销售人员管理办法

,销售人员管理办法,成功的销售员首先是关心顾客，其次是关心产品。,科特勒论销售力,教学目标,本课程帮助学员建立全面了解营销管理、营销队伍管理的基本原则；培养企业营销竞争力，建立完善的销售管理体系；强化市场开发、销售成交、售后服务等专业销售技巧。,第一部分企业销售力管理,1、销售计划管理1）销售预测2）销售预测的过程3）销售配额4）销售预算5）划分销售区域,1.销售计划管理,现在，企业对企业流行推销小组集体活动。傅聪是中国平安保险公司上海地区的销售主任，他和另外2个销售员负责向大公司推销各种保险方案。小组推销是平安保险公司的规则。怎样进行小组推销呢?傅聪和销售小组几个星期来形成了一份口头展示报告，并且在与他们的一位主要潜在客户见面之前已花了几个小时进行排练。虽然他们做了许多的准备，但在现场仍是各唱各调，一片混乱。在没有预料到的波动中，他们乱了阵脚。“我们向客户展示后要说的话是我们该死！”傅聪回忆道。碰上的这次灾难是一个小组推销出岔子的典型例子。,1）销售预测,衡量需求,市场需求函数,2)预测过程,估算未来需求购买者意图调查,销售人员意见综合法小组讨论法个人估计汇总法过去销售额分析时间序列分析指数平滑法统计需求分析法经济分析法市场测试法,3)销售配额,销售队伍的规模工作量法：将顾客按年销售量分成大小类别确定每类客户所需的访问次数每一类客户数乘上各自所需的访问数便是整个地区的访问工作量，即每年的销售访问次数。确定一个销售代表每年可进行的平均访问次数将总的年访问次数出以每个销售代表的平均年访问次数，即为所需销售代表数,地区：销售员：单位：元19992000200120021.产品销售额2513002532002700002631002.产品销售额4232004392005539005619003.全年总销售额6745006924008239008250004.占产品定额的百分比95.692.088.084.75.占产品定额的百分比120.4122.3134.9130.86.产品总利润502605064054000526207.产品总利润423204392055390561908.总利润92580945601093901088109.销售费用1020011100116001320010.销售费用占年销售额比例1.611.访问次数167517001680166012.每次访问成本6.096.536.907.9513.平均客户数32032432833414.新客户数1314152015.失去客户数810111416.每个客户平均销售额210821372512247017.每个客户平均利润4289292334326,销售配额,4)销售预算,销售队伍的报酬固定金额变动金额费用津贴福利补贴销售队伍的费用,5)划分销售区域,黛安芬装饰纺织品的渠道,黛安芬装饰纺织品是欧洲知名品牌之一。优异的品质和优良的服务成为业界宠儿。2000年进入中国市场，其市场覆盖率和销量都名列前茅。但是从2004年下半年起上海市场由于管理不善，失去起市场优势，销量直线下滑影响整个公司对中国市场的方针。在这种情况下本人接手上海地区的销售管理要求对市场渠道和营销方式做有效的调整改革，尽量小的触动现有市场和经销商的利益，进一步维护开拓客户，进一步维护发扬品牌形象。,方案一直接设立零售终端,优势在于：1.最接近终端，可以达到精耕细作的要求。在价格，物流时间，回款，人员管理等方面可以得到最有效的控制。2.显著的业绩增长点。就单笔合同成交的金额来看。同样数量的黛安芬产品定单零售的合同金额要比批发高出50%左右。,弊端同样明显：1.渠道调整幅度过大。撤去所有的中间渠道，以上海目前11家经销商23个终端零售点来看风险太大。2.成本高。一个100平米左右的租金也超过5万一个月。加上人员和其他管理费用一个月的销售必须达到20万左右才有赢利。销售压力并不轻。3.市场覆盖低。自主的零售终端不可能很多。终端最多的A客户也就5个。,方案二设立上海总经销,优势在于：1.渠道调整的幅度相比较零售简单2.降低工作成本，减轻资金压力3.