战略和竞争优势课件(PPT 81页).ppt

,1,战略和竞争优势,第六章,“战略的核心在于以快于竞争对手模仿你今天所采取的竞争战略的速度为自己创造明天的竞争优势。”伽瑞哈梅尔C.K.普拉哈拉德,“能够夺取某个高地的战略未必能够保守这个高地。”阿玛巴西德,2,3,本章纲要,五种基本的竞争战略,低成本领先战略差异化战略,最优成本供应商战略低成本的重点集中战略差异化的重点集中战略,垂直一体化战略兼并和收购战略合作战略,进攻与防御战略,先动优势与先动劣势,4,战略与竞争优势,竞争优势存在于当一个公司的战略要：,抵御竞争的压力吸引顾客,向顾客证明公司的产品/服务所提供的更多的价值以一个更低的价格向购买者提供一种好的产品利用差异化来提供一种更好的产品使购买者觉得它值得花费额外的价格。,获得竞争优势的关键在于：,5,什么是“竞争战略”?,包括一个公司进入市场的动机以及公司在面临以下一些问题时所采取的策略吸引顾客和满足顾客的需求抵御竞争压力加强市场地位,还包括公司采取的一些进攻和防御行为,针对主要竞争对手的反击行动,为巩固长期的市场地位而进行的资源调配。针对当前的市场环境所做出的反应,竞争战略比业务战略范围窄,6,竞争战略的目标,构建自己的竞争优势培养顾客的忠诚度,使用合情合理的方式，给予竞争对手以重击。,市场目标,五种基本的竞争战略所追求的竞争优势,低成本,差异化,最优成本战略,广泛的顾客群,较窄的细分市场,7,低成本领先意味着总体的低成本，而并不仅仅是生产制造的低成本。,8,低成本领先,成功的关键,以获得相对于竞争对手的低成本作为公司业务战略的主题,不懈寻求降低业务成本的途径。,9,选择:怎样实现低成本战略,构建相对于竞争对手可持续的成本优势,降低自身,成本，需要通过：,以低于竞争对手的价格来获得较高的市场份额。,或者,能够从现行的价格中获得较高的利润空间。,10,通过重新构造价值链系统来降低成本软件工程,A.使用传统的批发-零售渠道的软件开发商的价值链系统成,本最高,软件开发,制作CD及压缩拷录,市场营销和软件的促销,对批发-零售商的订货的仓储和配送,技术支持,软件的零售,软件的批发分销,11,通过重新构造价值链系统来降低成本软件工程B.利用直接销售的软件开发商的价值链系统和软件CD的分销。,软件开发,制作CD及压缩考录,直接的和在线的市场营销和促销活动,对客户定货的仓储和配送,技术支持和客户服务,C.利用在线销售和网络分销软件开发商的价值链系统Value成本最低,软件开发,在线的市场营销和促销活动,接收信用卡支付的系统和快速的下载,技术支持和客户服务,12,比竞争对手更有效地开展内部价值链活,动，更有效地管理推动价值链成本的各,个因素。,获得成本优势的方法方法1,改造公司的价值链，省略或跨越一些高,成本的价值链活动,方法2,13,方法1:控制成本驱动因素,获得规模经济，避免规模不经济获得学习及经验曲线效应管理关键资源投入的成本,考虑与价值链中的其他活动的关联寻找与其他业务单位分享的机会比较垂直一体化与外部寻源评价先动优势与先动劣势控制生产能力的利用率,使战略选择与经营运作决策相联系。,14,方法2:改造价值链的结构,放弃传统的经营方式，转向电子商务技术，以及利用因特网。,使用“直接到达最终用户”的营销和销售策略。简化产品设计,只提供基本的无附加的产品和服务。,转向更简单的资本密集度低，或者更简便、更灵活的技术过程。,寻找各种途径来避免使用高成本的原材料。,将各种设施重新分布在接近供应商和顾客的地方。放弃那种“针对每一个人”的经营方式，将核心集中在有限的产品和服务上。,重新设计核心业务流程。,15,成功获得低成本领先地位的关键因素,仔细考察产生成本和费用的活动，并确定各项活动的成本驱动因素是什么,利用有关成本驱动因素的知识，长期不懈地管理每一项活动的成本。,设法重新设计各项活动是怎样进行和协调的祛除那些没必要的工作所带来的成本。,在价值链中创造性的祛除那些低附加价值的活动重新设计企业的价值链。,成功的低成本供应商提倡节约,但是又积极地投资建立那些很有希望能够减少业务成本的资源和能力!,16,一个低成本供应商的主要特点,关注成本和费用的企业文化,在成本控制的过程中要有雇员的参与不断的利用“标杆超越法”来控制成本深入地审查预算需求,制定各项不断改善成本的方案,17,低成本供应商战略什么时候最奏效,卖方竞争厂商之间的价格竞争激烈,产品是标准化的，购买者很容易从很多卖方厂商那里获得。