国内外经纪业务状况调研与总结

国内外经纪业务模式调研摘要及汇总2009年4月13日目 录1券商业务模式简介41.1 国内券商几种典型的业务模式41.1.1 大鹏证券模式41.1.2西南证券模式41.1.3 广发证券模式41.1.4 海通证券模式41.1.5 其他模式41.2 国外券商几种典型的业务模式51.2.1 美林模式51.2.2 E-Trade模式51.2.3 高盛模式61.2.4 嘉信理财(CharlesSchwab)模式62 券商业务模式详细介绍72.1 国内券商72.1.1 大鹏证券模式72.1.2 富友证券模式72.1.3 西南证券模式82.1.4 联讯证券82.2国外券商92.2.1 美林证券的经纪业务模式与FC管理92.2.2 嘉信理财模式132.2.3 爱德华.琼斯公司理财服务模式15文摘美国投资银行的发展趋势及对我国的启示16美国投资银行业的发展特点和新趋势16在细分市场基础上形成日益复杂的金融生态环境16固定收益业务增长超过股票业务增长17另类资产管理业务发展迅速17端到端业务模式，在价值链各个环节充分创造价值17后台运营成为核心竞争力，IT价值不断显现17中美券商的比较17总体情况17分业务发展情况18中美组织结构比较18金融创新18对我国证券公司的启示和借鉴19业务发展和创新19组织结构创新19重视加强IT建设19文摘美林经验对我国证券经纪业务的启示19美林证券经纪业务的发展模式19建立以客户为导向的组织架构19盈利模式由佣金模式向费用模式转变19大客户营销战略20美林经验对国内证券公司经纪业务的启示20实现营业部的形态转变和功能转型20完善经纪人管理制度20开发费用型创新服务产品211券商业务模式简介1.1 国内券商几种典型的业务模式 2000年起国内许多证券公司纷纷建立起自己的经纪人队伍，我认为他山之石可以攻玉，不妨说说其中几种典型的模式。1.1.1 大鹏证券模式大鹏证券主要实行“投资顾问(FC) +技术服务站”的模式。大鹏对FC的角色定位是“金融产品的销售与服务”。大鹏FC的目标客户是公司最有价值的客户群，具备一定的资产规模、需要专业性的投资顾问服务的非现场客户。1.1.2西南证券模式西南证券以摩根斯坦利的模式为蓝本，不惜重金请麦肯锡为其量身定做了“三人客户小组”的经纪业务模式。一个高级经理加两个各有所长的业务经理，组成一个客户小组，每组面对固定的客户群，提供全面服务。同时这些客户关系小组与研发中心的各行业研究员建立了通畅的反馈渠道，重要客户的需求能尽快得到满足。1.1.3 广发证券模式主要推行了从“E对一”到“一对一”为基础的业务模式。提出了“产品个性化、服务差别化”的服务理念，再通过一个功能强大的客户关系管理系统（CRM系统）为客户服务，该模式的重点也是对客户进行细分后提供差别化的服务，因此需要很强的公司后台系统和客户经理业务平台支持。但在实际操作中成本太高，投入与产出难成比例。 1.1.4 海通证券模式海通证券划分区域市场，建立了区域营销中心的经营模式。借鉴花旗集团经纪业务与研究联动的组织模式，建立了专业化、标准化的研究所经纪业务总部营业部客户之间的服务流程；此外，海通证券还强化对区域分支机构员工的业务和营销培训，收到了显著的效果。1.1.5 其他模式如国信证券的银证通形式的经纪业务模式，平安证券的“交叉销售”的新型营销模式，昆仑证券(原青海证券)的经纪人加“技术服务站”的经纪业务模式。纵观各家券商的经纪业务营销模式，可以说五花八门，并没有孰优孰劣之分，他们共同的特点是想打造自己的核心竞争力，尽可能凸显自身的特色。但是在实际工作发现，很多模式的效果并没有达到理想程度，结合国外的经纪业务现状，发现在大多数券商经纪业务营销模式中存在急功近利的心态，所以我认为关键在于券商的经纪业务应抛开急功近利的心态，打造经纪业务的管理创新理念、市场意识和管理体系。) 目前很多证券公司的营销体制比较粗放，主要靠员工的单打独斗和等客户上门。是典型的“坐商”，要变“坐商”为“行商”努力开拓市场，除广大员工继续努力外，还要建立一支高素质的经纪人队伍1.2 国外券商几种典型的业务模式美国的投行就有四种类型：一是以美林为代表的全面服务型券商，面向富裕的高端客户，提供诸如理财咨询、银行产品和基金等多样化的产品和高价值的服务，收取较高的佣金。二是以嘉信为代表的低成本个人金融服务商，面向较为富裕的客户，提供内部和第三方的收费型产品，不仅有营业部现场交易渠道，也有网上交易和电话委托交易等非现场交易渠道，收取的佣金只相当于全面服务型券商的。三是以爱德华琼斯为代表的社区经纪商，开发被大券商忽略的小城镇客户，向他们提供基金等投资产品和保守的理财咨询服务，经纪人属地化，收取的佣金相当于全面服务型券商的水平。四是以*为代表的网上折扣证券经纪商，面向对价格敏感的频繁交易客户，只提供低成本的网上交易通道，不提供理财服务，收取的佣金相当于低成本个人金融服务商的一半。1.2.1 美林模式该模式是利用公司专业化的经纪队伍与庞大的市场研究力量为客户提供各种理财服务。美林公司为世界上著名的证券业跨国集团,公司有一个庞大的客户群。