时间管理与目标管理培训(ppt 63页).ppt

时间管理与目标管理培训,讲师介绍,邵宇昕MBA、江苏工厂管理咨询专家、北大案例培训师、IPPC授权绩效讲师、上海培训师联合会理事、创景企管资深顾问培训师。曾经培训、咨询的企业：外企:GE、KOHLER、Endka、wood-stock、superfood;塑化:亚邦集团、佳尔科集团、华达化工、常编塑业、商隆塑胶、飞拓塑模、红星塑模、海化集团;光电:天合光能、日盈电器、友奥电器、红光电子、佳讯电子;机械:、三一重工、鼎胜铝业、松洋集团、华兴集团、天山重工、南方轴承;服装:佳纺集团、艾贝服饰、宝佳针织、旷达针织;其他:上海联合产权交易所、盛世桃源集团、天外天集团,课题,、时间管理、目标管理,忙,盲,茫,我们为何忙乱？,没有轻重缓急和主次之分做事无计划、无目标、无程序上司的不定期召见下属的不断请示和汇报替下属工作不会说“不”电话或突然拜访干扰会议安排有问题不授权、不放权未养成好的习惯喜欢做简单的，不喜欢做复杂的,小实验道具：铁桶一只，大石头一块，碎石若干，细沙一堆，水一罐。方法：把以上物品装进铁桶。提问：如果请你做这个实验，你将会按怎样的顺序把以上物品装进铁桶？,一、时间管理基础,重要不重要,紧急不紧急,A（碎石型的事务）危机急迫的问题有限期的任务，会议，准备事项,B（石块型的事务)准备及预防工作计划/关系的建立培训，授权，创新,C（细沙型的事务）不速之客的接待某些信件、文件、电话的处理某些必要而不重要的会议、活动,D（水型的事务）一些可做可不做的杂事一些不必要的应酬闲聊有趣的活动不关紧要的信件,重要：个人觉得有价值及对你的使命、价值观及达到目标具有贡献的活动。紧急：你或别人认为需要立刻处理的活动。,例：主管的工作日志今日目标次序目標完成時間完成会议检讨10:00向上司做月度计划13:00向上司做工作報告14:00干部会议11:00加紧处理信件16:00解決布朗的问题17:00评估日志所在工作的优先次序指数1.是急迫又重要的事必須做2.重要但不急迫的事應該做3.急迫但不重要的事可以做4.不急迫又不重要的事何必做,7：50上班,一天下午，G公司的车间主管李华正在参加公司召开的企业发展研讨会，由于晚上要给他女朋友过生日，心理在盘算这件事。突然收到手机短信，两个同学从外地出差来此，约李华晚上参加校友聚会。这时主持人宣布，由于这次会议时间紧，请全体与会人员晚上要参加分组讨论。刚一散会，五金车间的一名班长满头大汗跑进会场，拉着李华就往外走，原来几名工人与运输部门的几个搬运工发生纠纷，现在打起架来了，车间主任和在场的保安制止不了，因此派一个班长来找李经理。假如你是李华，此时此刻你该怎么办？,案例分析,二、时间管理应用,80%最佳效果的工作,20%较为次要的工作,80%的时间,20%的时间,来自,花去,分清工作的轻重缓急,授权与个人管理技巧的关系：,输入,输出,事必躬亲者,输入,输出,管理者,三、派工与授权,授权的益处有哪些,小组讨论,授权的要诀,你可以授权所有的工作，但不能授权所有的职责。管理太极现象,授权的七步骤：,面谈前：1、挑选你计划授权的人（对他是不是一个成长的机会？）2、先做好计划(工作)3、与被授权者谈话，做授权谈话时，要按照下列原则：A、清楚说明期望达到的结果B、务使对方清楚了解规则与限制C、务使对方清楚了解评估与标准4、请他报告行动计划，注意聆听。,授权的七步骤：,面谈后：5、与对方复阅一遍整个计划，并得到你完全的同意。6、支持他执行该计划7、保持正向的追踪，以确定达到期望的结果。授权时让对方觉得这是一项新挑战。高效授权是正确选择工作授权方式和授权人的一种能力。,工作目标及其计划性,目标,方法,行动,计划,计划是从目标到方法的桥梁,1、什么是管理？,管理就是达成目标。