,获得对购买者有价值的差异化的途径不多。大多数的购买者使用产品的方式是一样的。购买者的转换成本很低。,购买者具有很强的讨价还价的能力。行业的新进入者利用低价格来吸引顾客和建立他们的顾客基础。,18,低成本战略的陷阱,过度地削价,低成本的方式很容易被竞争对手模仿。,使企业变的过分热衷于降低成本而忽略了：购买者对于产品附加特色和服务的兴趣。顾客的价格敏感度的降低。,在产品的使用方式方面的变化。,技术上的突破可能为竞争对手打开降低成本的天地。,19,差异化战略,目标,将那些使购买者喜爱公司的产品胜过竞争对手的那些差异化特征进行整合。,寻找那些能够为购买者创造价值以及使竞争对手很难模仿或代价高昂的差异化的方式。,差异化所带来的费用要低于产品价格的增加。,成功的关键要素,差异化战略的吸引差异化在以下的几种情况下，是一种强有力的竞争方式：购买者认为差异化是有是价值的并且愿意为此支付更多的价格。竞争对手很难模仿或复制差异化的成本低于购买者愿意为差异化所支付的额外价格。,20,21,成功的差异化所带来的利益,具有特别的吸引人因素的产品/服务可以使一个公司：,获得产品的更高的价格提高产量,建立品牌忠诚度,=竞争优势,22,差别化主题的类型,一种独特的品味-Dr.Pepper,一系列的特色微软视窗及办公软件,广泛的选择和轻松的购买家庭仓库公司（HomeDepot）卓越的服务-FedEx,Ritz-Carlton,备用零件卡特皮勒公司（Caterpillar）物超所值麦当劳，沃玛特名望劳力士（Rolex）,高质量的制造本田，丰田技术领先-3M公司，英特尔,居于同类产品线只高端的形象和声誉RalphLauren,Chanel,23,可持续的差异化:获得竞争优势的关键,形成差异化最有效的原则：,竞争对手很难模仿,购买者觉得非常具有吸引力,要获得可持续，更能获利的竞争优势的最佳选择：,新产品的革新技术的领先,产品的高质量和可信赖集中于顾客服务独特的竞争能力,在价值链的什么地方创造差异化公司的采购环节产品的研究以及设计环节产品开发以及与技术相关的活动产品的生产制造过程产品的分销环节市场营销，销售以及客户服务环节,内部的各种活动，成本费用以及利润空间,各种活动,成本费用以及供应商的利润空间,购买者/用户的价值链,前向的渠道联盟和战略合作伙伴的活动，成本费用以及利润空间,24,怎样获得以差异化为基础的竞争优势方法1提供能够降低购买者使用公司产品的总成本的产品的属性和特色。方法2整合那些能够提高购买者从产品中所能获得的性能。方法3,提供那些能够从非经济或者无形的角度提高购买者的满意度的产品属性和特色。,方法4在有优势的能力的基础上展开竞争。,25,26,价值信号和感知价值,购买者从来不会为那些他们感知不到的价值掏腰包。,在以下一些情况下价值信号和真实价值同样重要：,差异化本身的特色很难进行量化购买者是第一次进行购买很少会再次购买,购买者缺乏购买经验,27,差异化战略什么时候最有效？,对于那些有价值、能够取悦顾客的产品，有很多方式进行差异化。,顾客的对产品的需求以及使用是多样化的。,很少的竞争对手使用相似的异化方式。,技术和产品的革新速度很快。,28,差异化战略的陷阱,差异化的基础在购买者看来并不能降低他们的成本或者提高他们的利益。,过的的差异化，使产品的差异化属性超出了顾客的需求。,向购买者索要过高的附加价格。忽视了向购买者暗示或宣传差异化的价值。,没有理解购买者真正需要和喜爱的是什么，而在购买者不需要、不喜爱的产品上进行差异化。,29,竞争战略的原则,当购买者使用的是标准化的产品，而且认为不值得为那些差异化的因素花费更高价格的时候，低成本供应商战略要优于差异化战略。!,30,最优成本供应商战略,对低成本和差异化两种战略的关注重点进行了综合,以一个较低的成本制造高质量的产品。向顾客提供超过其付出的价值。,满足或者超过购买者在产品属性方面的预期，低于他们在价格上的预期。,低成本的提供优秀、卓越的产品，然后利用成本优势制定比竞争品牌更低的价格。