构建完善的企业培训体系之企业内部培训师管理方式探析

构建完善的企业培训体系之企业内部培训师管理方式探析 （广东行政职业学院公共管理系 严根珠）摘要：随着企业管理的不断发展和完善，员工培训在企业人力资源开发与管理中的地位越来越突出，同时，也备受企业高层管理者的重视。然而，即使邀请最优秀的外部培训师对员工进行“量体裁衣式”的培训，其培训效果仍然总是差强人意，始终无法摆脱员工培训“先天不足”的困境。由此，越来越多的企业认识到了内部培训师的价值，开始组建自己的内部培训师队伍，并以之为企业培训体系中最重要的组成部分。企业培训体系的目的是为了提高员工的能力和素质，而员工素质和能力的提高取决于培训质量的好坏，培训质量的好坏又很大程度上和企业内部培训师的质量密切相关，企业内部培训师的质量又取决于企业对培训师的管理方式的水平。由此看出，企业内部培训师管理方式是企业培训体系中非常重要的一环。关键词：培训体系 内部培训师 管理方式企业内部培训师的起源与企业内部导师制和企业“师傅带徒弟”的岗位技能培训有着某种内在联系，不同之处在于受众的多少和培训方式的正规与否。现在，许多国际知名公司为适应企业发展的需要，都拥有了自己的内部培训师队伍，在内部培训师的选拔、管理、评估和激励上均形成了一套较为完善的政策与制度，甚至建立了成熟的企业内部培训管理模式-企业学院。例如，宝洁公司90%以上的培训都是通过内部培训师来完成。相对而言，国内企业的内部培训师在制度建设和队伍建设上仍处于一种相对薄弱的状态，从而严重影响了企业培训工作的质量，进而影响了员工和企业的发展。众所周知，一支有效的内部培训师队伍有利于加强企业员工知识分享、帮助员工实现自我价值、加强公司内部沟通。一支成熟的内部培训师队伍，是企业发展中强有力的基础。然而，在日常的人力资源管理工作中，建设和管理内部培训师队伍的各种问题，却严重困扰着我们。 一、内部培训师队伍建立的优势和劣势分析 优势分析：相比企业外部培训师而言，内部培训师具备较多的优势，从而在企业培训师中占有重要的地位。 （一）内部培训师针对性强内部培训师均在企业内部有较长的工作年限和丰富的工作经验，对于企业内部的运作情况和企业外部的经营环境均有较为深入的了解和把握。内部培训师在知识讲授和案例分析的过程中，往往会结合本企业的实际状况，提出有针对性的指导意见和方案，从而帮助受培训员工较快地将相关知识和技能运用到实际工作中去。（二）内部培训师灵活性强 由于内部培训师是企业自身的员工，因此企业在培训时间的设置上、培训频率的掌握上以及培训内容、方式的调整上，均具有较强的灵活性，从而保证了培训课程的机动性，避免了对企业正常生产经营产生不利影响。 （三）内部培训师使企业的培训工作具有较强的可持续性 外部培训师的培训课程是针对某一问题较为理论性的讲授，无法做到积累升华，且与企业的实际情况联系较小，很难对企业在未来较长一段时间内产生影响。而内部培训师则可以根据员工的意见反馈，在之后的授课过程中对课程内容进行不断地修改和深入，从而达到最佳效果。对于某些技术含量较高的高新技术企业而言，内部培训师授课的过程也就是企业现有知识成果不断积累升华的过程。 劣势分析：内部培训师也存在一定的不足，从而影响了培训的效果。主要体现在培训技巧的把握和培训风格上。另外，内部培训师着力于本专业的实践与研究，很难对相关专业和前沿知识有更深入的研究与把握。但是，这些问题可以通过对内部培训师进行有效的选拔、培训、考核与激励，使企业内部培训师的管理模式不断地完善。 二、内部培训师的选拔管理一支稳定的、能受到员工广泛认可的企业内部培训师队伍的选拔，是一个长期的过程。在选拔的过程中，需要严格的选拔标准，内部培训师需要具有较深厚的理论基础和较高的专业技术水平，在思想品德、工作业绩和工作作风等方面受到广大员工的认可和接受，从而避免员工对培训师可能产生的抵触情绪；内部培训师应是对企业有深入了解和把握的中高层以上管理人员或技术骨干；另外，在明确相应选拔标准的基础上，应规范选拔程序，这对于选拔工作的顺利完成也有着决定性的意义。