项目评价及成功因素分析之erp.ppt

ERP项目评价及实施关键成功因素,本章提纲ERP项目评价指标ERP项目实施关键成功因素,一、国内外常见的ERP评估方法,ABCD检测表最早的ABCD检测表由MRP的先驱者OliverWight于1977年给出，共20个问题。这20个问题按技术、数据准确性和系统使用情况分成3组。每个问题均以“是”或“否”的形式来回答。第二版的检测表扩充为25个问题，且增加了一个分组内容：教育和培训。在上世纪80年代，ABCD检测表推出了第三版。其覆盖范围已不限于MRP，还包括了企业的战略规划和不断改进过程。,ABCD检测表第四版的ABCD检测表于1993年由OliverWight公司推出。这个检测表也已不再是几十个问题的表，而是按基本的企业功能划分成以下5章：战略规划、人的因素和协作精神、全面质量管理和持续不断的改进、新产品开发、计划和控制过程。每一章均以简明的定性描述开始，说明对于该章所考虑的问题，ABCD四个等级的不同的定性特征，然后列出一些明细问题。对这些明细问题的回答按从04分打分。,BenchmarkingPartners评价体系1996年，美国著名的标准化研究机构BenchmarkingPartners受SAP公司之邀，对用户项目的投资回报情况进行了全面调研，同时提出了一套ERP项目评价体系。包括三方面的内容：1）项目驱动因素通过对不同行业的研究，现实的ERP项目主要有三种驱动因素。,对于市场较为成熟、产品变化相对稳定的行业原因在于业务成本的降低（比如化工、半成品加工业等）对于产品急剧变化、市场高速增长的行业关注的是提高响应市场和技术的能力（比如高新技术行业、电子行业等）对于综合性的集团型企业关注的是全面、高速和标准化的管理流程,2）事务处理指标分为战略性收益、经济性收益战略性收益从企业战略的角度来考虑项目的收益，如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活度、成本和业务活动以及新应用的基础框架等。经济性收益是用价值来评估项目引起的业务流程变化而产生的效益，包括财务管理、人员管理、人员管理、IT成本、库存管理、订单管理和供应管理等。,3）关键成功因素根据ERP项目实施的过程，对关键成功因素的评估是从项目管理、高层支持、培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的。其中有包含对每个因素具体化的衡量。项目管理的衡量就有资源、团队、技能和管理；高层支持有目标、活动等参与度指标；培训有费用、内容和时间，管理改革有交流度、期望度、阻力和可见度等；合作伙伴管理有角色、价格和经验等，流程重组则有费用和时间。,该评估体系由3个层面构成，即评估目标、关键要素、关键绩效指标。例：“销售和分销”是评估的目标；“销售周期管理”、“订单履行”、“仓库管理”和“运输管理”是在行业中实现这一目标的关键要素；“订单输入时间”、“及时交付率”、“最佳销售时间”和“询价周期”等是可量化的绩效指标；这些关键绩效指标又有相关的行业基准和实施经验作为参考。,中国企业信息化指标体系2002年10月9日，国家信息化测评中心在京举行了中国企业信息化指标体系论坛，并推出我国第一个面向效益的信息化指标体系中国企业信息化指标体系。中国企业信息化指标体系由基本指标、效能指标和评议指标3部分组成。该指标体系第一次将“建设有效益的信息化”的要求以评价指标的形式落到实处；第一次提出从效能角度，从适宜度、灵敏度等多个方面，全面评估企业信息化水平并提供解决方案的咨询。,所谓“关键成功因素”就是企业要想成功就必须做好的事情。关键成功因素，为ERP项目成员在制定ERP实施项目中需要重点关注和应对的地方，提出了明确的方向。,二、ERP项目实施的关键成功因素,国外企业ERP项目实施关键成功因素1,国外企业ERP项目实施关键成功因素2,国外企业ERP项目实施关键成功因素3,三、我国ERP项目实施的关键成功因素,高层经理支持全面的承诺，热心和支持项目项目实施小组小组组织和项目执行，合格的经理和小组人员，小组人员必须有基础和能力，如：经验和跨部门的沟通能力。