,目标,31,最优成本战略与低成本战略的区别,低成本战略的目标实现全行业中的最低价格。,最优成本战略的目标与那些有着可比产品属性的竞争品牌相比，能够用较低的价格制造出较高质量的产品。,一个最优成本供应商不可能又是行业中唯一的成本领先者，因为他的产品不象成本领先者的那样，最优成本供应商还需要为产品的附加属性支付额外的成本费用。,32,一个最优成本供应商战略的竞争优势,一个最优成本供应商的竞争优势来自：在主要产品属性上紧跟竞争对手，而在产品价格上打败他们。,他的成功依赖于能够以比竞争对手更低的价格来提供具有吸引力的产品的各种属性。,在以下两种情况下，一个最优成本供应商要比低成本供应商和差异化的供应商都具有优势：,标准化的产品属性和特色无法满足顾客需求的差异化。,很多购买者都对价格和价值敏感。,33,最优成本供应商战略的风险,风险一个最优成本供应商可能会遭到来自采取低成本战略的公司和采取差异化战略的公司的双重挤压。,低成本领先者可以利用低价格来夺走顾客。,高端的差异化竞争者可以利用更诱人的产品特性来拉走顾客。,34,重点集中战略,就是集中注意力与整个市场中的一个很小的市场部分。,能够在一个小市场中比竞争对手更好地满足购买者的需求。,选择那些购买者具有不同的偏好或者特殊的需求的小市场。,能够形成可以满足目标细分市场需求的特殊能力。,目标,成功的关键因素,重点集中战略与竞争优势方法1实现比竞争对手更低的成本来满足目标市场的需求一种低成本战略,向小市场中的购买者提供与竞争对手不同的产品-一种差异化战略,方法2,35,36,重点集中战略的范例,eBay,在线拍卖Porsche,运动车,HorizonandComair(commuterairlines),把较小的城市与大机场连接起来。,JiffyLubeInternational专门从事机动车的维修,Bandag,专门从事车胎面翻新业务。,37,重点集中的小市场要有吸引力应当具备那些条件?,目标小市场足够大，可以支持企业的获利，并具有很好的增长潜力。,对于行业的领导者来说，并不重要。,对于那些具有多个细分市场的竞争者来说满足这个细分市场的特殊需求的成本很高或者难度很大。重点集中的公司具有有效满足小市场需求的资源和能力。,极少有其他的竞争对手专门服务于这个小市场。采取重点集中战略的公司可以凭借其建立起来的满足目标顾客需求的特殊能力来防御行业中的挑战者。,38,重点集中战略的风险,竞争对手可能会找到可与重点集中的厂商匹敌的有效途径来服务于目标小市场。,小市场上购买者的偏好可能会转向大众购买者所偏好的属性目标小市场变成整体大市场的一部分。,细分市场非常具有吸引力，使竞争者蜂拥而至瓜分细分市场的利润。,39,合作战略,各个公司可能会利用战略联盟或者合作伙伴关系来实现他们自身的战略意图和增强其竞争力。这种合作战略超越了一般的公司间的关系，但也不同于合并或一般的合资关系。,40,为什么说合作战略是构成公司竞争力的很重要,的组成部分？,合作协议可以帮助公司降低成本或获得所需的经验和能力。,在激烈的竞争中，很多公司经常会缺乏资源和竞争技巧。,联盟可以帮助一个公司在全球市场上获得更好的表现，并实现其成为全球市场的领导者的目标。对于那些正在由现在的技术和信息革命所创造的“将来的市场”，技术和专业知识进行的联盟将非常有利于一个公司战胜其竞争对手获得“将来的市场”的领导者地位。,与国外合作伙伴签定的合作协议将有助于一个企业获得进入一个陌生的国际市场的机会。,41,与合作伙伴进行战略联盟的竞争价值,合作各方缓解组织间摩擦的能力,面临挑战时能够在时间和工作方面进行有效合作的能力。,技术与竞争方面的突破。新市场的开发与他们原来的竞争环境不同的变化,当公司通过战略联盟来获得那些自身无法形成的特殊能力时，他就可以超越竞争对手构成自己的竞争优势。,42,为什么会出现战略联盟?,在技术开发和产品开发方面进行合作。,填补自身在技术和制造的专业知识方面所存在的差距。,获得新的竞争力。,提高供应链的效率。,获得制造和市场营销方面的规模经济。,通过联合市场的协议来获得进入或改进市场的途径。,43,通过联盟来获得全球或行业领导地位的潜在利益,迅速进入重要的外国市场，从而加速建立全球业务的进程。