项目管理中的沟通管理

项目管理人员继续教育论文综合项目管理中的沟通管理付华-2020年5月31日摘要：本文从沟通关系、方式以及易发生的问题出发，阐述了如何进行项目沟通管理，并通过实例介绍了一般综合类项目中的沟通方法。关键词：沟通管理系统的整合项目管理是指结合各种系统、方法和人员，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目工作。 项目管理的内容涉及到很多方面，但在这些过程中，沟通一直是项目经理日常工作的重要组成部分，该工作的好坏直接影响项目的过程管理和最终项目质量。 回顾一下你所经历的项目，指出当客户在项目阶段检查成果时，不包含以前所要求的产品特性，并抱怨过以前就口头反映在项目组成员身上，糟糕的是项目经理你面临的情况可能比上述更加复杂。 问题到底在哪里其实很简单，用两个词来沟通。 如果交流路径不对的话，信息就无法到达目的地。几年前，有了这样的统计结论。 传统的信息系统建设行业估计有两个80/20 :一个是80%的项目失败，另一个是仅有20%的项目成功，其中80%的失败项目不是技术因素。 不是技术因素，而是企业的指导观念问题、员工素质问题、项目管理问题等。 目前，业内人士非常重视网络系统集成项目的管理，由于与系统集成项目相关的技术、人员、环境存在较大的不确定性，项目管理所扮演的良性角色尤为明显。 在项目实施过程中，保持良好沟通，建立良好沟通方式是团队建设的关键，同时也得到网络工程项目管理者的广泛认可。总的来说，通信管理是收集和反馈、积累和加工、解决和公开项目执行过程中收集的各种信息的过程。 简而言之，信息的传递和理解。 主要进程包括：首先，沟通计划的制定包括确定项目有关人员的信息和沟通的必要性，谁需要什么信息，什么时候需要，怎样向他们发送信息。其次，信息传播及时向各项有关人员提供必要的信息。第三，收集并公布项目绩效信息，包括绩效报告、状态报告、进度报告和预测。第四，管理结束，生成、收集、分发信息，规范阶段和项目的完成。一、几种沟通关系芬兰是一个技术先进、竞争激烈的国家，IT项目尤其是软件、系统开发管理完善。 多年来，芬兰的经验教训不仅仅是企业(例如集成商和业主、集成商和制造商等)之间的沟通，也是行业专家、顶级管理专家、系统最终用户、团队所有成员之间的不断沟通。 他们成功的秘诀是沟通、沟通和重新沟通。项目经理的主要任务是人与人之间的协调与管理，应成为领导、团队成员、用户与其他利益相关者之间沟通的纽带，最终目标是满足用户、利益公司，促进成员进步。在网络系统项目的实施过程中，通常存在以下关系，为了使项目更加顺利，需要进行大量的交流。 但无论沟通双方是什么样的合作关系，沟通原则都要相同，目的明确，构思明确，注意表达方式，选择诚意接触的有利时机，采用适当的方式。1 .与业务部门的沟通与业务部门的沟通通常始于项目前期。 我认为在这项工作中，有必要注意以下几点(一)能够充分分析和沟通业务部门需求和需求的重点部分(2)让对方在一定程度上理解项目组的现实，有困难的情况下必须先提出，增进双方相互理解的项目管理者联盟的报道(3)在需求交流中，业务专家的地位可能不太清楚。 项目组在有条件的前提下，可以更深入地参与业务需求讨论，引导需求，即技术引导业务(4)在项目过程中，前期积极进行需求挖掘，中期合理安排客户体验，形成后期协调验证测试良性循环(五)沟通效果不理想的，应迅速提高问题的高度，寻求各级有关领导和职能部门的合作，合理借用外部力量实现项目组既定目标。2 .与部门领导人的沟通与部门领导的沟通在项目管理过程中是不可避免的。 