市场覆盖率高但是公司对其控制不严那么以上的优势随时可能转变成劣势。1.渠道长，不接近终端2.目标难寻3.容易出现窜货，总经销对其下客户不加选择,方案三选择性深度分销,1.渠道改动小2.接近终端3.市场覆盖率可控制4.渠道深耕，利益均沾主要弊端：1.渠道精耕的工作量大2.市场零售价格容易混乱,选择方案三,1.客户整理2.终端分级3.确定合理的客户拜访周期4.培训和服务5.对于目前经销商积压的库存给予调货6.增值先返点政策,成绩明显,经过3个月的努力后成本降低了15%，而销售比之前增加了50%之多。一年后，B经销商的商铺几乎成了黛安芬产品的专卖店，A和C客户的几个重要工程的面料70%由我司提供甚至协助完成，原属于2类经销商的D客户经过培养销量一度窜升至上海市场的第一，经销商总数达到19家。在公司内部超过北京坐上全国销量第一的宝座。,2、销售团队管理,销售岗位的分类：送货员接单员特派访问使者技术员需求创造者技术员,1)销售员的选拔,盖洛普管理咨询公司对近50万名销售员进行了调查。研究表明，优秀的销售员有4方面的主要素质：1.内在动力2.严谨的工作作风3.完成推销的能力4.建立关系的能力,工作量法的公式,M=（C0+C1）VL/T其中：M为销售人员数量；C0为现有顾客数量；C1为需要访问的潜在顾客数量；V为对顾客1年所需访问的次数；L为每次访问所需平均时间；T为每个销售员1年可用于访问的有效时间。,举例说明,假定某企业现有客户数100个，明年预计要增加20个客户，每年需访问客户2次，每次访问的平均时间在6小时左右，一个销售员1年的有效时间按全年工作时间的10%计算（1年以51周、1周以5天工作日计算），那么，企业需要多少销售员呢？根据公式可以计算如下：M=（100+20）26/（8551）10%=7（人）,2)销售员的管理,1.规定对客户访问次数的标准2.规定访问新客户的定额3.制定访问客户和组织专门活动的时间表，督促销售员提高时间利用率。,销售队伍的管理,培训代表的培训计划有如下几个目标：销售代表需要：了解公司并知晓公司各方面的情况通晓本公司的产品深入了解本公司各类顾客和竞争对手的特点知道如何做有效的推销展示懂得现场推销的工作程序和责任,销售队伍的管理,监督销售代表制定客户访问标准制定预期客户访问标准有效地分配销售时间,销售队伍的管理,时间-责任分析法准备旅行用餐和休息等候推销管理,销售员的评价,1.绩效评定。推销计划的执行情况与新增加的客户数。销售员之间的工作绩效比较、销售员本人现在与过去的推销效率比较等。2.素养评定。对销售员进行产品、企业、客户、竞争对方、职责等了解状况的考核；对销售员的风度、仪表、言谈、气质等的评估。,第二部分人员销售管理,寻找预期顾客和鉴定资格事前筹备接近讲解和展示处理异议达成交易跟进和维护,全面销售管理,销售员的任务,1.探寻（prospecting）2.沟通(communication)3.推销(selling)4.服务(serving)5.调研(research)6.分配(allocating),1开发和审核客户,销售工作的第一步就是找出潜在顾客，虽然公司提供了顾客线索，但销售员也要自己主动寻找，如向亲戚朋友问询或向已成交客户征求潜在顾客姓名或查阅资料等。,2.销售洽谈销售导向方法顾客导向方法训练销售人员的问题：情景问题症结问题暗示问题需求付出问题,传统的谈判技术,谈判协议区,外国商业的谈判风格(家乐福谈判指南),家乐福的目标：不遗余力地搜寻，以期得到最低的净价水平方法：1.绝对不要对销售员表现出热情2.对首度出价永远表现负面反应3.绝不接受第一次出价5.告诉谈判对手：“你们必须做得比现在好得多才行”6.用80/20原理：在谈判的最后20%时间内获得80%的有利条件,3.处理异议,四大原因,销售技巧：赞美适当的赞美，会拉近和客户的距离，强化顾客对美发效果的认同。这样不仅可以使顾客满意的离开，同时还可以使顾客高兴的下次再来。,如何赞美：赞美主要是为了迎合消费者的心理需求，只有迎合需求的赞扬才会被接纳，并产生良好的效果。那么，顾客的心理需求有哪些呢？调查显示，顾客的心理需求主要有以下五个方面：1.