,获得一个陌生市场和文化的内部信息。,获得当集中于某个具体地理市场时所需的实用技巧和竞争力。,建立一个进入新的目标行业的“滩头堡”。,能够比自身研究更快的掌握新技术和形成新的专业知识。,通过将自身的能力与合作伙伴的资源相整合，来获得拓展目标市场的机会。,44,联盟为什么会失败？,一个联盟能够维持依赖于：,合作各方能否很好的一起工作。合作各方能否能够成功地应对环境的变化。合作各方是否会为一些小的事宜重新协商。,联盟失败的原因包括：,合作各方不同的目标和优先考虑。合作各方无法很好的一起工作。更具吸引力的技术手段的出现。一个或多个联盟之间的市场竞争。,45,兼并与收购战略,兼并作为一个平等的对手来合并或购买另一个公司，新成立的公司往往会使用一个新的名称。,收购作为收购者购买或吸收被购买公司的股权。兼并/收购,经常使用的战略选择,特别适用于当战略联盟无法使公司获得所需的能力或降低成本的情况。,独立的所有权可以实现更好的整合，可以实现比战略联盟更好的控制和更大的自主权。,46,兼并和收购所获得的利益,合并业务可以导致：,更多、更好的竞争能力更有吸引力的产品/服务更大范围的地理覆盖,获得更大的资金来投资于产品研发、附加功能以及扩张,获得节约成本的机会填补资源或技术的缺陷提高技术能力,对潜在的畅销产品有很好的洞察力,47,兼并和收购战略的陷阱,业务合并还可能导致：,来自被并购企业的员工的反对,很难解决不同的管理模式和企业文化之间的矛盾。,重新整合曾经是不同的公司的业务的困难。在以下几个方面增加人为造成的困难：,实现所期望的成本节约专业知识的共享,实现提高竞争能力,垂直一体化战略垂直一体化可以在同一个行业中扩展企业的竞争空间。后向整合原料供应前向整合面向消费者的最终产品可以是整体一体化或部分一体化,内部的各种活动，成本费用以及利润空间,各种活动,成本费用以及供应商的利润空间,购买者/用户的价值链,前向的渠道联盟和战略合作伙伴的活动，成本费用以及利润空间,48,49,竞争战略的原则,只有当竞争战略能够明显的提高公司的竞争地位时，它才最有效!,50,后向一体化的战略优势,所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济，而且在不损坏质量的前提下赶上或超过供应商的效率。,在以下的几种情况下可以降低成本,供应商具有很大的利润空间,供应商供应的产品是主要的成本占用部分。后向一体化所需的资源很容易获得。,如果后向一体化会导致更好的产品质量，它就会形成以差异化为基础的竞争优势。,降低严重依赖于供应商提供原料/零部件的风险。,51,前向一体化的战略优势,在以下这种情况下一个公司建立自己的分销网络会获得竞争优势,独立的分销渠道会损害正常的生产过程。,如果一个公司缺少满足前向一体化的独家分销或销售所需要得足够的产品线，他往往会直接销售给最终用户。,直接销售和网上销售可以：,降低分销成本,形成一种相对于竞争对手的成本优势。,能够降低直接销售给最终拥护的产品价格。,52,垂直一体化战略的劣势,增加了资源的需求,将公司更深的索定在一个行业中。,导致固定了原料供应从而降低了企业在,满足顾客对产品多样化需求方面的灵活性。存在一个在价值链各个不同环节平衡生产能力的问题。,需要拥有完全不同的技术和业务能力,降低了生产制造的灵活性，延长了新产品的设计的时间和能力。,53,前向/后向一体化与业务分拆,垂直一体化是否是一个合理的战略选择取决于：,它对投资成本，企业灵活性以及企业总体管理的影响。,它对巩固企业的市场地位或帮助公司获得竞争优势所做的贡献。,很多公司都发现：要降低成本，改进企业的竞争力或提高企业经营的灵活度时，业务分拆，解束，外部寻源企业的价值链活动也是一种很好的战略选择。,它能降低多少成本，怎样形成专业技能，提高差异化或在关键战略性活动中提高绩效。,54,解束与外部寻源战略概念垂直解体或解束就是紧缩企业的业务操作领域，集中于一些核心的价值链环节，而其他的环节则依赖外部的活动。,供应商,支持性服务,常规活动,分销商和零售商,企业内部的业务活动,55,何时外部寻源战略最有效?,业务由外部专业的人来做，可以做的更好或更加低廉。,业务活动对于获取外部的竞争优势无关紧要技术进步以及购买者的偏好转移的风险降低。