该公司认为投资领域是一项专家从事的行业,因而对90年代兴起的网上证券交易反应迟钝,在大量的客户流失后,该公司才匆匆推出网上证券交易,而此时该行业在美国已经成熟。而摩根虽然是网上交易的始作俑者,但该公司也并未全力开展该项业务。美国的老牌证券公司虽然规模庞大,但都不愿自食已有的业务来发展网上交易,故而目前陷入了相当被动的境地。1.2.2 E-Trade模式该模式交易完全在网上进行,公司并无有形的营业网点存在,故其可以以尽可能低的折扣吸引对价格在意而对服务要求不高的自动投资者,因此这些公司的营业成本低,故而价格低就是这些公司的优势。采用这种模式有有E-Trade、Ameritrade等公司。E*trade公司。全球最先开展网上交易业务的站点。1992年，公司的创始人Bill Porter的E*Trade公司正式成立，刚开始他通过美国在线向投资者提供一些网上证券的服务，后来Bill Porter在1996年建立了的网上交易站点，至此，E*Trade开始了证券交易的电子化革命。几年来，E*Trade始终保持每季度50%的业务增长速度，据ZDNET的报道，到1998年年底公司已拥有50万用户。E*Trade现有300万客户，生意主要来自美国。1.2.3 高盛模式财富管理模式，该模式下，客户资产多在2500万美元以上，经纪商除了对客户个人和家庭提供服务外，更多的是侧重对客户经营的公司的服务。1.2.4 嘉信理财(CharlesSchwab)模式该模式同时提供给投资者网上交易、电话交易及店面交易,而嘉信理财通过技术不断创新来降低交易成本,进而降低服务价格,但并不会牺牲服务质量。嘉信理财正是凭借良好的服务,低廉的服务价格吸引了大批客户,公司获得了极大的成功。嘉信理财(CharlesSchwab)主要从事证券经纪业务和提供财经资讯,包括零售经纪、共同基金和独立投资经理支持服务。该公司是目前最大的互联网证券经纪商,该公司利用先进的信息技术,不断创新,在98年全美最大的网络服务企业排名中(按收入),嘉信仅次于AOL位居第二,并且其赢利能力和AOL一道远远高出其他网络企业,如Yahoo、Amazon、Etrade等。嘉信公司创立于1971年,公司成立之初的宗旨就是向投资者提供最便宜的直接交易手段。嘉信理财采用了电话委托及终端租用等一系列新技术手段帮助用户直接交易。到了1984年,嘉信理财又首先提出共同基金超市的销售方法,让客户可按配售方式购置共同基金,这一创新的基金销售方式极大方便了需要购买基金的中小客户。1987年该公司在纳斯达克上市。进入90年代后,嘉信理财看到了互联网带来了巨大的商业机会。在97年初推出了互联网网上经纪服务系统,结合技术的发展不断对业务进行重组,以客户服务为中心,降低经营成本,同时通过广播电视等手段进行大规模营销以扩大市场占有率及增加品牌影响。嘉信理财（Charles Schwab）。美国最大的网上券商。该公司已有20余年发展历史。他是美国最大的折扣券商(Discount Brokerage)，其业务量占了美国全部折扣券商(Discount Brokerage)业务量的52%。1996年中旬才开始推出网上交易，当时的市场目标是一年2.5万个客户，但到了1997年底，其网上投资者已奇迹般地达到了120万；到1998年底，网上客户总量高达550万，占全部客户的60，总资产达2000亿元，年总收入达23亿美元,其股票市值超过著名的老牌券商美林证券,跻身全美十大券商之列。在美国评选1998年对证券市场最有影响力的十大人物时，嘉信理财的总裁仅次于美联储主席格林斯潘而名列第二位，由此可见嘉信理财以及网上交易在美国证券市场的影响力有多大。嘉信电子商务5原则：1、品牌，通过广告告诉公众你出了什么新的产品、新的功能、新的东西（增值功能），2、技术，一定要融入营业部，融入做生意，融入客户服务部，3、客户服务，服务要靠做出来而不是靠说出来。4、员工，一定要给公司员工以鼓励，培训员工越来越重要，怎样保持员工接100个电话都能使客户满意。5、要赢利。2 券商业务模式详细介绍2.1 国内券商2.1.1 大鹏证券模式大鹏证券主要实行投资顾问(FC)制度和提出了全面向金融销售公司转型。一2001年初大鹏推出FC制度，该制度脱胎于美林证券的FC模式，在整合公司资源的基础上组建FC团队为客户提供服务，其后又吸收了爱德华琼斯模式的优点，发展成为“FC+技术服务站”的新模式。大鹏对FC的角色定位是“金融产品的销售与服务”。通过严格培训,让公司的FC能够承担起新客户的开发、金融产品的销售，以及为客户提供与销售相配套的顾问服务工作。大鹏FC的目标客户是公司最有价值的客户群，具备一定的资产规模、需要专业性的投资顾问服务的非现场客户。二2002年初，根据业务发展需要，大鹏证券决策执行委员会研究决定进行经纪业务总部和投资银行总部等的机构调整。经纪业务总部实行公司化运作，改为金融销售公司，撤销地区总部，各地区总部业务并入该公司。投资银行总部实行公司化运作，改为融资服务公司。销售与客户服务部改名为资本市场部，隶属于融资服务公司。