第二章-市场营销战略规划

第二章 市场营销战略规划教学目标：确定企业任务和明确战略业务单位掌握评价战略业务单位的方法波士顿咨询公司模型和通用电气公司模型掌握企业的业务发展战略了解营销管理内涵、任务、过程教学内容：第一节 企业战略基本问题第二节 公司层战略分析 第三节 业务层战略分析 第四节 市场营销管理过程第一节 企业战略基本问题一、什么是企业战略？企业基于其内部条件与外部环境的匹配，为达成自己的总体目标，而制订的一个以未来为导向的行动计划。二、企业战略的特征全局性长远性纲领性抗争性顾客导向性应变性三、企业战略层次结构1、总体战略又称公司战略即企业应在哪些领域进行活动，经营范围是什么；如何去开展这些活动，资源如何合理配置。 2、业务单位战略又称经营单位战略、竞争战略业务单位战略是各个战略经营单位或者有关的事业部、子公司的战略。3、职能战略又称职能层战略（短期性战略）贯彻、实施和支持总体战略和业务单位战略市场营销战略是企业经营战略的一部分，属于职能战略，必须服从和服务于企业的总体战略。市场营销战略在企业经营战略中的地位越来越突出，最终成为企业战略的核心部分和最重要的部分。第二节 公司层战略分析一、 规定企业使命1、什么是企业愿景？描绘企业期望成为什么样子的一幅图景。苹果公司让每人拥有一台计算机 迪斯尼公司成为全球的超级娱乐公司 腾讯成为最受尊敬的互联网企业联想公司未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想 亨利福特在一百年前的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车”2、什么是企业使命？企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业愿景是企业使命的基础。企业使命包括：n 我们的事业是什么？（经营范围） n 我们的顾客群是谁？ n 顾客的需求是什么？ n 我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？ n 如何看待股东、客户、员工、社会的利益 ？ 二、制定企业目标贡献目标。即企业提供给市场的产品数量及质量，企业在战略规划期间节约资源、节省能源、保护生态环境及利税情况。市场目标。即新市场的开发、老市场的渗透及市场占有率的提高、销售额的增加等。竞争目标。企业在行业中的地位的提高等。可以用相对市场占有率来表示。利润目标。即企业实现利润及投资利润率状况。通常用利润总额、营业利润、资金利润率和销售利润率等指标来表示。发展目标。企业资源的扩充、生产能力的扩大、经营方向和形式的发展等。三、规划企业业务组合大多数公司都经营几项业务。战略业务单位（strategic business units）可以是公司的一个部门，也可以是一个部门内部的一条产品线，有时可以是单一的产品或品牌。一个战略业务单位应有3个特征：一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司共他业务分开而单独作业。有自己竞争者。有一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。对于一个企业，如果经营的产品品种单一，且满足顾客需求的范围比较分散，则每一战略业务单位所包含的产品项目就较少。评价战略业务单位最著名的两种方法：“市场增长率相对市场占有率”矩阵（BCG)“行业吸引力企业竞争力”矩阵（GE公司提出)波士顿咨询集团法“市场增长率相对市场占有率”矩阵（BCG)步骤：1、计算各业务的市场增长率和相对市场占有率。市场增长率是指企业所在行业某项战略业务单位在前后两年市场销售额的增长百分比。这一增长率表示战略业务单位所在市场的相对吸引力。相对市场占有率是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额之比。某项业务或产品的相对市场占有率高，表示其竞争能力强，在市场中处于领先地位；反之，则表示其竞争能力弱，在竞争中处于从属地位。 2、利用波士顿矩阵划分和评价业务。用横轴代表相对市场占有率，以1.0作为划分界限，用纵轴表示市场增长率，以10作为划分界限构建矩阵图，这样整个市场被划分为四个象限。 3、针对不同的战略业务单位采取适当的战略（1）发展战略（有前景的问题类业务和明星类业务）（2）维持战略 （现金牛类业务）（3）收割战略 （弱小的现金牛和没有前途的问题、瘦狗业务）（4）放弃战略 （没有前途或妨碍企业增加盈利的问题业务和瘦狗业务）波士顿矩阵管理思想的本质在于通过这个工具来判断企业是否拥有合理的产品组合，是否能够保证企业现金流的平衡。建立合理业务组合的本质目标就是追求公司的可持续发展。而要可持续发展，就要对短期、中期、长期业务进行系统的筹划。通用电气公司法（GE Approach）通用电气公司法，是美国通用电气公司设计的一种业务组合的分析方法。这种方法使用的基本工具被称为通用矩阵，又称行业吸引力矩阵。 “行业吸引力企业竞争力”矩阵。