外部专家外部专家的支持、对ERP项目的知识和经验确定目标和范围每个阶段的项目目标和范围,教育和培训ERP基础教育和ERP系统操作培训项目管理根据项目目标，制定项目计划，安排项目资源，进行项目质量、成本和预算控制。数据数据的准确性和完整性,变化管理知识变化和业务流程变化实施方法实施方法和工具评价ERP项目评价和ERP对业务的绩效评价关键成功因素在不同的阶段其重要性也有所不同,项目计划阶段高层经理支持、项目实施核心小组、外部专家和项目管理实施阶段项目实施核心小组、项目管理、外部专家、教育和培训、数据准确性切换阶段项目实施核心小组、教育和培训、数据准确性后续支持提高阶段项目实施核心小组、教育和培训、评价,四、案例分析东南汽车,企业简介成立日期：1995年11月23日董事长：凌玉章总经理：简清隆注册资本：13,800万美元投资总额：22,689万美元占地面积：833,034平方米员工人数：2,637人（至2006/6/14）生产规模：年产双班15万台，是海峡西岸最大的汽车制造基地http:/www.soueast-,1995年，福建省汽车工业集团公司与台湾最大的汽车企业裕隆集团所属中华汽车公司，携手组建合资汽车企业-东南汽车。2006年4月12日，三菱汽车正式入股东南汽车，宣告了东南汽车正式从闽台合作走向国际合作。同时，东南汽车与戴姆勒-克莱斯勒集团的合作也在稳步开展中，顺应了国际车厂强强联合的发展趋势。引进35家台湾专业汽车零部件厂商，紧密环绕于主机厂东南汽车周围，形成一个具有国际先进水准和自主发展能力的专业汽车生产基地，其独树一格的高效率、低成本与柔性化作业生产方式，打造了为业界惊叹的“东南模式”。2002年初，已经有多家配套厂想上ERP项目，他们就到东南汽车来取经。此时，正值“东南汽车网络制造及供应链协作”项目启动，借此东南汽车也开始在全国范围内协助配套厂寻找合适的ERP系统。,业务特点1）在汽车城内，东南汽车的零部件供应，基本上都是以青口工业区为主，除了发动机，百分之七八十的零部件都是在这里完成配套，配套半径小，为降低库存提供了便利；2）东南汽车属于混线生产，得利卡、富利卡、菱帅这几款车同线生产，对于配套厂交货的及时性、准确性要求极为严格，它需要整个供应链的高效率；3）配套厂的信息化程度，与东南汽车的信息化水平存在着程度不同的差距，他们多数仅限于对财务软件的运用上，要求配套厂与主机厂信息交换更加快速、准确，实现与主机厂同步生产；,4）东南汽车主机厂与配套厂之间的信息传递一般都是通过传真来完成，同时每月都有一个估测量，根据估测量来安排生产、调整进度。有时因为估测不准确，经常会出现料备多备少的情况，库存备料有时是几天、几周，甚至几个月都有可能。,ERP布局2002年8月东南汽车配套厂决定采用神州数码“易飞”ERP。2002年11月，一期11家配套厂ERP导入成功；2003年6月，二期19家配套厂ERP项目除3家外也陆续上线。实现ERP上线的配套厂，均已经可以直接从系统发放采购单，东南汽车通过供应链网站，将订单、序列及6个月成车计划、旬订单，及时提供给配套厂，而配套厂即可迅速、及时地进行计划、生产及备料的准备，降低双方库存（配套厂的最低安全库存可以缩短至4小时）。,成功经验,颖西管理部张雅芬经理认为，颖西ERP项目成功的原因，一是实施顾问非常认真、负责，神州数码功不可没；二是东南汽车给予很大支持。从去年开始东南汽车与配套厂充分沟通，远景是什么？配套厂该如何做？实施步骤是什么？都有明确的规划，希望一定要带起30家配套厂管理水平，提高整个供应链的竞争力。东南请来有经验的辅导员，协助配套厂ERP实施；三是在颖西，董事长、总经理都非常重视，实施ERP全员参与，而不仅仅是信息中心的人参与，每天开会总结ERP实施进度，发现问题及时解决。为了使项目早日完成，顾问师、辅导员、项目小组成员常常加班到晚上12:00；四是公司的管理基础非常重要，去年4月之前颖西就已经通过了ISO9000、ISO14000认证，东南汽车推行的2S3D(整理、整顿、定位、定容、定量)提高管理质量，推动管理上台阶，并且颖西与日本企业有技术合作，也通过了日本的管理体系认证，所以管理基础比较完备，这为ERP的顺利导入打下了坚实的管理基础。