改变个人气质2.突出个性3.吸引异性的目光4.保持年轻的外表5.换个好心情,在顾客不满意，情绪高涨的情况下，如何平稳顾客的情绪呢？平稳情绪技巧：1.低位坐下2.反馈式倾听3.重复对方的话4.诚意处理,低位坐下心理学研究表明，人的情绪高低和相对重心的高低有很大的关系。我们就拿吵架举个例子，有谁看到过两个人坐在地上吵起来的。观察人们吵架的情景，你就会发现随着吵架的人的身体越站越直，脚越踮越高，吵架双方的情绪也越来越激动，口水直喷。而人们劝架是怎么劝的呢？先让他坐下来，然后到杯水，很快他们就不吵了。从这里我们就可以看出，情绪和重心之间的这种关系。,反馈式倾听反馈式倾听的主要方法：不断地点头；口里发声“噢”、“啊”；请对方再解释。一般而言，冲突的时候双方都觉得自己非常有道理的，因此“据理力争”，这样导致的结果就是争论、冲突的不断升级。试想如果有一方非常的尊重对方，认真听取对方的意见，这样的冲突能够升级吗？不能说不会，至少可能性要比前面所讲的情况要低得多。,重复对方的话重复对方的话可以体现出你在非常认真的倾听，让顾客感到尊重。对方说完话之后，你再对对方说：“你刚才说了许多，我重新确认一下要点，一共5点，第一点是。，第二点是。，第三点是。”一般而言，顾客都会认真的倾听自己说过的话，只要顾客注意力一集中，情绪就会慢慢的平稳下来。,诚意处理诚意处理是最关键的，如果不能诚意处理，刚被你降低下来的情绪，又会由于得不到满意的答复而高涨起来，重新发生冲突。,销售执行的好坏取决于是否能够按预定的时间内运行及执行。而时间的控制又是公司内部每一位相关人员环环相扣的结果。,销售人员的时间控制,为什么时间这么重要呢？WhyIsETMSoImportant?,想要了解一年的价值，就去问一个留了级的学生。Torealizethevalueofoneyear,askastudentwhofailedagrade.想要了解一个月的价值，就去问一位早产了的母亲。Torealizethevalueofonemonth,askamotherwhogavebirthtoaprematurebaby.想要了解一个星期的价值，就去问一位周刊的编辑。Torealizethevalueofoneweek,asktheeditorofaweeklynewspaper.想要了解一个小时的价值，就去问一对等待见面的情侣。Torealizethevalueofonehour,asktheloverswhoarewaitingtomeet.想要了解一秒钟的价值，就去问一位刚刚避免了车祸的人。Torealizethevalueofonesecond,askthepersonwhojustavoidedatrafficaccident.想要了解百万分之一秒的价值，就去问一位赢得了奥林匹克奖牌的人。Torealizethevalueofonemillisecond,askthepersonwhowonanOlympicmedal.任何金钱都无法替代时间的价值。Timehasavaluegreaterthananycurrency.我们可以留给孩子我们此生无法用完的金钱，但我们无法给予他们哪怕百万分之一秒的时间。Wemayleaveourchildrenthemoneywedontuseinourownlifetimes,butwecannotleavethemonemillisecondoftime.,时间的价值TheValueofTime,4.签订合同,商务谈判成交阶段的主要任务是对主要交易内容达成原则性的协议。为此必须注意以下几方面问题：（1）密切注意成交信号（2）认真进行最后的回顾分析（3）沉着地做最后一次报价（4）明确表达成交意图,签约阶段,相互交换主体资格证明文书，并将复印件作为本合同的复件。对一些内容比较复杂、涉及面广、履行难度较大的贸易合同，还应尽可能争取有关方面派员参加，以便取得有关方面的承诺和支持。有特定意义的贸易合同，如标的数额巨大的合同，对经济建设、市场开拓有影响的合同，涉外贸易合同等，还应进行相应的合同签订仪式。