挖掘小客户市场的价值攫取超额利润.ppt

,ThunderBird&Company,挖掘小客户市场的价值，攫取超额利润2003年6月,逻辑框架,两种错误看法,错误看法一：首先，根据客户关系管理的原理将客户分为“优质客户”和“劣质客户”并且，把小客户定义为“劣质客户”结果，把小客户抛弃，失去了这部分市场,两种错误看法,错误看法二：首先，看到小客户市场的潜力但是，以服务大客户的业务模式服务小客户结果，不能取得满意的利润,商业模式近视周期,老企业更难确认小客户的价值这种现象称为商业模式近视周期（cycleofbusinessmodelmyopia）因为：传统模式的成功加深了管理层对新的细分市场的怀疑沉没成本也使业务模式的转型更加困难,然而,小客户也可能带来巨大的收益因为：数量众多容易谈判单位利润高需要简单容易确认,并且,许多公司在小客户市场取得了卓越的成功,总结成功经验,我们认为小客户市场也可以获得超额利润小客户市场利润的获得必须靠特殊的商业模式,没有无利可图的细分市场，只有无利可图的商业模式！,概念和假设,小客户：我们把单位消费额较低的客户称之为小客户，这是相对于消费额较高的客户即大客户而提出的例如，小企业相对于大企业；农村购物者相对于城市购物者；精打细算的航空乘客等小客户细分市场的特征：单位消费低数量众多分散需求各异等因而，增加了获得利润的难度我们假设小客户市场通常有着较低的竞争,以大客户和小客户、低竞争和高竞争两个纬度作区分，我们可以得到四个不同的细分市场我们认为，在不同的细分市场须以不同的战略取得竞争优势，并以这种竞争优势保持该细分市场的竞争结构在低竞争、大客户市场，公司以技术绝对领先和垄断获得优势并保持此种市场结构在高竞争、大客户市场，公司以持续、全面的改进保持竞争优势在低竞争、小客户市场，公司以业务模式创新获得竞争优势，赚取超额利润如下页图示：,细分市场与成功战略,细分市场与成功战略,大客户,大客户,低竞争、大客户市场的成功战略,大客户市场广受关注容易吸引竞争者进入要想取得竞争优势并排斥竞争,必须依靠以技术的绝对领先、行政等手段形成垄断，进而取得超额利润举例：Microsoft、Intel的大客户业务,高竞争、大客户市场的成功战略,由于大客户市场广受关注，但缺乏技术绝对领先和垄断的企业，所以竞争激烈竞争优势很容易被竞争对手复制必须靠全面的、持续的改进才能取得满意的利润举例：PC市场中的IBM、HP等的大客户业务,大客户,低竞争、小客户市场的成功战略,在小客户市场通常较难获得利润，该市场竞争通常弱于大客户市场以特殊的商业模式服务小客户，可以取得超额利润举例：Dell的个人电脑直销业务,我们看到：在小客户市场能够获得超额利润战略是业务模式的创新在小客户市场采取正确的战略能够帮助：新创企业选择小客户作为细分市场老企业开拓小客户市场业务并最终，获得超额利润,低竞争、小客户市场的成功战略,选择适当的市场、顾客和消费者价值,1.1选择低竞争市场1.2区分客户的利润贡献1.3确认关键的价值组合,以针对性的、高效的产品开发、销售、流通等传递价值,2.1有选择地开发价值2.2有区别地传递价值2.3使用策略，降低成本,阐述价值定位并以有效方式传播之,3.1正确阐述价值定位3.2低成本地传播价值定位,采取什么样的商业模式,工具：行业集中度分析,方法,注释,行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效,累计市场份额,1997,1998,1999,2000,1996,行业前10名,行业前5名,1.1选择低竞争市场,散点市场,块状同质化市场,团状异质化市场,描述,较低的市场集中度,前三名和前十名的市场集中度迅速上升,前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升,集中度曲线,地方品牌林立，缺乏行业领导品牌,部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构,部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额,解释,区域市场扩张，渠道扩张,较强的市场投入，迅速的销售扩张,市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求,策略意义,1.1选择低竞争市场,1.2区分客户的利润贡献,方法(以运输公司为例),注释,以影响利润的客户的需求特征为指标，区分高利润贡献的客户、中利润贡献的客户和低利润贡献的客户不同的行业、不同的公司有着不同的区分方法，如左图某运输公司发现运货量和产品组合是区分客户利润贡献度的关键指标,低运货量,低运货量,低利润产品组合,高利润产品组合,方法：区分客户利润贡献,1.3确认关键价值元素组合,方法（以航空为例）,注释,小客户并不需要和大客户一样的全面的产品和服务，因此企业只需选择重要的产品服务价值元素提供给消费者，而将小客户不需要却增加成本的部分去掉企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别重要的产品服务效用。具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分。在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则是重要的效用,工具：区分价值元素的重要性,2.1有选择地开发价值,方法,注释,根据客户需要，对不同的价值元素采取不同的开发方式根据产品和服务价值元素的必需与否和重要与否可将价值分为四个区间必需而且重要的价值是创造顾客满意的关键，须以优质化的方式提供必需但不重要的价值只须简单提供不必需但重要的价值也可能对顾客满意产生重大影响，或者未来将成为必需重要的价值，应密切注意并视情况做出选择不必需且不重要的价值要坚决放弃,方法：不同的价值采取不同的开发方式,2.2有区别地传递价值,方法,注释,对不同利润贡献的顾客采取不同的价值传递方式高利润贡献的客户要以优质化的价值传递方式中利润贡献的客户可以采用诸如电子化等低成本的方式传递价值低利润贡献甚至负利润贡献的客户可以采取被动的接触方式，或者采取措施避免为他们提供服务,方法：对不同利润贡献的客户采取不同的价值传递方式,2.3使用策略、降低成本,方法,注释,直销团队不利于降低成本，间接销售团队有利于分散风险和降低成本优势互补的合作有利于降低成本并更好地服务顾客有选择地、合理地利用科技有利于降低成本。,间接销售团队合作与联盟使用科技,方法：降低销售成本的策略,3.1阐述价值定位,方法,注释,根本的价值定位已经存在，即定位于小客户市场具体的价值定位须从关键的产品服务价值元素中概括找出35种关键价值元素的共同的、重要的特征，形成价值定位,以最重要的35种价值元素确定具体价值定位,方法：定义价值定位的方法,方法,注释,面向小客户传递价值的关键是降低成本低成本传播的方式有很多，如左边例，企业须因地制宜地选择恰当的方法,口碑式的广告借助合作伙伴的力量等等,3.2低成本地传播价值定位,方法：低成本地传播价值的方法,关键是,将细分和降低成本做到极至并贯彻到营销的全过程,回顾认识篇,大量成功的例子说明小客户市场可以取得超额利润,回顾战略篇,在小客户市场获得超额利润地战略是商业模式创新,回顾方法篇,三个要素：选择价值