神州数码管理系统有限公司企业如何利用ERP提升管理.ppt

企业如何利用ERP提升管理,楚雄总代理,2005.11.,1.ERP在企业管理中的角色与地位,2.手工作业存在的问题,3.中国企业面临的管理问题,4.如何利用ERP解决管理问题,内容提要,5.使用ERP后带来的效益,6.对ERP应有的正确观念,7.讨论与答疑,1.ERP在企业管理中的角色与地位,管理,计划,执行,考核,1.ERP在企业管理中的角色与地位,管理需配合战略,但管理不等同于战略,计划,执行,考核,战略,管理,1.ERP在企业管理中的角色与地位,1.ERP在企业管理中的角色与地位,企业战略,ERP仅仅是形成企业战略的一小部份,企业内各种管理者的工作侧重,高度,中度,低度,1.ERP在企业管理中的角色与地位,ERP对谁的帮助最大,提供协助,阶层,1.ERP在企业管理中的角色与地位,ERP對企业内各种管理者提供协助的程度,高度,中度,低度,阶层,1.ERP在企业管理中的角色与地位,项目,结构化,非结构化,电子商务软件BtoBE-commerceBusinesstoBusinessElectronicCommerce,群组软件系统Groupware工作流管理WorkFlow,企业资源规划系统ERPEnterpriseResourcePlanning,供应链管理SCMSupplyChainManagement,知识管理系统KMKnowledgeManagement,顾客关系管理CRMCustomerRelationshipManagement,企业内,企业间,1.ERP在企业管理中的角色与地位,1.ERP在企业管理中的角色与地位,ERP涵盖的是企业内的结构化数据,基础数据:,交易数据:,产品料表工艺客户供货商员工工作权限会科,报价订单采购工单领料传票委外入库销货,营销管理,生产管理,物料管理,供应管理,财务管理,资金管理,人力资源,资产管理,质量管理,料表管理,1.ERP在企业管理中的角色与地位,ERP主要涵盖的企业管理范围,商业智能,决策支持,1.ERP在企业管理中的角色与地位,以计算机为运行平台,以企业内部的结构化数据为范畴,用以提供企业内各阶层管理者在进行其管理工作时所需要的各种信息的企业管理工具,ERP是个企业管理工具,2.手工作业存在的问题,2.手工作业存在的问题,太慢,太慢,困难,高,困难,很快,很快,容易,低,容易,低,高,信息取得速度,信息更新速度,信息共享,出错概率,落实管理制度,对经验的依赖,2.手工作业存在的问题,计划周期,短,长,计划精细度,精细,粗糙,异常情况察觉,快,慢,适应变化能力,强,弱,2.手工作业存在的问题,太慢,容易出错,无法落实管理制度工作时对经验过分依赖,太弱,太粗糙,手工作业已经落伍,无法适应快速变化的经营环境!,3.中国企业面临的管理问题,中国企业的特性,尚未接受完全竞争市场机制的洗礼工业化尚未到位就面临企业信息化与国外企业比较,有信息化的落差长期缺乏良好企业管理工具的支持企业普遍缺乏规范化的作业方式,3.中国企业面临的管理问题,3.中国企业面临的管理问题,管理制度很难落实,经验知识很难累积分享管理者经常被迫以不完整的信息作出决策管理粗放,造成执行结果与预期严重落差管理者忙于现狀,用于提升管理的时间有限经常有不成熟的管理者被迫提前粉墨登场人员素质参差不齐,无法有效进行管理工作,中国企业面对的管理问题,4.如何利用ERP解决管理问题,管理制度很难落实,经验知识很难累积分享,建立ERP的同时,一并建立企业的运作制度,以ERP为管理经验累积的工具,企业文化及经营理念继承的平台,如:信用额度检查的制度,如:进行设计变更工作的制度,4.如何利用ERP解决管理问题,管理者经常被迫以不完整的信息作出决策,或:各地分公司的信息可迅速正确的传回总公司,如:接单时能够迅速掌握正确的交期与成本信息,运用电脑信息及通讯技术,让企业内部信息能够透明完整,使决策所需信息可完整正确且快速取得,4.如何利用ERP解决管理问题,管理粗放,造成执行结果与预期严重落差,运用电脑信息及通讯技术,让企业内部信息能够透明完整,使管理者所需信息可完整正确且快速取得,快速掌握计划执行情况,以便了解差异,跟踪原因以进行改善,4.