内各集团规模化大小，占有份额大小实施战略的关键要素之拥有能力,市场相互依赖性,产业演变的原因,增长的长期变化,面对细分客户群的变化买主的学习不确定性的减少专有知识的扩散经验的积累规模的扩大、缩小,投入与货币成本的变化产品创新营销创新过程创新相邻产业结构的变化政策变化进入与退出,创新,彼得.杜拉克：在变革的年代，经营的秘诀，就是没有革新就意味着死亡（NoInnovationIsDeath),强者创造机遇智者抓住机遇弱者等待机遇愚者失去机遇,知识经济的核心是人的智力活动、脑力活动、思维活动及由此产生的一切创新事务,营销观念创新,SL:ServiceLife使用寿命,QC:QualityControl质量管理（质量导向）TotalQualityControl,MC:MarketingConcept营销观念（市场导向、需求导向）,CI:CorporateIdentity形象识别（形象导向）,CIS:CorporateIdentitySystem,营销观念设计,CS:CustomerSatisfaction顾客满意（顾客导向）TotalCustomerSatisfaction,IMC:IntegratedMarketingCommunication整合营销传播,BML:BrandLoyaltyMarketing品牌忠诚营销（第四次营销浪潮）,营销战术创新,传统营销战术组合（4Ps),Promotion促销,Product产品Price价格Place渠道,单纯从产品功能来说十分优秀的产品为什么不被消费者接受？价廉物美的产品、受消费者欢迎的产品为什么进入不了该市场？,7ps+s+4c9ps+s+4c,现代营销战术组合,ProductPricePlacePromotion,PeopleProcessPhysicalEvidenceService,PoliticalPowerPublicRelation,Cost成本Convenience方便Communication沟通ConsumerWantsandneed需要和欲求,营销理论创新,品牌忠诚营销理论（第四次营销浪潮）,真正的品牌资产是品牌忠诚销售不是营销的最终目标而是反复销售重复销售,提高顾客满意程度比增加销售额和利润更重要,顾客满意就会购买就会忠诚就会反复购买就会影响一大片企业才能持续销售获利,规范化是饭店优质服务的必不可少的基础，但规范化服务不是饭店服务的最佳境界,真正的优质服务是规范化服务和个性化服务的结合，是规范化服务基础上的个性化服务，这才是完全意义上的优质服务发达国家饭店业的一句口号：“打破规范去创造更好的服务”（BreakingtherulesforbetterService)“One-On-One-Service”“One-On-One-Marketing”,管理理念创新,如何看一个企业,级别多高规模多大产量多少人数几何,利润、人均创利效率、效果市场覆盖率市场占有率,传统观念：,现代观念：,产业环境,李国振,Industrialenvironment,五种主要产业环境,1、零散性产业,2、新兴产业3、向成熟转化的产业4、衰弱产业,5、全球性产业,不成熟状态产业,不同产业在战略意义上的差别,产业集中程度产业成熟程度面对国际竞争的情况,零散型产业,一般特征：许多中小型私人企业在竞争着,无垄断性企业,产业领域：服务业农产品零售业木材金属制作业分销业创造性行业,零散型产业,零散原因：总的进入壁垒低,不存在规模经济或经验曲线运输成本高库存成本高或销售的不稳定性与顾客、与供应商交易时规模无优势规模不经济性市场需求多样性形象要求产品歧义化退出壁垒、地方法规、政府禁止垄断以及新产业也会导致零散,零散型产业,集中零散的产业回报会很高,易进入、风险小、危险小,抓住机遇之策略：克服零散,创造规模经济或经验曲线使多种市场需求标准化连续使零散因素分离出来购并以获临界批量及时抓住新兴产业成熟时集中,途径:,零散型产业,严格管理下的零散化（连锁、特许）标准化的设施增加附加值产品类型、产品细分、专门化服务类型专门化订货类型专门化地域化低格调（低成本、技能、间接费）后向整合,对付零散:,零散型产业,寻求支配地位缺乏战略约束力过渡集中化认为竞争者有同样的目标、同样的管理费用对新产品的过渡依赖,战略陷阱：,零散型产业,制定竞争战略的程序：,1、产业结构和竞争者地位如何？2、产业为什么零散？3、若零散可以克服，如何克服？4、若克服零散有益，怎样定位去获益？5、零散不能克服，不可避免，最佳选择是什么？