第十章供应链管理.ppt

第十章供应链管理,10.1供应链管理思想的提出10.2供应链系统设计10.3供应链管理下的物流管理10.4供应链管理下的库存控制方法10.5供应链管理环境下的采购管理10.6供应商管理,案例,香港利丰集团,世界著名的财富杂志评选的全球最佳创意、最具有竞争力公司，整个亚洲只有15个，香港只有两个，它不是和记黄埔、也不是新鸿基地产，而是很多人还不熟悉但是是香港最大的贸易公司利丰集团和ESPRIT公司。其中利丰集团的的供应链管理颇具研究价值。,利丰的全球网络,【案例】香港利丰,利丰为全世界30多个国家超过400个经销商的国际性大型跨国商贸集团；经营出口贸易、零售和经销批发三大核心业务。但它自己却没有一个制造工厂和工人。利丰依靠的是与其供应商网络之间的相互信任以及高超的集成协调技术,（图为利丰集团主席冯国经）,利丰为客户提供的服务,1.从事市场调查，了解消费者需求，为客户提供主要市场潮流信息,2.研究与开发原材料，为客户搜集最新的原材料信息,3.根据市场最新潮流趋势，设计和开发符合市场需求的产品,4.与客户共同选择最佳的采购国家、地区及制造商，执行无疆界生产，实现产品全球化增值,5.监控采购、航运，配置原材料与配件到各国工厂,。,利丰为客户提供的服务,6.在生产过程中提供技术援助，确保产品质量和各生产环节遵循客户的生产要求,7.监控主要生产原料的供应，策略性地管理库存并适时适量补充库存,8.计划组织运输和航运送货服务,9.将信息技术应用到产品开发及寻找新的供货商环节中，尽量满足客户的个别要求,利丰为了欧洲零售商的服装定单，利丰先向韩国制造商购买棉纱，然后运到台湾进行纺织和染色。再将图样发给某跨国公司在中国的工厂制造拉链。选择泰国为成衣加工地点，同时为了满足交货期的要求，一部分定单也进入位于英国的一家加工厂。5周后，所有的货物交付到欧洲客户那里，产品如出同出自一家。,利丰时装款式和颜色的变化速度很快，订货者常常提前10周订货，而在交货期前5周才通知生产商颜色或款式。这为立丰提出很高的难度。立丰先向纱厂预定未染的纱，向有关生产厂家预订织布和染色的生产能力。尽管染色厂、制造厂还不知道定单要求什么颜色什么款式，但已经通过系统预先组织协调了染色、织布等工序的生产资源，这样单个染色或制造企业自己安排可能需要5个月的任务，5个星期就完成了。这种对供应链核心能力的掌控，使供应链上的各个企业像大公司一样思考和赢利，又像小公司一样灵活自如。,杰克韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争”。,英国管理学者克里斯多夫（MartinChristopher）更进一步强调供应链的重要性，他说：“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”,供应链管理（SCM）SupplyChainManagement,10.1供应链管理思想的提出,10.1.1环境10.1.2传统管理模式10.1.3供应链管理思想的提出与发展,10.1.1环境,3“C”customercompetitionchange是带来市场需求多样性与不确定性的根源，也是促使企业不断提高自身竞争能力的外在压力。为了摆脱困境，企业采取了许多先进的技术，如CAD、CAM、FMS、JIT、MRPII等，虽取得一定成效，但在灵活性、响应性方面没有太大改观。供应链管理（SCM）应运而生。,“纵向一体化”(VerticalIntegration)管理模式：,10.1.2传统的管理模式,即某核心企业对为其提供原材料、半成品或零部件的其它企业通过投资自建、投资控股或兼并，与其它企业形成一种所有权关系。,例：福特汽车公司拥有一个牧场，出产的羊毛用于生产汽车坐垫；报业大王有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材,“纵向一体化”(VerticalIntegration)管理模式：,10.1.2传统的管理模式,“纵向一体化”管理模式的优点在于：便于加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动；企业可以获取各个业务活动阶段的利润，“肥水不流外人田”。,“纵向一体化”管理模式的主要弊端：（1）增加企业投资负担；（2）承担丧失市场时机的风险；（3）迫使企业从事不擅长的活动；（4）使每个领域都面临众多竞争对手；,10.1.2传统的管理模式,因此，“纵向一体化”战略只适合于短缺经济或竞争不充分的市场条件或确实可以稳定发展、具有长生命周期特征的产品，对当今市场条件下大多数企业已经难以适应。,10.1.3供应链管理思想的提出与发展,供应链是围绕核心企业通过对信息流、物料流和资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理的基本思想就是“横向一体化”（HorizontalIntegration），即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业成了一种水平关系，形象地称为“横向一体化”。