这个就是金融销售公司的初始框架，其经纪业务作为一个子公司来独立核算成本和赢利。三这一模式要求券商有很强的资源整合能力、FC队伍、资本实力、公司品牌及技术支持，同时要有长远的战略投资眼光和证券市场大环境的一些配合，应该说大鹏创新的思路是比较超前，整体框架搭建也比较完整，但在中国现实的证券市场上却由于其自营盘和资产管理的操作失误、创新初期和国情有一定的差距而带来的业务萎缩和市场低迷等原因，造成该公司已经被长江证券托管。2.1.2 富友证券模式富友证券在业内最轰动地莫过于营业部客户资产“分田到户”的创举，其关注程度让大家忽略了其在业内经常独创性地行动。一富友远程客户服务部于2000年8月正式开张。那时候的负责人郭君其实应用的是别的行业已经用烂的，但在证券公司想都不敢想的整合营销，其目光主要投向非现场交易，并在上海较早地打响了价格战。8月3日，“富友远程客户服务部”的通栏广告上了天天证券报，第二天便接到第一个看广告后打来的开户电话。第一周结束时，日平均开户仅1个，到月底就增加到10个。第二个月则涨到日平均20个，11月份的日平均开户数直线上升到了5060个。很快办公室里光办开户手续就已经挤不下了。进入12月后，120万元启动资金的一半还没花完，远程客户服务部的收入已经滚滚而来，“试点”时期也随之结束了。郭君升任公司市场总监，他手下的队伍也就成了富友的第一个销售小组。当客户快速地涌进来时，公司的开户柜资金柜几乎全围绕着这一个部门运作，但还是忙不过来，当时的盛况可见一斑。二2001年初，富友证券上海营业部不事声张地举行了一次在中国闻所未闻的拍卖会。拍卖的标的物是富友上海营业部所有客户的产权，拍卖方是富友公司上海营业部，竞买方是一群刚刚在富友安营扎寨的销售小组，而销售小组成员几乎全部是重新站位的富友员工，这就是后来业内传得沸沸扬扬的“分田到户”。自从中国创立证券市场，就从来没有客户产权一说，因为整个证券公司都是国有资产，富友证券将客户资产从证券公司的资产独立出来，公开拍卖、转让客户产权给下面的销售组织，有点结合我国经济领域的“家庭承包制”和现代企业“产权明晰”的改革，因此大家的思维被定在拍卖客户方面，却很少深入研究，其实这是富友在推行成本核算、建立标准化管理和提供增值服务。客户资产拍卖后，服务和开发这些客户所对应的水、电、物业、保安、场地租金、人员工资等均列入销售组织的成本，各小组独立核算。尽管销售组织对客户有自己的定价方式，但一般而言，都会收取比较高的佣金，而客户却享受了增值服务。同时销售组织的自主性较强，但整体还是在标准化管理下运作。三富友证券最早完整提出营销和运营分离的两大平台。在二者之中有服务与被服务的关系，包括财务、行政、技术、人力资源等在内的运营平台，以往仅仅被看作管理平台，但在富友证券的体制中，它又担负起为营销提供服务和支持的义务。营销平台以地域划分，由区域经理带领销售组织构成，每个小组就是一个营销单位，进行统一规范、自负盈亏。四该模式相对比较贴近国情，其实就是注重不断地创新业务，使其在业内经常处于创新的领先者，因此需要很强的市场意识和营销人才。但其和销售组织的利润分成方面，处于绝对的劣势，通常证券公司和小组的分成比例是2：8或3：7，这使富友证券的利润上升空间不大，而且由于后来公司的收购者将其作为融资平台，脱离了经纪类券商的本质，也没有逃脱被托管的命运。2.1.3 西南证券模式西南证券以摩根斯坦利的模式为蓝本不惜重金请麦肯锡为其量身定做了“三人客户小组”的经纪业务模式。一其特点是以专业团队的方式最大程度地满足客户的投资需求。该模式将客户需求与前台团队(客户关系小组)的服务和后台团队(公司研发中心)的产品支撑结合起来。一个高级经理加两个各有所长的业务经理，组成一个客户小组，打破原有交易、咨询、开发业务部门的界限，将原有业务人员分成若干小组，每组面对固定的客户群，提供全面服务。西南证券在利用麦肯锡的方法，研究、排序客户需求后，增加了服务产品种类，打破了以前单兵作战的模式，实行集成化 360度的服务，建立起了客户经理制，每个营业部至少有三个客户关系小组，这些小组对重要目标客户提供实时的跟踪咨询。同时这些客户关系小组与研发中心的各行业研究员建立了通畅的反馈渠道，重要客户的需求能尽快得到满足。二该模式主要弱化职能分工，实施新型客户关系管理，组建客户关系小组和交易服务小组，在细分市场的基础上根据不同类型客户的投资需求偏好推出个性化的全方位贴身服务，因此需要较强的客户服务人员和研究咨询人员，起步阶段最好有一定的客户资源积累，可以通过客户介绍客户的方式做大经纪业务资产。其比较符合证券专业化发展的方向，但国外咨询公司的设计普遍有脱离中国国情的问题，在实施过程中效果不明显，目前西南证券主要由于大股东的原因业务有一定的停滞。2.1.4 联讯证券第一阶段：2003年初经纪人试点阶段：在营业部的体制外建立经纪人团队，采用垂直管理模式，由公司总部直接管理，事项低底薪高提成的报酬政策。建立晨会、总结制度。强调培训。第二阶段：2004年后推行“营销、咨询、客服”三位一体的经营模式：三项服务有效融合。