业务通过改进可以实现：,削减循环时间,提高战略指定速度降低协调的费用,企业可以集中精力来做那些适合他的资源和能力的“核心”价值链环节。,56,外部寻源战略的优势,可以提高公司获得高质量、低成本的零部件和服务的能力。,通过与世界一流的供应商合作来提高公司自身的革新能力。,提高公司在面临顾客需求和时常环境突然变化时的灵活性。,增强公司快速有效的学习各种专业技能的能力。使公司将他的资源集中于他能够比外界作的更好的那些业务中。,57,外部寻源的陷阱,滋养出太多的或者错误的公司行为,比如,混浊了他的各种能力,与那些决定他总体、长期的成功的各种活,动和专业技能失之交臂。,58,进攻和防御战略,进攻战略,用于更新的或更强的市场地位和形成竞争优势,防御战略,用于保护竞争优势(很少作为获得竞争优势的基础),竞争优势的规模,构造和损耗竞争优势,建造阶段,蚀失阶段竞争对手的行动蚀失了竞争优势,获利阶段,Time,在建立竞争优势时采取了成功的战略行动,即得竞争优势的规模,59,60,竞争战略的原则,公司所有目前拥有的竞争战略都会被拥有更低廉的零部件和雄厚的资,源的竞争对手所最终损耗。,61,战略性进攻的基本类型,1.采取行动赶上或超过竞争对手的强势。,2.采取行动利用竞争对手的弱势,3.同时从多条战线出击,4.终结性行动,5.游击行动,6.先买性行动,62,赶上或超过竞争对手的强势,目标,削弱对手的竞争优势,通过模仿较弱的竞争对手的能力还获得市场份额。,用低价来向强大的竞争者挑战是一种卤莽的行为，除非挑战者拥有成本优势或强大的资本能力优势!,63,赶上或超过竞争对手的强势的方法,以更低价格提供相同质量的产品,建立低成本优势，然后利用这种优势来降低竞争对手的价格,跳跃进入下一代新技术,增加更具吸引力的新的产品属性利用比较广告,先于竞争对手或在竞争对手的重要市场中建立自己新的分支,提供更广泛的产品线开发客户服务能力,64,利用竞争对手的弱势,目标,集中公司的能力和资源来攻击对手的薄弱环节。,攻击的薄弱环节,关注：,竞争对手无法很好服务的顾客群低于平均水平服务的竞争对手市场营销技巧很差的竞争对手竞争对手势力比较弱的地理区域,竞争对手忽略的细分市场,65,同时从多条战线出击目标采取大型进攻性行动可以：使竞争对手失去平衡分散他们的注意力促使他们使用大量的资源来维护他们的时常地位吸引力一个具有资源优势的挑战者可以Achallengerwithsuperiorresourcescanoverpowerweakerrivalsbyout-competingthemacross-the-boardlongenoughtobecomeamarketleader.,66,终结性行动,目标,避免造成竞争升级或剧烈竞争的面对面的冲突。与强大的竞争对手进行周旋集中精力于竞争对手,最薄弱的领域。,游击行动方法,利用奇袭和“打了就跑”的原则在有利于市场跟进者的时间和地点对市场领导者进行攻击。,吸引力适用于那些具有有限的资源和市场洞察力的较小的挑战者。,67,68,游击战的类型,不时、分散地袭击失常领导者来吸引顾客,偶尔地降低价格,集中性的促销活动,使用特殊的方式，从那些遭到打击或在分销方面出现麻烦的竞争对手那里夺取顾客。,向那些出现质量问题、无法实现供货时间或没有足够的技术支持的竞争对手发起挑战。,将那些不诚实的违约，侵权以及不正当广告活动付诸于法律。,69,先买性行动,方法,首先采取行动获取某种竞争优势，而这种竞争优势对于竞争对手不可能获得或要进行复制也有很大阻力。,70,先买性行动的类型,收购那些单独控制拥有某种有价值的技术的公司。对最主要的供货商保证排他性的或最主要的供货。控制关键原料最好的的或多数的供货商。抓住最好的地理位置。,获取有名望的客户的注意。,加强引导消费的能力从而使竞争对手无法模仿。在购买者的头脑中构建一个特殊难于模仿的形象。,71,选择攻击的对象,以下四种类型的公司会成为进攻的目标,市场领导者二流厂商,濒临出局边缘痛苦挣扎的公司小型的当地或地区公司,72,进攻战略与竞争优势,要使进攻战略成为竞争优势的强有力的基础，往往需要以下的这些条件,开发出低成本的产品设计,对生产过程进行改造，从而可以降低成本或增强差异