,10.1.3供应链管理的提出与发展,例如，波音747飞机的制造需要400万余个零部件，可这些零部件的绝大部分并不是由波音公司自己内部生产的，而是由几十个国家中的若干个大、中、小企业提供的。,供应链管理的基本思想就是“横向一体化”（HorizontalIntegration），即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业成了一种水平关系，形象地称为“横向一体化”。,SC的基本概念,供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。,供应商,分销商,核心企业,供应商的供应商用户的用户,信息流、物流、资金流,塑料制造商,包装制造商,化工产品制造商（石油公司）,纸制品制造商,木材公司,化工产品制造商（石油公司）,洗涤剂供应链环节,谷粒,谷类食品,包装食品,包装食品,包装食品,供应商,制造商,分销商,零售商,10.2供应链系统设计,供应链系统设计的指导原则自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则简洁性原则互补性原则协调性原则动态性原则战略性原则,供应链系统的设计，就是要建立以一个重要的企业为核心、联盟上游企业和下游企业的协调系统。,10.3供应链下的物流管理,10.3.1物流管理的发展10.3.2物流管理的含义10.3.3供应链中的物流管理,以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。在英国举办的98年供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。,10.3.1物流管理的发展,一般认为，物流管理是从配送与后勤管理发展而来的。后勤管理最初起源于军事战时物资的供应管理。二战时，美国根据对军火供应，采用了后勤（Logistics）一词。1974年，美国学者鲍沃索克斯：以买主为起点，将原材料、零部件、制成品在各个企业之间有策略地加以流转，最后到达用户手中，其间所需要的一切活动的管理过程。,10.3.1物流管理的发展（续）,20世纪70年代，后勤管理逐渐发展成为物流管理。20世纪80年代，企业完成了内部物流的集成。90年代，企业开始考虑企业之间的物流集成，成为实现供应链管理的一个重要组成部分。,10.3.2物流管理的含义,物流管理的含义1999年，美国物流管理协会对物流的定义又进行了修改：“物流是供应链的一个组成部分，是为了满足顾客需求而进行的对货物、服务及信息从起始地到消费地的流动过程，以及为使能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为。”,10.3.3供应链中的物流管理的目标从供应链整体出发，寻求供应链整体成本最优。,【戴尔公司的物流】戴尔答应客户五天可以到货，那肯定五天就到货。在这几天里对定单进行整合，需要什么原材料就下订单给供应商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。所以戴尔没有仓库，他要求供应商在他周围有仓库。如果他要求两天送一次货还好办，但是如果他要求两小时送一次货，对供应商来说就会很麻烦。,像戴尔这种情况，供应商能不能跟过来？此时如果供应商自己做的话，每个供应商都要各自送去，这样的话成本就很高了。但是由一个第三方介入之后呢，他可能可以做到一次收20个产品，一个小时送一车货，这一车货是20个供应商的。比如有20个供应商，一个小时派一趟车去，把每一个供应商的货都收起来，然后再一个车送到。,牛鞭效应(长鞭效应),10.4供应链管理下的库存控制,“牛鞭效应”：需求信息的不真实性沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象叫“需求变异加速放大原理”即“牛鞭效应”。,库存浪费,供应商管理库存VMI（VendorManagedInventory基本思想：是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。,10.4供应链管理下的库存控制方法,VMI的实施方法策略：首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的订单处理模式。供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；然后建立一种订单处理标准模式；最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。,案例：达可海德（DH）服装公司的VMI系统,为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系，美国达可海德（DH）服装公司实施了供应商管理库存（VMI）的战略性措施。