改变经纪人队伍的垂直管理模式，实行营业部属地管理模式，在总部设立营销中心、投研中心和客服中心。2006年6月营业部经纪人数量达到300多人。第三阶段：2006年7月开始到现在，从重视规模和效益向关注质量和风险转变。建立回访、投诉反馈机制，有客服中心统一负责。经纪人资料公示，建立风控体系，严格录用。2.2国外券商2.2.1 美林证券的经纪业务模式与FC管理一、客户分类 美林客户分类、现有客户与市场潜力客户的比较（单位：千） 客户分类最低标准现有客户潜力客户百分比最重要252669.4重要优先客户100万元15088641.7优先客户25万元825104957.9富裕客户10万元2500945772.1团体雇员服务关系2000270007.4超过100万美元资产的客户占全部资产的60%，15%的最大资产客户占所有客户资产的75%。 二、客户服务 通过全国约750个办公场所、近16400名金融顾问为私人客户服务，并根据客户投资资产的大小确定与不同级别的金融顾问的联系方式和紧密程度。 1、1000万美元以下的客户： 通过金融顾问中心（FAC）为客户提供服务，所有中心的客户都可以得到以金融顾问团队为基础的服务，这种服务通过电话和互联网进行，每周7天，每天24小时。 对于5001000万美元的客户，提供传统的全能服务手段，给每个客户配备一个金融顾问，为客户提供财务计划、股票、基金和债券的买卖、信托服务、离岸业务服务等。 2、1000万美元以上的客户： 提供最优秀的私人财富顾问（PWAs），集中全公司的资源帮助客户解决所有问题，包括： l 公司专门设立主席办公室，高层几乎每天与客户交流、会面； l 客户访问计划，让客户直接接触到公司执行管理层，并享受到投资银行和产品专家的周到服务，在纽约等城市设立客户访问团队； l 设置客户中心，在纽约等城市设立客户服务中心，让客户与专家会谈，满足客户的各种需求； l 组织客户活动，每年组织客户参加美林全球研究会议和财富管理会议，维系稳定的客户关系。 三、服务产品及其收费 1、客户自己管理的服务产品 （1）完全自己管理的服务产品：不需要金融顾问的意见和指导，自己通过网上进行交易，可以投资的产品包括：股票、基金、固定收益证券、信用交易等。还可以通过美林的IPO中心参与新股配售。 （2）自己管理家电话咨询的服务产品 客户可以每周7天，每天24小时通过免费电话向客户代表获取信息、咨询和口头下单。 这一类的服务收费方式如下： 交易量 收取的费用 0100股 50美圆 101250股 50美圆 + 每股0.25美圆 251500股 85美圆 + 每股0.125美圆 5011000 120美圆 + 每股0.06美圆 1000股以上 150美圆 + 每股0.06美圆 2、通过金融顾问管理的服务产品 （1）延伸性传统经纪业务服务产品：客户可以自己交易，也可以咨询金融顾问，美林的大部分客户都拥有此类帐户。 （2）无限优势服务产品：客户可以得到金融顾问的个性化服务，金融顾问帮助客户指定投资目标和投资策略，根据客户的风险承受能力配置资产，并帮助客户实现投资目标；客户每天还可以得到美林高级分析师最新的研究报告和美林综合性的银行服务。 （3）全权管理服务产品：客户全权委托美林的资产管理经理来管理资产投资。 上述服务产品，通过金融顾问管理的服务产品体现美林个性化的服务和专业化的优势，这种服务主要针对富裕的大客户，收费相对较高，主要根据客户资产的百分比收取管理服务费。 无限优势服务产品的收费方式 资产种类 合法资产总额（万美元） 股票投资 股票、平衡和高收益基金 固定收入证券投资和现金 0100 1.5% 1.0% 0.5% 100500 1.0% 0.75% 0.45% 5001000 0.75% 0.5% 0.4% 1000以上 协商 协商 协商 3、家庭办公室服务 由于美国有440万个家庭帐户，美林拥有其中80万个家庭核心帐户，每个帐户的资产超过25万美元，这些财富是美林管理的1.6亿资产的核心部分，因此，家庭办公室服务是美林私人财富管理的另一个重点。 美林特别提供了一个为家庭帐户服务的私人财富管理团队，帮助这些家庭进行资产的配置、资产分布的多元化，提供投资决策、投资组合的选择、投资评估和资产风险分析，并为这些家庭与美林金融顾问合作、对家庭帐户的结构调整提供解决方案。 家庭办公室服务给客户提供的投资产品有14种，主要包括现金管理帐户（CMA）、自动投资项目（AIP）、个人退休金帐户（IRRA）、医疗储蓄帐户（MSA）、教育储蓄帐户、下一代大学投资计划等，为客户提供包括孩子教育、医疗、退休金管理、现金管理在内的一整套家庭理财服务。 四、客户关系管理 美林的客户关系管理分为四个循环的步骤： 1、客户调查：客户代表直接接触潜在客户，了解客户的需求及客户可以为美林带来的生意机会。 2、商业计划：将客户代表收集到的散乱信息变成可查询的业务点，写出前瞻性的客户商业计划，列举适合客户的各种产品的概述，让各部门查看本部门能为客户提供的服务。 3、行动：关系管理人员与公司服务团队共同执行计划。 