企业中处于左上方三个方格的业务，被称为绿色地带，最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配各种资源；处于右下方三个方格的业务所在区域，被称为红色地带，一般应采取停止、转移和撤退战略；处于对角线上的三个方格的业务所在的区域，被称为黄色地带，应该采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。企业的最高管理层还要绘制出各个战略业务单位的计划位置图，并据此决定各战略业务单位的目标和资源分配预算。各个战略业务单位的管理层和市场营销人员的任务是贯彻执行好最高管理层的决定和计划。四、制定企业业务发展战略1、密集增长是指经营单位在产品与市场的框架内，从挖掘其经营潜力方面考虑企业的发展问题，从而求得较高的市场占有率。企业尚未完全开发出潜伏在其现有产品和市场的机会，则可采取密集增长战略。这种战略又可以细分为以下三种：即市场渗透、市场开发和产品开发。密集型发展战略是指企业利用现有业务内的市场机会寻求增长和发展的一种战略：市场渗透：企业利用现有产品，在现有市场扩大产品销售量的策略。市场开发：企业将现有的产品推向新市场，以扩大产品销售量的战略。产品开发：企业开发新产品以满足现有市场需求的战略。2、一体化增长（1）后向一体化（2）前向一体化（3）水平一体化一体化增长战略是指企业利用与现有业务有直接联系的市场机会寻求发展的一种战略：后向一体化 ：企业通过收购或兼并若干原材料供应商，实行供产一体化。前向一体化 ：企业通过收购或兼并若干分销商，实行产销一体化。水平一体化 ：企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。3、多样化增长多样化增长战略是指企业利用与现有业务范围以外的领域出现的市场机会寻求发展的一种战略。同心多样化 ：利用原有的技术、特长、经验等开发新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大经营范围。同心多样化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。水平多样化 ：利用原有市场，采用不同的技术开发新产品，增加产品种类。水平多样化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。综合多样化 ：收购、兼并其他行业的企业，或者把业务扩展到其他行业。综合多样化的特点是企业既不以原有技术也不以原有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或服务上发展。第三节 业务层战略分析迈克尔.波特（Michael E.Porter）是当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”，是现代最伟大的商业思想家之一。波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”、“三种竞争战略”。 波特三大竞争战略：低成本战略、差异化战略、聚焦战略一、总成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过在内部加强成本控制，在开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而成为行业中成本领先者的战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略； （3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 思考：总成本领先是否意味着低价格？利用低成本优势订出比竞争对手低的产品或服务价格，大量吸引对价格敏感的顾客，从而提高总利润；不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率，从而提高公司的总利润和总的投资回报率。二、差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径： 产品服务人事形象特征性能耐用性可靠性易修理性式样设计送货安装顾客培训咨询服务修理其他服务能力言行举止可信度敏感度可交流性标志传播媒体环境三、聚焦战略也称为集中化战略，是指企业通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中于某一有限的区域市场，从而建立企业的竞争优势，获得有利的竞争地位的战略。基于低成本的集中战略和基于差异化的集中战略两类。 集中化战略与前两个基本竞争战略不同点主要体现在：总成本领先战略与差异化战略都是面向全行业，在整个行业的范围内进行设计。而集中化战略则是围绕一个特定的目标市场进行密集性的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。