（一）制订内部培训师管理制度，为内部培训师管理提供制度保障。在企业内部，培训师可以分为专职与兼职，兼职是指由公司其他部门的人员临时充任的，其正式职务并非培训师，而是在某一方面有特长的管理者。对于兼职培训教师，企业管理者要慧眼识才。一是对工作在基层学历层次高、业务过硬、工作能力强、责任心强的业务骨干或优秀的管理人才，要善于发现，并有计划、有目的的加以培养，聘请他们做兼职培训教师；二是让那些实践经验丰富、负责经营、财务和技术管理的中高层管理干部，肩负所属专业的培训重任，并把他们工作中的管理经验提升为理论，编撰成结合企业实际，有说服力、有价值的培训教材。专职培训师则可以在更多的领域上得到训练，以将知识与技能传递给员工，如企业文化与制度的培训，产品知识的培训，公关礼仪与人际沟通方面的培训等。企业应当通过制度的建设来保护内部培训师对培训工作的积极性，进而使内部培训师意识到该项工作对企业发展和个人职业生涯发展的重要性。尤其是可以为企业内部培训师管理工作提供制度的保障和规范。（二）企业领导的重视和组织者的充分动员 培训师队伍的建立应想方设法获得企业最高领导的重视，这样才能使中高层管理者和技术骨干增强对该项工作的重视程度。同时，作为建立培训师队伍的组织者应该通过各种渠道和方式进行宣传，吸引和鼓励中高层管理者和技术骨干加入企业的内部培训师队伍。 （三）建立严格的审核和评估标准人力资源部门应根据企业的实际情况，建立起一套行之有效的内部培训师选拔标准，选拔标准应该包括：第一必须认同企业文化；第二在专业方面必须具备一定的专业知识和经验，能够提升到一定的理论高度；第三表达要流畅，比较有逻辑性；第四有一定的控场能力等方面。并且，及时组织相关领导和专家对申报内部培训师资格的人员进行严格的审核、评估。在审核和评估的过程中，严格按照所指定的标准对申报人员的工作业绩、专业知识水平、交流沟通能力等方面进行综合的评价，对相关指标在量化的基础上进行对比排序，进而确定合适人选。 三、内部培训师的培训管理首先，为了弥补内部培训师授课技巧上的缺陷，应对其进行有针对性的培训。培训主要包括以下几方面的内容：1、培训师职业形象的培训：包括怯场压力的破解、手势运用技法、表情运用技法、语言运用技法、培训师站坐走姿规范、培训师风格选型；2、培训师课程开发设计能力的培训：包括教学方法、教学内容、教学工具等方面；3、培训师课堂控制能力的训练：包括课堂提问技巧、课堂应答技巧、点评技巧、培训现场应变技巧、现场掌控方法等；4、课堂讲授技巧的培训：包括如何克服紧张和恐惧、开场白的设计、声音的控制、肢体语言运用、现场提问技巧、授课时间掌握技巧和现场突发事件处理技巧等方面；5、课堂组织技巧的培训：包括教室布置形式、课程内容组织形式、教学方法运用等方面。 同时，为解决内部培训师知识体系更新换代的问题，企业应当鼓励内部培训师积极参加外部新技术、新知识的培训，从而保证内训师的知识体系能够保持在国内相关行业的先进水平。 四、内部培训师的考核管理由于内部培训师一般不具备较丰富的培训经验，更主要的是为了保证内部培训师的授课质量，因此人力资源部应加强对其进行一定的考核评估，这对于提高内部培训师水平，帮助他们迅速地发现和改进自身存在的不足，有着非常重要的意义。在考核过程中，需要注意以下几个问题： 首先，应把握好考核评估的时间点。人力资源部门应统一计划与安排内部培训师的授课，并对其授课情况进行抽查、评估与跟踪。同时，不定期对学员进行访谈，了解内部培训师的授课效果。对培训师考核不应当局限在培训课程结束之后，还包括培训课程初期和中期的考核，从而及时发现在培训进度、方式方法等方面可能存在的问题，并采取相应的纠正和弥补措施，才能真正做到防患于未然。 其次，应建立明确的内部培训师考核标准和尺度。