4、业绩回顾：关系管理经理向公司执行委员会汇报工作进度，并根据回顾的结果开始新一轮的客户调查活动。 上述四个步骤循环反复，不停地为客户提供最佳的服务，并创造出一个全公司共同为客户服务的客户关系管理模式。为此，美林开发了一套信息共享系统，客户的信息集中在中央处理器上，允许每个团队查看特定客户的所有信息，让各团队的不同服务专家通过电子邮件分享信息，同时美林还设计了一套客户管理系统，及时反映客户的盈亏情况。 五、经纪业务组织结构 全国共分八个区域，每个区域管理机构最少负责三个州的经纪业务。 区域管理机构不做具体经纪业务，但有一些如律师、外汇、保险等方面的专家，以配合FC对客户进行专业咨询；同时负责统计、培训等方面的工作，对各分行无实际管辖权。 六、分行的组织结构 在美国，客户一般都是采用非现场交易，因此经纪业务都是在办公场所通过电话或网上与客户联络的方式进行，一个分行就相当于中国的一个营业部。 分行的人员分工情况： 1、分行经理：对分行的业务、业绩负责，拿固定工资和业绩提成，相当于中国的营业部总经理。 2、行政经理：负责对内的各项规章制度的管理，相当于营业部办公室主任。 3、运行经理：负责监察受托帐户的交易、帐单记录、往来交易资金等，相当于营业部财务部经理。 4、销售经理：不对业务负责，协助FC处理一些事务性工作，接待来访，处理纠纷，还兼职秘书工作。一般一个分行根据FC的多少设置销售经理人数，一个销售经理可协助30个FC。销售经理无底薪，拿所协助FC0.2%的业绩提成。 5、FC（金融顾问）：一般一个分行有60100名FC，根据各地情况，FC可以集中办公，也可以分散办公。FC是分行业绩的直接创造者。 对重点客户的开发，FC可以随时与区域管理机构的法律、金融专家组成团队共同工作（无须支付专家费用），一般一个FC有几十个至几百名客户。 FC平均个人年收入为15万美元，业绩最好的税前年收入可达到1200万美元（所得税50%）；见习期的FC有少量底薪，转正后无底薪，全凭业绩提成。 6、秘书：为分行经理人员和FC服务，负责文秘、接待、联络、通讯等事务性工作，年薪较低，但可以从所服务的经理和FC身上获得类似小费的业绩提成。 七、FC的业绩来源和提成比例 美林FC的业绩主要来源于交易佣金、交易年费、共同基金佣金、顾问帐户管理费、财务计划费、人寿保险佣金、帐户管理费等，FC一般不向客户推荐风险大的金融产品，如期货、期权等，尽管这些产品的佣金很高。 美林FC业绩提成标准 工作年限 业绩（万） 提成比例（%） 03 029 32 4 019 30 4 2029 32 5 024.5 25 5 2529 32 6 025.9 25 6 2629 32 7 026.9 25 7 2729.9 32 8 027.9 25 8 2829.9 32 9 028.9 25 9 2929.9 32 10 029.29 25 10以上 3034.9 33 10以上 3539.9 34 10以上 4054.9 35 10以上 5584.9 36 10以上 8599.9 37 10以上 100111.9 38 10以上 120174.4 39 10以上 175249.5 40 10以上 250以上 41 八、FC的招聘、培训和从业 美林证券在招聘FC时，特别侧重个人的综合素质，特别注重个人的开拓精神、自信心和沟通能力，并不看重其学历的高低和有无金融从业经历。 一经初试通过，即可进入美林的经纪分行和培训中心。接受为期24个月的严格培训和见习FC的工作实习。在培训见习期内，一般由分行经理指定一名老FC对其进行业务指导。培训见习期的FC经过严格考核，并考取执业牌照，同时还要达到2000万美元的受托资产量、业绩收入25万美元、400个管理帐号、制定50个个人财务计划等指标，即可毕业转正，超过见习期仍未达标者，即被淘汰。 在见习期，FC只拿底薪，一般为3000美元/月，没有业绩提成，但如果业绩出色，可有一些奖金，而指导者则可以从见习FC的业绩中获取提成。转正后的FC即可独立完成工作，不再有底薪，其个人收入全凭业绩提成。 九、FC的工作任务和办公条件 FC每年的工作任务是考核业绩指标，也是划分FC不同级别的主要标志。一般每年分行经理在领导总行下达的业绩指标后，根据FC的数量和级别，分别谈话，进行目标分解，下达每个FC的工作任务。 除一般工作条件外，秘书的配备也是区别FC级别的标志，一般正式聘用的FC，从6人配备1名秘书开始，逐步升级为4配1、2配1、1配1；如果业绩到150万美元/年，就可享有自己的专职秘书。 在FC的日常工作中，秘书的服务性工作是比不可少的，因很多客户的来访、来电、合同、文件等事务处理，全靠秘书来完成。2.2.2 嘉信理财模式嘉信理财（Charles Schwab）是一家总部设在旧金山的金融服务公司，成立于30年前，如今已成为美国个人金融服务市场的领导者。它不断发展新的业务和新的商业模式， 堪称创新的典范，更为重要的是，其创新过程并未曾影响到公司的运营效率。20世纪90年代中期，嘉信理财实现重大突破，推出基于万维网的在线理财服务。