朝阳公园开发经营公司内部管理诊断报告导读

精品文档 你我共享内部管理诊断报告导读（讨论稿）重要说明：本报告研究的前提、目的、范围背景说明：朝阳公园开发经营公司管理咨询项目于2002年8月18日启动,项目组经过一个半月的调研分析,通过内、外部资料调研,内、外部访谈,现场调查等多种方式，对朝阳公园开发经营公司（以下简称“公司”）的管理现状以及内外部资源进行了初步诊断，完成了朝阳公园开发经营公司内部管理诊断报告（以下简称“内部管理诊断报告”）。方法、目的 内部管理诊断报告主要通过“战略致胜三角形”的理论框架，针对公司内部管理问题，从公司的业务现状、发展战略以及组织结构、人力资源、运营系统等几个角度对公司管理进行了诊断。业务分析组织战略运营系统人力资源 内部管理诊断报告与公园行业分析报告、公司资源分析报告等报告配合，是项目组提出战略建议的基础。 本导读文件是对内部管理诊断报告思路以及关键结论的概述。报告概要一 公司战略诊断与业务分析 公司自1984年成立后，就开始承担起公园开发建设与不断拓展的公园经营管理的双重任务，公司一直处于边开发边经营的状态。公司整体发展明显可以分为开发阶段和经营阶段。（各阶段划分标志以及各阶段特点参见内部管理诊断报告P8）。 在开发建设阶段，政府是公园建设资金的主要来源。但是，由于缺乏政府作为投资方阶段任务的不断调整，影响了公园规划建设的连贯性，公园建设呈现阶段性跳跃发展的现象，形成的新、老景区特点并不统一，景区内整体布局、功能分区显得凌乱。而本次开发经营公司针对公园未来建设的全球招标表明了公司对公园将来统一规划的决心。（P9-P12） 由于开发阶段重心的不断偏移，资金来源的不稳定以及众多资源的不可控、公司自身企业化意识不足等问题，造成公司无法完全建立起企业化运作平台。目前的内外部环境相对成熟，公司应抓紧机会，迅速建立企业化平台，明确公园定位和自身发展战略，以满足目前开发阶段以及下一经营阶段的要求，公司建立企业化平台应满足下列标准(P13-P14)1. 清晰的发展战略2. 承担公益责任3. 建立核心主业的经营能力4. 建立成熟的运营模式 建立朝阳公园开发经营公司企业化运作平台，公司首先应明确公园定位和自身发展战略，公园定位主要由客户定位和功能定位组成。公园客户定位应选择足够多人群作为基础人群，同时有针对性的选择相关人群作为核心客户群体（目标增值客户群体）。公园功能、服务定位为针对客户群体，充分利用资源，进行功能分区规划，进行功能组合。通过行业扫描发现，国外成功的城市公园多以鲜明主题，多功能分区组合以及涉足房地产等相关领域而建立盈利模式。（见行业分析报告） 从上述标准来衡量公园现状会发现目前公园明显缺乏特色与主题。而且公司从来没有主动细分公园的目标客户。（P15-P23） 同时对于公园业务现状，从相关分析可以看出公园并没有充分挖掘和利用整体资源（请参考资源分析报告），如： 年客流量分析：朝阳公园的土地资源利用效率低于同业水平 盈利分析：拉动力量主要靠门票收入和游乐收入。但是公园维护成本较高，目前的收入状况很难满足资金需求，应挖掘更多的赢利点。 游客滞留时间分析：游客在朝阳公园平均滞留时间一般在4个小时一下，不能带动深度消费。公园对游客的吸引力难以持久。 时间价值分析：目前朝阳公园对夜间的利用不够，缺乏有效的客群划分和描述，难以针对性的满足需求 季节因素分析：受气候影响，公园季节性明显，春夏季游客量明显增多。室内设施和冬季项目的开发有助于平缓季节波动，是朝阳公园可以考虑的方面。 对于游乐项目、商业设施等资源也没有充分利用 游乐项目：游乐设施布局不合理，重复建设现象严重，缺乏“故事线”地组织和联接，造成不必要的内部竞争。部分游乐项目定价不合理，远低于同业水平，也影响了赢利。 商业设施：园内共有22个售货亭，两个餐厅，不能满足游客购物需求 由于公司没有明确的发展战略，没有明确对公园的定位导致目前公司没有形成可以持续发展的经营模式，体现在客户群定位模糊，业务组合散乱，价值命题不明以及没有建立核心优势等方面。(P24) 在不同阶段，公司需要不同的核心能力，目前公司没有根据两条业务主线规划自身的核心能力（P25） 目前公园应理清业务主线，明确公园定位和发展战略来指导公园各项管理、经营工作的方向的组织机构、人力资源、运营系统。