,要达成的目标有那些？,计划达成率XX以上,制程不良率XX以下,客户投诉XX件以下,人均生产效率XXXX万以上,4目标管理基础,2、什么是目标管理？,目标管理是应用行为科学的原理，企业确定,某一阶段的总体目标，各部门及个人根据总,目标层层分解，制定自己的分目标，并以之,作为考评依据而努力达成的一种管理方法。,公司目标,车间目标,部门目标,部门目标,部门目标,车间目标,车间目标,班组,班组,班组,个人,个人,2-1目标分解图,2-2目标管理新的管理方式,共同目标,协作达成,、目标管理活动的过程,三维班组长目标,（一）、考核项目：1、班产量考核；2、批量质量事故考核；3、“5S”考核。（二）、考核方法：1、班产量：以班组为单位，所有成员每天全部完成班产量加2分/次，有1人未完成班产量减2分/次(累计)，每天由车间主任考核，未完成原因经主任判定非班组责任不扣分、不加分；2、批量质量事故：班组成员发生批量质量事故，扣5分/次；3、“5S”考核：由车间主任考核，班组不合格项扣0.5分/次，考核重点：机床保养、现场卫生（包括周转箱摆放）、工作台等，至少每周考核1次。,班组竞赛规则,考评项目产量：人均工时质量：报废品数量、批量质量事故设备安全：设备故障事故、工伤事故5S：检查技能：人员等级晋升创新：生产革新,1.我付出这么多为什么得这么少？（很多时候原因在自己）；2.我只做与工资相称的工作（那就永远拿那份工资吧）；3.那是领导想的事（注定永远不能当领导）；4.不是我份内事我不做（下次别想要同事帮忙）；5.我已经很辛苦明天再做吧（往往这一耽误就失去机会）,生产干部要抛弃的5种心理,目标管理有哪些好处？,小组讨论,4共识凝聚力,5、目标设定的原则,S,M,A,R,T,(specific),(measurable),(motivating),(achievable),(time-table),具体明确的,可衡量的,具激励作用的,可达成的,有时间限制的,什么是好目标,1、我一定做好工作2、我会全力以赴。3、下周生产效率提高到65%4、我的人生目标是什么？看板也是工具、成本,5目标管理应用,SW班组长目标,（一）、考核项目：1、班产量考核；2、批量质量事故考核；3、“5S”考核。（二）、考核方法：1、班产量：以班组为单位，所有成员每天全部完成班产量加2分/次，有1人未完成班产量减2分/次(累计)，每天由车间主任考核，未完成原因经主任判定非班组责任不扣分、不加分；2、批量质量事故：班组成员发生批量质量事故，扣5分/次；3、“5S”考核：由车间主任考核，班组不合格项扣0.5分/次，考核重点：机床保养、现场卫生（包括周转箱摆放）、工作台等，至少每周考核1次。,班组竞赛规则,考评项目产量：人均工时质量：报废品数量、批量质量事故设备安全：设备故障事故、工伤事故5S：检查技能：人员等级晋升创新：生产革新,目前状况,改善后状况,PDCA,PDCA,PDCA,戴明循环,生产异常原因分析及改善对策,NO.,异常时间,问题点,原因,对策,责任部门,日程,1,Total,卡圈用错,690,420,(Unit:Min),车间原因生产异常现况,车间原因生产异常,2,3,4393卡圈用错返箱,420分钟,4,物料员拉错,生产（刘炳森）,36周,加强对物料员的技能培训，减少此类事情的发生,9月2日大盘点,180分钟,换线,70分钟,没有地刷座停线,20分钟,定单即将结束，工作安排必须,生产（刘炳森）,正常换线,盘点,180,70,20,换线,地刷座,换线时间控制在10分钟之内,生产,日常,机修班梅班长安排下属的一名伍电工去抢修电气设备，务必尽快排除故障，明天产品要交货。这名伍电工出去不久，他接到办公室刁主任的电话，要求去修空调，天很热务必快点修好。