为对其客户实施VMI，DH公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DH公司采用WindowsNT，用PC机做服务器，带有五个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理开发了特定的程序。在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。,VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各配送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单提前通知各个客户。经过一段时间的运行，根据DH公司信息系统部的副总裁的统计，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大的成效。,10.4供应链管理下的库存控制方法,联合库存管理解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。例：汽车分销商为了满足不同用户对车型、颜色、款式、价格等的不同需求，就需要提前向汽车制造厂订货，自己保有一定的库存。在美国，分销商维持60天的库存，库存费用高达车价值的22%。大量的库存带来的高额库存费用让汽车经销商难以承受。所以采用了地区分销中心来解决这一问题。每个分销商只需要少量的库存，大量的库存由地区分销中心储备，减轻了单个分销商的库存压力，也解决了各节点相互独立保有库存导致的需求放大的现象。,10.4供应链管理下的库存控制方法,发挥第三方物流系统的作用第三方物流系统TPL（thirdpartylogistics）使供应和需求双方都取消了各自独立的库存增加了供应链的敏捷性和协调性提高供应链的运作效率,传统采购模式的特点传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作响应用户需求能力迟钝,供应链管理环境下采购的特点从为库存而采购到为订单采购的转变,10.5供应链管理环境下的采购管理（续）,采购管理向外部资源管理转变和供应商建立一种长期的合作关系，一种互惠互利的合作关系通过提供信息反馈和教育培训支持在供应商之间促进质量改善和质量保证参与供应商的产品设计和产品质量控制过程,10.5供应链管理环境下采购管理,从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变基于战略伙伴关系的采购方式可以解决以下问题：库存问题、风险问题、合作问题降低采购成本问题战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件,Dell案例,在戴尔公司的德克萨斯州总部建有一个OptiPlex工厂，占地约200000平方英尺，足有23个橄榄球场那么大，但其指挥中心的员工在任何时候都不超过6人。处理一宗几百台计算机的订单，包括计算机组装、客户化配置、运送出厂等所有活动在内，一般只需要8小时就可以完成。OptiPlex工厂在任何时候都仅仅持有2小时的零部件库存，整个工厂用于存储零部件的空间只有100平方英尺，也就是一张床那么大的位置。而成品库存一般为零！得益于戴尔公司与其客户和供应商之间建立了高度的信息共享。,Dell案例,2000年，戴尔公司从WebMethods那里购进了一套软件，并基于该软件创建一个了网络中心，以实现公司内部系统与客户之间的即时通讯和信息共享，真正实现了电子采购。客户直接从戴尔公司的服务器下载产品信息到自己的采购系统中，生成一个电子采购请求.客户公司的主管批准电子采购请求后，通过互联网向戴尔发回一个计算机自动生成的采购订单，整个过程仅需60秒钟。据戴尔公司声称，自2000年春引入该系统以来，采购过程的出错率由每百万交易200次降至10次，每笔订单的订单处理成本也降低了4050美元。,在线订单每一小时下载一次，由i2软件应用程序每两小时生成一个新的生产计划，并实时向供应商通告戴尔公司的原材料需求情况。系统还可以根据原材料的可获得性对订单进行优先顺序排序，并明确知道某一订单所需的零部件是否已经从供应商的仓库中运出，何时能够到达，是否会影响到整个产品的顺利组装。对于任何一个订单要求，供应商最迟必须在15分钟时间内确认其仓库内是否有所要求的元件，在1小时15分钟内送到Dell工厂。未能满足这一时间要求的供应商将会立刻得到一份戴尔公司发出的书面批评，如果在一个季度内连续几次受到这种批评的话，那么该供应商的地位就会不保了。,通过运用这种先进的管理信息系统，戴尔公司与供应商紧密捆绑在一起，共同分享信息共享的好处。比如，2000年4月的某一天，戴尔公司急需2000件手提电脑的掌上支架用于奥斯丁工厂的产品组装。采用i2软件，戴尔公司详查自己的供应链状况，发现其供应商Nypro公司设在爱尔兰的工厂有剩余生产能力。因此，戴尔公司直接向它下订单，Nypro履行订单后将产品由爱尔兰直接运往奥斯丁。戴尔公司的做法代表了供应链协调模式中的一种，即由一家具有强势地位的“核心企业”主动出面来组织各节点企业的信息共享和供应链协调活动。