二 公司组织结构诊断 由于企业化不彻底，公司没有合理的法人治理结构，与政府间没有清晰的权责利划分，党委和经理班子分工不清； 总部管理模式定位不清而且有功能缺失，在公园经营、土地出让管理以及公园建造管理等方面明显缺失，总部各科室无法协调管理五大业务板块。（P32-P35） 公司缺乏清晰的授权体系，总经理职责极为繁重(P33) 五大业务板块的划分不是按照业务规律，相对不合理，板块划分本来希望做成利润中心，但是板块基本不能独立经营，业务交叉，互相竞争，目前只是费用中心，很难形成独立运作的实体。（P36-P37）三 公司人力资源诊断 目前公司没有清晰的岗位规划，在岗人员仍存在着职责不清和人浮于事的现象。尤其对于应当成为公司骨干力量的中层，相对目前不够精干。 缺乏战略指导下的人力资源规划，人员素质相对不足 对于公园经营业务主线，公园缺乏策划、营销、财务分析等专业人员 对于公园开发业务主线，公园项目规划、战略规划、财务分析等专业能力不足 同时公司工资水平相对较低，绩效考评体系不科学，缺乏外部竞争性和内部公平性，不能吸引人才 ，而且许多员工的思维模式是公司发展的重大障碍 公司应根据不同阶段所需的核心能力建立人力资源系统。四 公司运营系统诊断（一） 运营系统是公司通过有效的资源配置实现最终业务目标的内部协调机制，不同公司根据其业务特点及管理偏好有不同的控制重点（二） 对于公司运营系统的分析，主要从公司整体经营管理体系、业务实现体系和支撑体系三个角度进行分析。从整体看，公司应根据业务特点划分为开发、经营两套系统。目前由于没有按照企业化运作方式运作，外包管理等能力严重不足以及资金链条的断层，公司运营系统没有按照企业化要求成型。（P51-P64） 1、 公司整体经营管理体系包括计划预算体系、业务分析控制体系、决策管理体系和财务管理体系，目前： 公司目标体系不明，对预算制定及控制责任集中于公司领导团队，没有落实职能部门，随意性较大 公司业务分析/财务管理体系不健全不能有效为决策提供充分的依据，而财务管理功能的瓶颈是公司首当其冲要解决的问题。核算方面问题资本性支出与经营性支出混杂收入成本确认原则存在问题成本费用按时期归集，不能准确性按项目归集无内审监督功能无财务管理功能财务部组织机构设置与管 理职责，存在隐患，不符业务要求财务管理制度建设滞后- 公司重大事项决策处于“危机”处理之中缺乏衔接、连续性 2、公司业务实现体系分为开发建设体系和运营管理体系，目前：- 业务板块交叉，业务导向不清，缺乏关键节点控制，流程中各节点职责不清- 开发阶段受政府与公司责权界定管理不清的影响，更类似于政府的办事机构，不能依据企业化方式操作管理- 经营管理目前受公园过渡期影响还未能规范，按企业方式运营中的多个环节能力都不均衡。3、 公司业务支撑体系主要由公司资源配置与管理制度组成，但目前：- 公司资源不完全可控导致资源无法有效配置- 公司管理制度严重落后于公司经营需求形成相关建议对于公司战略发展方面: 目前的内外部环境相对成熟，公司应抓紧机会，迅速建立企业化平台，明确与政府的委托代理关系，明确公园定位和自身发展战略，以满足目前开发阶段以及下一经营阶段的要求建立成熟的盈利模式。 建立企业化平台，公司首先应明确公园定位和自身发展战略，公园定位主要由客户定位和功能定位组成。客户定位应选择足够多人群作为基础人群，同时有针对性的选择相关人群作为核心客户群体（目标增值客户群体）。功能定位为针对客户群体，充分利用资源，进行功能分区规划，进行功能组合。 同时应对公园整体资源充分利用，应从时间、地理等多角度考虑提高公司收益：如考虑白天与夜晚，平时与周末、节假日、季节等因素以及充分利用水面资源等，通过采取功能分区等方式迎合不同客户群体需求。对于组织结构、人力资源与运营系统： 与政府划清职责，明确产权关系，同时自身建立合理的法人治理结构。 根据业务发展战略调整组织机构，明确总部职能和所需相关部门职能，补充营销、审计、资产管理等过去所缺失的职能并尤其强化财务管理作用。 在现阶段，公司除了将公园的开发建设作为重点任务外，还应开始