1971年， 嘉信理财公司作为一个很小的传统证券经纪商而注册成立。1975年，美国证监会（SEC）开始在证券交易中实行议价佣金制， 嘉信理财公司抓住机会，把自己定位成为客户提供低价服务的折扣经纪商而获得初期的发展。1979年， 公司意识到， 计算机电子化的交易系统将成为业界主流， 因而， 投资建立了自动化交易和客户记录保持系统。这时，公司的口号是成为“美国最大的折扣经纪商”。80年代初期，共同基金开始获得美国投资者的广泛认可，成为分散风险的方便工具，嘉信理财公司开始把和经纪业务高度技术关联的基金业务纳入公司的主营业务。1987年，嘉信理财公司的股票在纽约证交所上市，2001年底，公司的市值为216亿美元。90年代中期，互联网开始大规模兴起，嘉信理财公司大胆地预见到， 互联网将会成为对中小零散客户进行大规模收编集成的重要平台，于是，在业界率先对互联网在线交易系统进行重投资。 从此开始， 嘉信理财公司把传统的经纪和基金等业务捆绑在高速前进的互联网列车上，整个公司的业绩突飞猛进，迅速成为美国最大的在线证券交易商。目前，公司为780万客户管理着8600多亿美元的资产。在1990-2000的10年中，嘉信理财公司对股东的投资回报率一直高居美国“财富”500强公司的前5名。公司的主要经营指标，如客户资产、主营业务收入、净利润的复合年增长率都在25-30%之间。嘉信理财公司已成为金融服务和电子商务业界的成功典范。虽然在2000年美国互联网泡沫破灭后，公司的业绩在2001年度出现了大幅下滑，裁减了25%的员工，但是嘉信理财和其它“烧钱”的互联网公司不一样的是，公司的在线金融服务业务一直具有很强的现金流基础。嘉信理财公司面临的问题是，在折扣经纪业务竞争日益激烈以及证券交易整体低迷的情况下，如何在现有规模基础上实现进一步的增长。目前，公司管理层的应对策略是在其低成本折扣经纪的基础上增加全方位的客户咨询服务，以打造其以客户为中心的服务品牌来吸引客户。嘉信理财公司的成功之道在于其长期贯彻了“细分市场集成”的公司战略。这种战略的特点是主营业务集中， 构成主营业务的细分业务在技术、市场和管理方面具有高度的关联性。这和多业务单元的多角化经营明显不同， 因为多角化的业务单元之间一般没有关联性，或者关联度很差。在战术上， “细分市场集成”战略的贯彻主要是要不断挖掘客户的个性化需求， 进行细分整理， 形成一个公司的客户群结构， 然后，分别按这种需求结构来设计相应个性化产品。在这种战略下，公司规模的扩张在于有机地集成一系列高度关联的细分市场业务。“细分市场集成”战略的竞争优势在于细分市场集成力就是对标准品市场的一种细分解构力， 因为标准品的特点是对客户群的个性化需求结构进行平滑化和模糊化处理。 从客户导入层面来看， 互联网在线交易系统是嘉信理财公司实现业务集成的关键基础技术平台。1999年， 68的客户业务流量通过互联网在线交易系统来完成，占美国总的在线交易量的24。互联网在线交易系统的特点是，充分个性化的细分服务平台是以低成本方式集成在一起，“品种齐全，价廉物美”，来提供给广大客户的。1994年以来， 公司的每手在线交易佣金率按每年9%的幅度递减。从服务内容来看，公司的证券经纪、造市自营、基金、资产管理和咨询服务等具有高度的内在关联性。一方面，作为造市商的证券交易流量可通过自己的交易席位来完成，另一方面，旗下基金的证券交易流量也可通过自己的交易席位来完成。在嘉信理财公司的主营业务收入结构中，经纪佣金收入占48%，造市价差收入占12，基金业务收入占19，另外，对客户资产的资金利用产生的利差收入占18% 。上述服务内容适合于在互联网平台集成的特性在于它们的客户端业务的高度相似性。它们都需要对客户帐户进行动态管理， 对客户的交易进行记录保持， 为客户提供交易安全保障，及时的信息服务和咨询指导等。这些都可以用统一的计算机互联网系统来完成。这种计算机互联网平台对相似业务的高度集成特性使得嘉信理财公司的基金和资产管理业务迅速发展。99年底，公司的在线基金超市为316个基金家族的1900个共同基金提供上述各种客户端服务和投资管理服务，所服务的基金资产占整个市场的11 。除此之外，嘉信理财公司还为5800名独立投资管理经理提供客户中介，表现了高度个性化特征，通过这种中介，这些经理人管理着848，000个客户帐户，2100多亿美元资产。以上我们分析了嘉信理财公司在大块业务构架层面所体现出的“细分市场集成”的战略布局。下面我们进一步从战术上来分析嘉信理财公司是如何来实现这一战略的。 A) 在基础技术平台上的细分和集成嘉信理财公司一直在以互联网为中心的基础技术平台上增添细分业务功能， 满足客户的个性化需求，并对客户的需求偏好的变化动态跟踪。在帐户管理方面，客户能够在网上完成开设新帐户，和银行帐户建立连接，证券交易，以及开具支票等操作。在进入帐户途径方面，客户能随时通过按键交互式电话、语音交互式电话、PC机（直接上网或发电子邮件）和多种无线终端，如掌上电脑（PDA）、双向寻呼、Web手机等进入帐户。