企业在实施考核的过程中，为保证内部培训师的考核工作更加客观和公正，人力资源部应根据培训目标、培训计划和对内部培训师的具体要求等方面，结合企业的实际情况，制定出完善的内部培训师考核标准和考核表，并且严格按照相关标准进行操作，尽量排除一切干扰因素，从而使考核能够有的放矢，避免过于空泛和主观。再次，培训考核评估的主要内容包括以下两方面：一方面是对内部培训师的培训教材、培训内容、培训方式和方法等方面的考核评估；另一方面是通过受训员工受训后的收获进行评估，即从受训员工的专业知识或者职业技能是否提高、工作态度是否改善、工作业绩是否有所提高等几方面进行评估，从而最真实地评估出内部培训师的培训效果。主要考核评估方法包括：测试比较评价法、工作绩效评价法、工作态度考察评价法、工作标准对照评价法、同类员工比较评价法、参考主管或下属意见评价法等等。这些评价法的内涵和外延正在实践中不断完善，企业可以根据自己的实际情况选择合适的方法进行内部培训师的考核评估，随着企业对内部培训师的管理方式的完善，其科学有效的考核评估标准必将形成。五、内部培训师的激励和淘汰管理企业对内部培训师的激励，主要着重于精神激励、物质激励和职业生涯发展等几方面。通过这几方面的激励充分调动内部培训师的积极性，使内部培训产生持续的工作热情、动力和潜能；同时，企业还应建立和完善内部培训师的淘汰机制，科学的淘汰机制有利于内部培训师从内心增强责任感、使命感和危机感，这种内因所发挥的作用和激励（外因）发挥的作用相辅相成、互为补充，能够形成更加强大的合力。 （一）三个层面的激励1、精神层面激励：企业应在内部培训师管理制度中明确规定，对于为企业培训工作做出突出贡献的内部培训师，可以通过大力宣传、颁发相应的资格证书或聘书、通报表彰等形式进行激励。 2、物质层面激励：企业除了在精神层面对内部培训师给予一定的奖励，还应当从多方面对内部培训师予以物质层面的奖励，这样才能使企业的激励手段更加丰富化、多样化、有效化。例如，为内部培训师支付一定的课时费用，支付参加相关外部培训课程的费用，设立科学的培训师等级津贴等，从而使内部培训师能够切实地获得相应的经济报酬。 3、职业生涯发展层面激励：一方面，企业应当为内部培训师优先提供各类国内外的培训机会，从而使内部培训师的业务水平和专业技能能够得到不断的提升。这既可以保证内部培训师自身含金量的不断提升，也可以使他们更好地把自己掌握的知识技能转移给其他的员工。另一方面，企业应当为内部培训师设计相应的职业发展通道。这种职业发展通道既可以是基于内部培训师基础之上的通道：如对内部培训师进行分级，之后企业可以根据内部培训师的培训评估效果和培训时间长度加以升级，使他们可以按照“培训师、高级培训师、资深培训师、首席培训师”的通道不断得到提升。一般来说，企业在选拔人才或晋升人员的过程中，应当优先考虑表现突出的内部培训师。职业发展通道也可以是基于岗位基础上的通道：如担任内部培训师的工作经历按照年限、贡献等可以为其职务晋升增加相应的筹码，从而激励内部培训师在此岗位不断地发挥作用和挖掘潜能。（二）建立内部培训师淘汰机制 通过对内部培训师工作的考核评估，对于在工作中没有认真负责、考核不达标等情况的内部培训师，人力资源部应在管理制度中制订相关的细则，对上述人员作出不予颁发聘任书、降级聘任等处理行为，以淘汰或惩罚在培训工作中不合格或不称职的内部培训师。这样就会对内部培训师形成一种无形的约束力，更能发挥于企业内部培训师管理的作用。总之，随着企业管理理念和方式的不断发展，许多国内企业充分认识到了人才队伍建设的重要性，并在企业内部培训师的建设和管理上投入了越来越多的资源。因为他们深知企业员工的工作能力、态度、素质的提高离不开高水平的内部培训师队伍，建设和管理好企业内部培训师队伍成为企业培训体系的重要一环，只有建设一只具有高水平的内部培训师队伍才能极大地提高人才队伍的质量和水平。企业管理者只有站在战略的高度上，通过选拔、培训、考核、激励等一系列切实而有效的内部培训师管理方式，可以有效地克服内部培训师管理工作中的不足，才有利于企业更好地挖掘内部培训资源、发挥内部培训的优势，充足地开发人力