,不成熟状态新兴产业,结构环境：,技术不确定性战略不确定性高初始成本，但降低快易跳槽，另立门户多首次消费者（引导消费重要）,专有技术分销渠道熟练人力及其他资源成本优势的递增资本壁垒,早期移动壁垒：,产业发展的限制：,原材料、零部件的获利能力,控制原材料价格上升的能力改善、增加基础设施的能力缺乏产品、技术标准对产品进入衰退期的预测能力,顾客的盲然质量不稳定性金融界的影响力监督、主管部门的态度高成本被替代者的反应,受威胁产业对替代(新兴产业)的反应,单位成本,时间,新兴产业,技术提升,投资以降低成本,受威胁产业,利用法规、政策权力反击放弃利润，用压价与服务反击增加投资，提升产品竞争力反击,早期、晚期市场新兴市场中市场开拓的早、晚,市场、细分市场、甚至一个细分市场中的特定顾客对一种新产品态度也不同,过去的细分市场标准已不适用通常有用的标准是：追求利益的性质性能利益Performanceadvantage成本利益costadvantage,性能利益：无论新产品提供的是成本还是利益，购买者的接受程度都依赖于产品提供的利益性质及其相关的诸方面,购买性能利益有多大,利益的明显程度购买者对新产品提供利益需求的迫切性这种利益能否改变购买者的竞争地位购买者改变竞争地位的压力有多大，以帮助他提升竞争力购买者对价格、成本敏感的程度,成本利益：,对一个特定的购买者来讲，成本利益有多大,利益明显程度以成本的降低与否获得持续竞争优势迫使企业变革竞争压力有多大潜在顾客的经营战略成本导向程度有多大,政策法规会迫使企业购买某种特定功能新产品，则购买者通常愿买成本最低，能满足技术要求的产品,技术水平，技术变革之感受,失败代价转换成本支持服务过时之代价变革之资源法规的影响，劳动力壁垒决策者个人风险,战略选择：处理好风险和不确定性,关键：,塑造产业结构新生产方式、营销方法、价格策略之规则，产业法规产业发展的外在性自身私利和产业的倡导间平衡供应商和渠道的角色变化由于战略选择，对方利益、需求相应变化移动壁垒变化,进入新兴产业的时间战略,早期进入之特点:新风险高效益,企业形象、声望对顾客至关重要，作为先入者有利提升声望产业学习曲线重要，经济难模仿，而且不因技术革新而过时，早进入早学习。顾客忠诚度很重要，先进入，先获利，先立业、出名早对供应商、分销渠道承诺，早建立关系，可获绝对成本利益,下决心：捷足先登,进入新兴产业的时间战略早期进入之特点：新风险，高效益,早期经营之市场与进入的新市场重要基础不同，面临高转换成本,开辟市场代价高昂，利益行业共享。先入成本高（法规批准，技术创新，顾客引导等对行业有利）早期进入，小企业进入代价高，易被取巧企业、强大企业取代技术变化快而使早期进入者落伍，晚期进入者拥有更新技术、工艺之利,谨慎，进入危险,不成熟状态向成熟转化的产业,向成熟转化意味着竞争环境之变化：,增长减缓，市场占有的争夺更盛,企业更加倾向和注意吸引有经验的老客户竞争由成本导向、服务导向，成本增长压力迫使企业购买新式工具设备，从而扩大资金的需求生产能力、人员过剩，即使高速增长亦难缓解制造、营销、批发、销售及研究方法发生变化对新产品的开发研究难以认识成本导向、技术成熟、国际化竞争日趋激烈有暂时也有永久性的利润下降中间商利润下降但其力量增强,向成熟转化意味着什么？,迅速增长使企业得以生存且大量获利从而粉饰太平掩盖战略错误,总成本领先，标岐立异，目标集聚战略选择骑虎难下,生产流程设计，为低成本制造和控制交货系统进行设计是关键增加现有顾客购买量比寻求新顾客有效维护老顾客、好顾客购买廉价资产非成本导向的企业仍可“目标集聚”、“标岐立异”撤资比盲目进入好小企业船小好掉头，易市场细分从而实施补缺战略,复杂的成本分析变得日益重要：成熟期必须优化产品组合成熟期必须正确定价,转换时期战略陷阱,对企业和产业的自我感觉太好,陷于过去的战略顺利实施环境为增强市场地位扩大投入总收入增长的诱惑因短期利益（为保持以往获利能力）而放弃营销研究和市场份额回避价格战“我们不在价格上竞争”改变传统的市场技术、生产方法、伙伴关系就伤害了产业过分强调创新型产品而忽视改进新产品及其推销坚持高质量高价格而不积极面对战略性定价和营销行为生产能力已经过剩，物尽其用的压力日增,产业转化及总经理,产业向成熟转化,企业新“生活方式”来临,高速发展市场先锋的追求被成本控制、价格竞争、积极营销等需求代替,总经理作为个人受惯性左右而并不希望环境改变,拒绝转化：未能辨识和接受环境的变化从而改变追求缺乏面对新环境新追求的能力放弃积极管理：不习惯不满意新生活方式，强行老方法管理能力不适和新生活方式，强行老方法或放任自流,成