三种基本竞争战略的比较 类型比较项目总成本领先战略 差异化战略 集中化战略 瞄准的目标市场 整个市场 整个市场 占领一个狭窄的小市场 竞争优势的来源 总成本低于同行竞争对手 提供给顾客的某种特殊产品或服务 在一个狭窄的市场上，提供价格更低的产品或服务，或者差别化的产品或服务 形成核心竞争力的关键 制造过程研发过程选择某一狭窄市场进行有效的成本控制或差别化管理 市场营销的重点 低价格 差异化某一狭窄市场上的低价格或差别性 第四节 市场营销管理一、营销管理及其任务营销管理的实质上就是需求管理（Demand management)八种不同典型需求状况，以及营销者面对的相应任务1、负需求状况：绝大多数人会感到厌恶，甚至愿意出钱回避。消费者认为价格太高或不了解。如：流行感冒疫苗、拔牙等任务：转换性营销。分析为什么不喜欢？重新设计产品、降低价格、更积极促销。目的改变消费者的态度。2、无需求状况：毫无兴趣、漠不关心。不了解任务：设法把产品的好处和人的自然需要、兴趣联系起来。刺激性营销3、潜在需求状况：现在的产品不能满足需求任务：衡量潜在市场的范围； 研究和开发有效的商品和服务； 开发性营销4、下降需求状况：一个和几个产品的需求呈下降趋势任务：分析需求衰退的原因； 决定开辟新的目标市场； 创造性的产品再营销； 再生性营销5、不规则需求状况：需求和供给之间在时间和空间上的错位，造成企业忙闲不均的状态。任务：同步性营销配合需求； 通过灵活定价、推销和其他促销手段来刺激改变需求模式。6、充分需求状态：当前的需求在数量和时间上同预期的数量、时间已达到一致的状况，这是企业最感满意的需求情况。 任务：保持并不断提高产品的质量 提高满意度 密切注视消费者偏好的变化和竞争对手的动态 维护性营销（保持合理售价、稳定销售人员和代理商、严格控制成本费用等。）7、过度需求状态:需求量超过了卖方所能供给或所愿供给的水平，即“供不应求” 任务：抑制性营销（低营销） 提高价格、减少服务项目和供应网点、劝导节能8、无益需求状况：对消费者、社会公众或供应者有害无益 任务：抵制性营销 抵制和消除这种无益需求，实行反市场营销或禁售。二、市场营销管理过程：发现和评价市场机会细分市场目标市场市场定位发展市场营销组合策略执行和控制市场营销组合策略因此，制定市场营销计划仅仅是市场营销管理工作的开始。企业制定市场营销计划之后，还要花很大力气执行和控制市场营销计划。主蒸汽及高、低温再热蒸汽系统采用单元制系统，均采用“双管、单管、双管”的布置方式。主蒸汽管道和高温再热蒸汽管道分别从过热器和再热器的出口联箱的两侧引出，然后汇成一根母管，到汽轮机前再分成两根支管分别接入高压缸和中压缸左右侧主汽关断阀和再热关断阀。the oil level to the normal oil level. (2) for the secondary prevention of the leakage of cooling water pipe fittings, valve parts before installation to check . 4.2 measures to eliminate quality defects of cables cable laying in front of the cable construction, design, supervision and construction units to deliver the design, and drawing the third. Combined the engineering field to find fault, adding omitted items. Because the unit used computer DCS control and adds a great deal of control and signal cables. So you should carefully review, checks for missing physical cable, ready for construction and to verify cable length, specifications, familiar with the cable channel and the device location and bracket cable bracket on the section number. At the time of preparation of the inventory of cable, first of all, the professional carefully study electrical schematics, in accordance with the principle of accounting the cable path cable volume, the number of cores used, total volume and design inventory check c