,颖西公司陈副总经理强调，实施ERP最高领导的决心非常重要，如果没有高层的推动，项目就无法做得很好，因为所有的员工都不愿意打破现状，而执行ERP员工也会增加诸如盘点一类的许多额外工作量；因为执行ERP，部门之间可能会推诿，这就需要领导介入。所以在颖西，每天下午4点开ERP的检讨会，最高领导当场拍板解决存在的问题。三益黄绍伦课长则认为，ERP导入成功，一是ERP产品要成熟，实施方法要好；二是决策者的决心要大，因为领导重视非常重要。选择项目负责人非常关键，因为ERP实施是整个公司的事，而不仅仅是电脑室的事，所以三益在刚开始实施之时就组成一个TEAM，各部门都参与，每天检查进度，共同讨论。,公司简介飞毛腿（福建）电子有限公司创建于1997年，是一家集研发、制造、销售于一体的高新技术企业。公司主要产品有移动电话电池、电池充电器、笔记本电脑电池、数码相机（摄像机）电池、移动DVD电池。拥有一批科研、管理的高级人才，装备有世界先进的生产和检测设备，还组建了精密模具、塑料成型、高级表面处理以及精密五金结构件的加工配套产业链。目前公司已形成了年产5000万只锂离子电池和5000万只电池充电器的生产能力。,三、案例分析飞毛腿电池,业务特点多品种、批量少、业务量大、交期短；管理特点在易飞系统之前，客户基本上只是手工作业，只有财务在用金算盘的财务软件；,ERP布局1）第一阶段规划上线模组有进销存、质量管理系统、产品结构、工单/委外、物料需求计划系统、批次需求计划系统、应收应付、总帐；2）由一位副总直接挂帅，组建了ERP项目小组，确认了项目小组的各位成员及日常职能；3）共历时2个半月来收集前端的基本信息资料，包括所有的物料、BOM、各个系统的业务单据等等信息，历时2个半月来进行系统模拟上线；,项目管理经验1）培训初期，顾问花了相当的时间给客户灌输ERP思想；2）培训前,请客户相关人员预习教材，上机模拟操作，之后安排测验，并且测验成绩全部存档，并提交客户上层主管，同时测验完毕后针对重点部分再进行详细讲解；3）ERP导入的早期，一位副总与ERP项目组人员一起，对于物料的编码原则及BOM的组成进行了深入的讨论；,4）顾问每次离开客户时,都必须交待客户下周要完成的工作，打印出详细的内容，并时常联络客户了解完成进度，及时排除上线障碍，强调按进度表完成上线工作的重要性；5）培训后,专门针对各个部门的流程全面进行了讨论，根据各部门现在的各业务实际流程进行讨论，针对不合理的部分进行修正。6）针对零散客户的超短交货期的多品种小批量大业务量的订单，进行分类汇总工单及生产排程转换设置，使之能有效地纳入ERP运算，有效地下工单与安排生产及入库；,7）针对客户产品款式全面品种多，使用物料刷卡系统，提高产品入库效率与准确性；8）运用ERP中的工程BOM、生产用BOM、材料替代取代及选配件管理、设计变更申请及设计变更通知等功能，强化研发部门对BOM的管理能力，确保买对材料，用对材料；9）运用ERP中的生产成本计算功能，确实掌握详细的成本数据，以便能进行追踪及分析，了解成本起伏的真正原因，使管理者能对症下药，采取必要措施，有效降低制造成本；,2002年的11月份，圣元公司启动管理咨询项目，随后易飞ERP系统的上线；圣元规模较大，以集团公司的形式存在，其中青岛圣元是纯粹的销售公司、圣乔治是包装公司、其余4家都是奶粉生产基地，圣元在全国各地还存在很多分仓库，即隶属于集团公司，但委外管理。每一个公司都是一个独立的法人单位；圣元ERP项目实施范围包括圣元、圣乔治及4家基地，共计6家公司的信息化应用，具体实施模块涵盖了易飞ERP系统主流程的19个子系统，包括销售、采购、存货、固定资产、人事薪资、财务、生产、质量、MRP等。,三、案例分析圣元乳业,行业特点1、产业链很长，结合了第一产业（农牧业）、第二产业（食品加工业）和第三产业（分销、物流等），其间包括了很多环节。产业环节多意味着竞争点多、流程繁琐、管理复杂；2、液体奶经过加工处理后，口感和风味受到很大影响，必须添加一定比例的营养成分，这就对生产工艺也提出了较高的要求；3、作为既是食品又是营养品的奶粉来讲，质量控制比其它产品要严格得多，绝大多数不合格品（99）需要再回收加工。,ERP系统需求1、产品批次的跟踪从产成品到半成品、原材料、供应商等都能进行跟踪追