在交易方式方面，客户既可在各证交所规定的营业时间内进行证券交易，也可在证交所营业时间外进行交易。后者是通过嘉信理财公司与几个大的金融服务公司组建的券商之间的电子通信网络(ECN)来进行的，只限于纳斯达克(Nasdaq)和其它证交所上市的部分股票。在信息服务方面，客户可以浏览大量的投资研究报告、新闻和各种帮助信息；可以设计自己的研究报告风格；可以使用网上投资规划和投资评估以及投资筛选工具。在系统和客户智能化交互方面，系统能够对交易及时发送确认信号，能在市场发生变动时及时地以无线或电子邮件方式向客户发出预警提示信号。从扩张模式来看， 嘉信理财公司采用了内部投资和外部并购、合营等的方式来运作， 2000年2月，公司以换股的方式并购了一家名叫CyBerCorp的网上证券经纪交易商， 并购金额达4.9亿美元。2000年6月，嘉信理财公司和爱立信公司结成战略联盟，共同开发利用WAP手机进行网上证券交易。B)在金融服务产品上的细分和集成1999年， 美国通过了金融服务改革法案， 混业经营逐步成为主流。在金融服务方面， 嘉信理财公司已发展成美国第四大综合金融服务公司。2000年4月，嘉信理财公司宣布和在网上借贷业务方面领先的纳斯达克上市公司“电子信贷公司”（E-Loan， Inc）结成战略联盟，提供在线房地产抵押贷款解决方案。 2000年6月， 嘉信理财公司完成了以换股的方式对美国信托公司（U.S. Trust Corporation）的并购，总金额达27亿美元。在嘉信理财公司网上交易的证券类型方面，有上市公司股票，也有非上市公司的私募股份；有各种债券，也有各种基金的受益凭证。在个性化产品方面，既有为工薪阶层设计的诸如养老金，及为教育或其它化钱较多的活动所作储蓄等等的终生理财服务，也有为富裕家族提供资产管理服务（特别是，现在知识经济时代富裕起来的“年轻贵族”非常需要这种资产管理服务）。在服务定价方面， 公司一方面普遍实行仅高于成本价的平价政策来压制竞争对手和对潜在行业进入者形成进入壁垒， 另一方面， 在低价的基础上进一步在细分客户群中引入激励机制， 比如， 对活跃交易客户提供速度更快的便捷网上通道，对大资产额和大交易量客户提供更加个性化的一揽子服务等。C) 在地域上对客户群的细分和集成尽管嘉信理财公司目前68的客户业务流是由互联网来完成的，但公司的口号仍然是“鼠标加水泥”。从1994年至1999年，公司的国内分支机构和员工数分别按10和23的年增长率在增长。 同时，公司还不断在北美，欧洲和日本等地进行并购和合营，以集成更多的客户群。虽然说互联网可以跨越不同国家和地域，但实际上金融服务业是区域管制很强，区域壁垒很高的行业，这些管制和壁垒单靠“鼠标”是很难逾越的。另一方面，即使处于同一管制区域内，客户越来越个性化的需求，也需越来越多的人员和专家来接待。因而，对金融服务业来说，“鼠标”增长的同时也一定伴随“水泥”的增长。D)打造统一品牌集成细分市场对处于高度竞争的金融服务业来说， 各细分业务也需一个强大的品牌来集成， 以巩固客户的忠诚度和吸引更多新客户。1997年以来，公司每年以主营业务收入的6%投入到广告和市场营销之中。公司的有形资产投入（基础设备投入和开设新营业网点等）占主营业务收入比率为7 。 这两个比率非常接近说明了金融服务业的竞争性，以及互联网经济中无形资产投入的重要性。E)激励员工的创造性细分市场战略的竞争优势的源头活水在于持续不断的服务产品和方式的创新。嘉信理财公司在1978年就开始实行员工股票期权计划(ESOP)。在公司目前的股权结构中，管理层和员工持股比例达到公司总股份的31 。嘉信理财公司每年为管理层和员工支付的股票期权和其它福利占公司主营业务收入的42 。这种公司治理结构和激励机制有效地激发了员工的创造性。2.2.3 爱德华.琼斯公司理财服务模式创建于1922年，主业是包销股票和债券，并向客户出售证券。起初，琼斯公司同所有的证券经纪类公司的商业模式大体一样，目标市场也是重在城市市区的大中户投资者，稍有区别的是：为了寻找业务，琼斯公司的经纪人也到圣路易周围的乡镇走街串巷开展业务活动。素有华尔街的“沃尔玛”之称。在20世纪90年代，琼斯公司的资本收益率达到36%，是全美金融服务业里最大、盈利最高的零售经纪商。直到1955年，琼斯从根本上转变了观念，开始了经营战略创新，有计划、有步骤进入被多数经纪公司忽略的农村乡镇这个广阔天地。第一个营业机构建在密苏里州的墨西哥镇，该镇居民虽然只有1.2万人，但是琼斯公司的营业机构却是当地投资者除银行以外唯一的选择。到1968年，爱德华.琼斯在中西部地区的小乡镇营业机构逐步发展到100个左右。同时，业务范围也趋向多样化，增加了保险代理等业务。为了以较少投资获得较大市场，爱德华.琼斯的农村乡镇营业机构通常以特许加盟方式、由加盟商投资组建、按照琼斯的统一模式经营、收入分成。每个营业机构有2人或略多，1个是投资代表(1R)，1个(BOA)负责处理客户交易、文书工作、日常咨询、公司信件。营业机构的面积不大，有两间或三间屋子，以致一位竞争者曾评论：走进琼斯的营业机构，就象走进某家的客厅。