当伍电工修完空调，还有3分钟就要下班，正好碰上梅班长，伍电工这才想起没有修理。伍电工自己有点乱了,还要申购配件.结果因为设备修不及时交货任务没有完成不了，结果公司对机修班进行处罚，可是梅班长觉得好冤枉阿，比窦娥还“冤”。,冤枉的车间主管,问题,梅班长他冤枉吗？谈谈你的看法造成梅班长这么“倒霉”，的原因是什么？正确做法是什么？,案例,操作工张华进厂三个月，违反工艺流程操作，按公司规定要处罚一次60元。你究竟打算怎么做？,早会是基层管理的重要一环,1、早会,好处与演练,内容：A、教导50%新产品、新方法的说明标准化工作品质异常及个人品质、效率的掌握,B、理念25%工作教养工作伦理工作习惯,C、目标25%生产安排工作目标政令传达、市场反应,班长每天须填写三大报表：A、生产日报出勤人数、时间、制品型号、产量。,、作业日报,B、品质日报,C、材料损耗日报,真实、准确最重要！,日清日结法,计划达成情况,品质异常状况,上级指示事项,班次间的材料、制品交接,生产异常状况,交接班日记填写,工作中的疑问点,上司的指导、启发,工作心得,员工的表现、思想动态,员工的建议、改善提议,工作日记,A、生产能力的确认:,实际产能,标准产能,=,？,B、近期品质状况如何？,C、是否有新规格（或试生产）？,、计划的确认,生产安排注意点：,A、尽量按照标准安排生产，发挥最佳效率。,B、尽量减少型号转换。(或缩短切换时间）,C、有困难时及时向上司报告或与计划部门协商。,（1）作业标准确认,注意最新一次修改履历,参照最新版一览表,必须使用最新的版本,挂在相应的工位吗？,是否容易看得到？,员工有无不明白的地方？,4生产准备,（2）5S状况如何？,一天8小时，你如何安排,5目标和时间管理综合应用,设备、治工具,计测仪器,在校正期限内吗？,精度如何？测试加以确认,（3）点检设备、治工具、计测仪器,数量是否在合理范围内？,材料（零部件）是否按物料清单出库？,按要求摆放在指定的地方吗？,提示：生产线区域内只能按5S核对表,的要求存放一定数量的材料,其余的材料放置在待投入区,（4）材料（零部件）确认,有无变更指示书,有无特别指示书,有无特采指示书,提示：特采品投入时必须在制品,LOT卡上注明：XX材料特采,（5）变更事项确认,a、抽检材料、部品，记录重要材料的LOT投入时间。注意保留材料票。b、抽检制品，并如实填写工程品质数据。c、确认不良品，层别分析并寻找对策。,确认是班组长最基本也是最重要的工作,（1）工程品质的确认,5、生产过程管理,（2）对人、机、料、法、环持续确认,次溴酸钠岗位标准操作规程（摘要）sop-sc-c11-01B5.4操作程序5.4.1准确称取氢氧化钠33kg和纯化水128kg，于洁净的不锈钢桶中，并用塑料棒搅拌使之完全溶解。5.4.2关闭反应罐出料阀门，将氢氧化钠溶液抽入罐中。开搅拌，夹套打开冰盐水阀门，使内温降低至5。5.4.3将溴罐抬到操作台上，然后用玻璃管利用真空虹吸法滴加溴，控制温度5，时间60-80分钟。5.4.4滴毕，继续冰盐水降温至0，搅拌15-20分钟，取样测定，检验合格后保温备用。,15分=300万元,作业管理存在的问题,1、胡弄：有标准，不按标准去干；有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；2、胡干：没有标准的干；明知道标准有问题仍按照执行而不提出；3、胡说：未经调查研究，想当然认为应当这样；没有通过试点，想当然地认为一定能够可行。,说了做了做到位了今天做到位了明天做到位了永远做对了,（3）生产进度管理,品质异常的基准是参考：从未出现过的不良；久未出现过的不良；超过平常不良的3倍；客户指出的特定不良,（4）品质异常处理,品质异常发生时,立即区分开良品、不良品,明确可能影响