,案例分析：怎样诊断益民糖果公司的营销,益民糖果公司是一中型糖果公司。在过去的两年里，它的销售额和利润几乎不能维持公司的生存。最高管理当局觉得问题存在于销售队伍，“他们工作不努力或不够聪明”。而营销顾问推断出，益民的问题不会由于改进销售队伍所采取的行动而顺利解决。,问题:(1)公司的问题在哪里？(2)向管理层提出短期和长期建议。,该公司的产品线主要有20种，大多为糖果。它的一个领头品牌已成熟并占据公司总销售额的60%。该公司正将目光对准迅速发展的点心市场，但还没有任何行动。近来，公司调查了它在顾客中的形象，其产品特别吸引低收入和年老的顾客。当调查对象被要求评价益民的产品并和其他竞争者产品相比时，他们将其产品描述为“质量一般，式样过时”。益民将其产品出售给糖果批发商和超级市场。然而，益民没有恰当渗入大型综合连锁店。而它的竞争者大量依靠大众化消费者广告和店中店销售方案，在大型综合商店获得了更大的成功。益民的营销预算定为其总销售额的22%，相比之下它的竞争者的预算接近20%。大部分营销预算支持销售队伍，剩下的支持广告。消费者促销非常有限。广告预算主要被用来为该公司的两个拳头产品做提示性广告。该公司不常开发新产品，如开发新产品，他们会通过推动战略向零售商介绍新产品。营销组织由销售副总裁领导。该副总裁领导的是销售经理、市场调研经理及广告经理。因为是从销售员提拔上来的。销售副总裁偏袒销售队伍的活动而不太关注其他营销功能。销售人员被派遣到由地区经理领导的推销区域。,5.实现以客户为中心的营销,客户经理的主要职责是负责具体计划的制订和实施，以达到企业在重点客户工作方面的战略目标和协调工作。客户经理的两个关键的角色是：1.客户的顾问2.本企业的战略家和协调员,IBM客户经理的任务,IBM公司提出：“IBM不是销售产品，而是销售问题的解答”。其销售的成功在于：对客户作深入了解；洞察客户的问题所在；为客户设计一套合理的解决之道，然后共享胜利的果实。IBM实际上是把产品包装成解决问题的组合包，用组合来争取顾客和留住顾客。,联想的大客户销定模式,环环相扣层层尽责全心投入,客户关系管理,前台一张网（客户关系管理网CRM-CustomerRelationManagement)后台一条链（企业资源链计划ERP-EnterpriseResourcePlanning),6.营销的变迁,从营销人员从事营销到人人都关注营销的转变从以产品为单位的组织到以客户群为单位的组织的转变从自力更生到业务外包的转变从使用许多供应商到与少数供应商的“合作”的转变从依赖过去地位到不断创新的转变从强调有形资产到重视无形资产的转变,从通过广告建立品牌到通过业绩建立品牌的转变从店面销售到网络销售的转变从向每个人销售到最佳目标市场销售的转变从关注盈利性交易到关注顾客终身价值的转变从关注市场份额到客户份额的转变从本地化到全球本地化的转变从仅仅关注财务状况到关注营销状况的转变从关注股东到关注所有利益关系方的变化,讨论：谢经理现在该怎么做呢?,某公司是生产销售辅助材料的。销售经理谢先生在与客户的接触中发现客户经常抱怨几件事：（1）售出的材料质量不稳定：（2）经常有交货不准时的现象。,谢经理在仔细考虑之后，决定以书面报告的形式直接向总经理汇报。总经理李先生指示他与储运部、生产部，供应部、财务部进行联系：储运部：“因为没有成品生产跟不上，找生产部门去。”生产部：“原材料供应不及时影响生产进度，找供应部门去。”供应部：“没有足够的资金找财务部。”财务部：“因为销售部回款不力，应收款占用大量资金。”问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有话说：“不就是这些问题，客户才不按期付款的呀！”,讨论：现在该怎么做呢?,1.问题的关键在什么地方?2.作为销售经理，谢先生下一步行动方案应该是什么?3.本案例对公司导向来说，有什么启发？,7.销售人员的公共关系处理,1.正确处理企业与公众的关系2正确处理企业与政府的关系3正确处理企业与社会团体的关系4正确处理企业与新闻媒介的关系5正确处理企业与其他企业的关系6正确处理企业内部公众关系,KFC简介,1