20世纪60年代末70年代初，琼斯与华尔街的许多公司一样陷入财政困难、在熊市和行政后勤负担的重压之下几乎破产。为了从逆境中崛起，琼斯不退反进，制定了将小乡镇营业机构从100家扩大到l，000家的计划，充分利用它独有的在农村乡镇市场建立的特许经营权行销体系，增强公司抵御风险的能力。到1998年，琼斯环绕全国各大中城市的郊区，布局了3900个营业机构，并把触角伸向加拿大、英国等外国，建立国际营业机构。这种布局谋略，即以大中城市周边乡镇的散户群为目标市场的、金融服务多样化的、以特许加盟方式组建起来的营业机构体系，终于使它成为全美金融服务业规模最大、盈利最高的零售经纪商。98年琼斯公司的平均税前权益资本收益率为36%；而美林证券为33%，A.G.爱德华兹是31%，潘恩.韦伯是20%。琼斯的卓越业绩，被财富杂志誉为华尔街的沃尔玛。琼斯搞农村包围城市的大散户战略能够成功，说明大中城市周边乡镇地区，存在着潜力巨大的市场；加之市区街道、社区的散户，其潜力怎么估计也不过分；培育这个市场，为他们提供方便、快捷、安全的金融投资服务，对券商来说可谓是广阔天地，大有可为。深刻理解分布式证券服务系统的技术系统小型化的珍贵意义了。小型化，带来的是低投资、券商低运营成本、用户低交易成本。小型化，带来的是低风险。它的盈亏平衡点仅为每用户106元佣金贡献，换句话讲，用户的平均保证金只要高于7600元，券商就开始盈利。证券经纪人,证券营销,证券求职与招聘,基金营销。小型化，带来船小好掉头。一个城镇投资前景怎么样，不妨先投资20万元投石问路，有前途再扩容或逐步增加小网点，不合适就将设备迁移到其他有希望的城镇、街道或社区。小型化，带来布局的迅速和灵活性。可见缝插针，染指小型市场，可捷足先登，立即占领大型市场，可用模块方式在全国各城市构造券商的营业网点网络，同时还可随时根据市场的变动调整营销网络。尤其可喜的，是虽然它属于小型技术系统，但是有弹性。小可以小到20用户终端，大可以大到数万用户终端；用它装备或改造营业部，将极大减少技术系统的投资和运行成本。证券经纪人,证券营销,证券求职与招聘,基金营销对分布式优势的描述，可以概括为低风险、低投资、低运行成本、低交易成本，模块式组合布局、灵活调整网点网络。文摘美国投资银行的发展趋势及对我国的启示美国投资银行业的发展特点和新趋势在细分市场基础上形成日益复杂的金融生态环境投资银行拍照门槛低，市场高度竞争，各机构客户定位明确。综合经营的同时，凸显专业性。比如典型公司的优势：高盛：并购顾问和证券承销，在股票、固定收益、货币和商品等市场中也占有较大份额。并购市场老大。摩根士丹利：全球证券、资产管理和信用卡市场领先。并受市场排名第二，在美国股权市场排名第一。美林：债券及股权承销商，在债务抵押证券和资产担保证券市场分列世界第一和第二，IPO市场第一。所罗门兄弟：证券交易、商业票据见长。固定收益业务增长超过股票业务增长90年代中期，受低率和产品创新双重因素的带动，债券产品市场激增。700%的增速，二股票市场是200%。美国投行中固定收益比重雷曼兄弟50%，高盛35%，美林25%另类资产管理业务发展迅速另类资产不同于股票和债券，起源于对冲基金，随后延伸至结构性产品、私募基金、房地产基金、对冲基金的基金、新兴市场基金等领域。与股票债券追求相对收益不同，另类资产追求绝对收益。另类投资降低了资产与大势、资产与资产之间的关联度。很可能是熊市的赢家。端到端业务模式，在价值链各个环节充分创造价值背景：客户需求多样化、综合化，业务交叉越来越成为常态。比如，买股票的客户也愿意配置些资产管理产品。比如过去发行方发行股票后，他还有资产管理的进一步需求。实现：各业务线根据客户的需要，对产品不断构造，挖掘”资产生命周期”各个环节的收入，包括从发行、打包到管理和销售，使传统的价值链的得以延续。后台运营成为核心竞争力，IT价值不断显现IT角色的转变：由简单的后台运营平台，逐步转变为给客户提供新的附加值的重要手段。中美券商的比较总体情况l 市场规模：2007年，美国占全球证券行业收入的53%，欧洲占32%，亚洲国家15%。2008年1季度，美国股票市场市值22.4万亿美元，债券市场市值30.9万亿美元。我国股票21.8万亿人民币，相差7倍；债券市场16万亿相差13倍。l 收入结构：美国日本韩国台湾中国经纪收入2227615456自营收入2216N.A.1630证券承销116435融资融券11N.A.N.A.N.A.0基金销售10610N.A.0资产管理13N.A.N.A.N.A.1其他114525278业务收入日趋国际化是美国主要投资银行的一个重要趋势。2006年底，高盛、摩根、雷曼兄弟、美林的国际性收入一次占45.9%、37.77%、36.8%和34.8%。我国现状：中金和中信证券在美国设立子公司，国泰君安、招商证券、海通证券在香港设立分支机构。分业务发展情况l 经纪业务：佣金收入占比逐年下降，美国76年46%，2006年8%。趋势上看，理财顾问的模式在大的综合券商中得到广泛应用。 l 投行业务：固定收益业务（债券