在目前中心的矩阵结构管理模式中，由于职能部门的权限大于项目经理的权限，项目经理在项目管理中必须与各职能部门经理交往。 同时，项目经理应定期向该部门领导报告项目情况，寻求项目支持。 我认为在与部门领导的沟通中，有必要注意以下几点(1)寻求支持的邮件，要简洁地说明问题的要点，需要领导方面的具体支持，根据具体问题给领导提供13个选择，指出项目组喜欢哪个选择，原因是什么，不是直接把问题抛给领导(2)必须明确各级领导人的权力和作用，在解决问题时必须找到重要路径上的重要领导人，避免信息同时发表多位领导人，增大领导人之间的沟通成本，影响问题的解决效率，增加领导人协调解决问题的难度(3)对于一些问题，不要向上司妥协，不要一味承诺实际做不到的项目的工作。 这是对工作的责任，也是对领导、项目组的责任。3 .与项目组成员的沟通项目运行中，项目经理始终处于困境，一方是甲方用户，另一方是项目组内的成员。 甲方对系统和项目施工提出问题，要求变更的，项目团队的技术人员往往会找到各种各样的理由予以否决。 这是引起甲乙双方矛盾的最主要原因。 另外，小组成员对任务的分配、加班点等状况也多发牢骚。 作为项目经理，必须从合理的角度尽量满足用户方面合理需求的变化，同时充分发挥组内成员的积极性。 不失公允，充分发挥个人魅力作用。其他主要沟通管理包括集成商/项目经理和设备供应商、设计部门、工程承包商等。 下面是项目经理与各方联系的例子。 这些联系基本上是在整个项目周期中进行的二、沟通方式“和谐”现在变得越来越流行，项目小组成员越来越少，麻雀小，五脏俱全，是否和谐也对小组工作效率有很大影响。 用合适的技术管理团队是每个管理者必须面对的问题。交流方面，从一对一的交流、一对一的交流、多人的交流、多人的相互讨论等多种方法的交流载体来说，有口头、书面、肢体语言的渠道来说，就是面对面、电话、网络、视频、拉拉1 .口头交流口头交流是一种方便、信息表达正确的交流方式。 项目初期多采用面对面交流对促进团队建设和建立良好工作关系尤为重要。 面对面口头交流时，可以用合适的身体语言传达心灵思想，但不能使用偏见或攻击性的语言或评论。2 .书面交流书面交流主要用于确认通知和重要项目活动的内容，以便于日后调查。 关于项目组和企业内部，书面交流的内容主要是项目进展和其他方面的报告、各种通知、内部备忘录等。 书面报告重视使用明确简洁的语言。3 .会议会议是解决项目执行过程中遇到的问题的最佳方法，是投入项目目标的工具。 会议的正常内容包括通知项目情况，制定行动计划，在发现现有或潜在问题时召集讨论。 开会的时间不要太长。 一般不能超过40分钟。 不能把会议带入不断的争论中。 毕竟争论并没有给工作带来实质价值。4 .网络交流在信息时代，团队的活动不止于面对面的活动，以新的组织形式开始出现个虚拟团队。 实际上，利用网络平台“在线”协助实际分散的成员。 例如即时对话工具、视频电话会议系统、电子邮件、公司内部工作组等。 通过这种交流方式，信息的传递没有问题，但是信息的理解容易产生暧昧性。 如果信息被恶意分发或被错误理解，危害就会更大。选择沟通方式很重要。 电子邮件方便快捷，但也有缺点，首先是信息过载，很难将重要的信息与垃圾邮件区分开来。 另外，感情上的内容欠缺，让人觉得冷淡而个性化。 因此，需要传达丰富的信息(手势、表情、体态等)时，必须采用面对面的交流或者视频会议方式。三、交流管理中易出现的问题项目计划执行过程中，各部门与人员之间的信息交流是否顺利、纠正工作是否及时有效，直接关系到项目质量的好坏和项目进度与计划的一致性。 