如何利用ERP解决管理问题,管理者忙于现狀,用于提升管理的时间有限,如:车间一般领料交给电脑处理,缺料状况由管理者处理,例行管理工作交给电脑,以便管理者能投身在中长期规划及例外管理,4.如何利用ERP解决管理问题,不成熟的管理者被迫提前粉墨登场,如:对某些作业不熟悉的管理者,借助标准流程,仍能进行管理,运用电脑成熟的功能及运作机制,协助管理者进行其尚未熟悉的管理工作,并有效协助其扩大管理幅度,4.如何利用ERP解决管理问题,人员素质参差不齐,无法有效遂行管理,如:对客户信用额度的管理规定,如:对采购收料的管理规定,运用电脑成熟的管理功能及严格的执行规范,引导并强迫管理者进行管理工作,4.如何利用ERP解决管理问题,5.使用ERP后带来的效益,5.使用ERP后带来的效益,1.作业工具优化2.科学化的管理3.制度化的管理4.标准化的管理5.有形的效益6.无形的效益,ERP带来的效益,作业工具优化,信息化作业,取代手工作业,5.使用ERP后带来的效益,从前骑自行车,现在开汽车,从前搭火车,现在搭飞机,5.使用ERP后带来的效益,科学化管理以数字取代经验印象,从前-,数字取得困难-决策靠经验,考核凭印象,现在-,数字取得正确实时-决策考核依数据,5.使用ERP后带来的效益,制度化管理以制度取代人治管理,从前-,胼手胝足,创业唯艰以人治为主,侧重弹性,现在-,基础渐稳,成长茁壮-法治为本,人治为辅,弹性与制度并重,5.使用ERP后带来的效益,标准化管理以一致取代各行其是,从前-,手工作业,数据分散数据难保正确一致,现在-,适时录入,集中管理-全公司有一致的数据,5.使用ERP后带来的效益,有形的效益可以用数字表达的,库存水准降低了1540%资金周转次数提升了50200%短缺件次数降低6080%劳动生产力提高1520%按期交货率达到9098%生产成本降低712%利润增加510%,数据来源:APICS美国生产与库存管理协会,5.使用ERP后带来的效益,无形的效益无法用数字表达的,可获得以手工方式无法产生的报告及信息,更快更正确的取得手工方式可产生报告或信息,有形效益必定是管理者运用无形效益后产生的结果,5.使用ERP后带来的效益,5.使用ERP后带来的效益,以无形效益达成有形效益的范例1,降低成本,运用ERP中的生产成本计算功能,确实掌握详细的成本数据,以便能进行追踪及分析,了解成本起伏的真正原因,使管理者能对症下药,采取必要措施,有效降低制造成本,5.使用ERP后带来的效益,提高质量,以无形效益达成有形效益的范例2,运用ERP中的质量管理功能,确实掌握各种质量数据,以便能进行追踪及分析,了解质量不良的真正原因,使管理者能对症下药,采取必要措施,以有效确保产品质量,6.对ERP应有的正确观念,6.对ERP应有的正确观念,勇往迈进,大胆向前走,别担心人员素质低落,直接实施ERP,无须BPR先行,立刻动手,无须等待,人员素质低落,更需要有效的管理工具,BPR:工具不同,上ERP时还要二次革命,应实施ERP,以BPI取代BPR,等有空再说,永远没机会,今天若不做,明天就后悔,优先搞好ERP,其余以后再说,整体规划,分段实施,痛处先行,别迷信手工而不为所动,ERP是企业信息化的基础,企业管理的重点是防范未然而非事后补救,仅依赖财务与进销存,无法预防重大问题,以手工处理大量数据,无异以卵击石,不要驻足观望或心存侥幸,勇往迈进,大胆向前走,6.对ERP应有的正确观念,6.对ERP应有的正确观念,对ERP的期望要正确,区分经营战略与管理管理,别混为一谈,对ERP有正确的期望,经营与管理应予区分,ERP较多是面向管理,ERP是良方而非仙丹妙药,ERP能产生效益必须由人来执行管理工作,6.对ERP应有的正确观念,优先选择成熟套装软件,应该考虑“门当户对”,项目开发风险太高,能成功是奇迹,经营事业应理性科学,不应期望奇迹发生,小用大:绑手绑脚,徒增困扰,未蒙其利,反受其害,大用小:不敷使用,效益不彰,管理遇困,信心俱失,对ERP的选型要正确,ERP是管理课题,不是技术问题,管理问题能解决才是优先考量,6.对ERP应有的正确观念,依据本身需求进行选型,不知本身需求而招标=瞎子摸象=碰运气,科学的产品仰赖科学的选型,依据需求最科学,对ERP的选型要正确,完全依赖外部专家代为选型,完全以信息部门进行选型,外部专家未必了解企业的特性,应以内部管理人员及外部专家共同选型,