对几个项目的沟通过程进行了分析，发现以下几个问题始终存在于：1 .非正式交流会引起交流信息的失真非正式交流是指项目组成员个人交谈、传达传闻等项目组决定的回报、例会等制度以外的交流方式。 这些信息容易扭曲，项目中的信息错误可能会导致风险。 与此相对，非正式交流源的信息不是项目中可以采用的有效信息。2 .口头交流无法积累信息口头交流的信息不能保存，交流结束后容易被遗忘，特定情况下没有法律效力。 在实际项目的执行过程中，口头交流非常常常见，总是能取得一定的效果。 因此，口头交流尽量以书面形式保存，用电子书写的方法简单地保存。3 .滥用电子邮件因为电子邮件的便利性是与外部人员以及项目组内部联系的重要手段，所以可能给用户和集成商带来不必要的故障。 内部通过电子邮件交流，即使以规定的形式提取统一的管理，也容易避免错误发生的问题。四、项目交流管理实例这是为某网络集成项目设计的交流管理模型，该模型是项目经理充分理解项目的各种背景和相关人员，与相关人员交流他们对该项目的意见和期待的设计。1 .项目启动后，用户与乙方项目组主要成员一起召开项目启动交流会，明确项目目标、设计方案、时间表、质量目标等。 会议结束后，项目组打印会议记录，向所属企业相关部门的领导报告，同时将会议记录放入cc提交给用户。2 .建立例会制度，每周项目组成员开会，联系工作进展、问题、个人建议和要求等，详细记录会议记录。3 .项目经理每周末制作项目进度报告，通过电子邮件发送给项目组各成员和用户相关人员，同时将企业相关职能部门的领导人列入cc。 报告主要包括项目现在的进展情况、本周是否发生问题、问题和解决办法、下周的工作计划等。4 .与用户项目负责人联系，确保用户随时掌握项目动态，提出意见。 技术负责人坚持每周与甲方有关技术人员联系，了解满足需求的情况。5 .建立内部网络沟通平台，以电子邮件和即时对话的方式，对一些小问题的沟通减少了见面时间，让小组成员知道积极沟通的重要性。6、以旧的新方式，给公司新员工带来了很多学习和实践机会，技术骨干通过不遗馀力的传授，使新员工的专业知识和工程经验迅速提高，成长为一方面的技术人员。 技术骨干也学习并积累了项目管理的知识。7 .合理利用非正式交流。 项目经理或各组负责人不定期与甲方工作人员、项目组成员进行个人交流，或以聚餐等方式与大家进行非正式交流。 同时，加强项目组成员自身素质的提高，他们能够充分识别信息真伪，提高遵守组织规律的自觉性，防止谣言的传播。由于该项目自始至终都遵循以上的交流方式，因此甲乙之间几乎不会产生误解，几乎可以控制一切变更和不确定因素。 合作双方关系维持良好，在一些小问题上能够相互让步，不必为项目的进展考虑许多人为因素。 良好的沟通在甲方和项目经理之间，项目组成员之间不断进行，真正实现沟通初志，项目中的每个人都交了朋友。沟通是意义的传达和理解，项目经理的主要工作不是技术指导，而是沟通的桥梁，项目经理的工作时间的90%应当用于沟通。 孔子论语雍也也指出“夫仁者，自己想成立，自己想达成，想达成”。 如果人人都站在一起，没有共同达到这个地位，我决不会独立，独立”。 儒家非常重视信息交流和方法，认识到其思想是把人放入社区，通过辩证方式认识到自己的身份，并通过“近取比喻”、“恕”等方法认识到他人也有与自己相同的要求和愿望。 所以我们说交流使整个项目顺利，成功了一半。五、结语也就是说，交流是人与人之间传递信息的过程，这对于项目的成功至关重要。 要做好项目各阶段的工作，达到预期效果，在项目组内部和项目组外部环境之间建立沟通渠道，迅速准确地传达信息，明确各成员协调一致