整合营销传播

整合营销传播,唐.舒尔茨-整合营销传播之父,大卫.奥格威-广告之父,现代广告最具创造力的推动者。纽约时报,当今广告业最抢手的广告奇才。时代周刊,奥格威以他敏锐的洞察力和对传统观念的抨击照亮了整个广告业，令任何广告人都无法企及。广告周刊,1982年，法国的扩张杂志对工业革命作了专题报道，并推举出11位对工业革命具有影响的人物，大卫奥格威与爱迪生、爱因斯坦、列宁、马克思等名列在一起，该杂志把他称做现代广告教皇。,奥格威在纽约创办奥美广告公司的时间是1949年，那一年奥格威38岁。那时，他没有文凭、没有客户、银行账户里只有6000美元。10年过后，奥美公司成为全球最大的5家广告代理商之一，在29个国家设有分公司，拥有1000个客户，营业额8亿美元。,1963年，奥格威出版了他的第一本著作一个广告人的自白。奥格威把这本书的版权送给儿子做21岁的生日礼物。他原来以为这本书最多可以卖掉4000册，结果到04年为止，这本书的销售量已经超过100万册，成为欧美广告专业学生的必读书。,在时速六十英里时，这辆新款劳斯莱斯汽车上的最大噪声来自它的电子钟。劳斯莱斯汽车,多芬香皂不但能深层清洁皮肤，同时它对皮肤还有保护和润泽作用，洗澡特别舒服。多芬香皂,李光斗-品牌泰斗、中国品牌营销第一人,中国品牌第一人，中央电视台品牌顾问、著名品牌战略专家、品牌竞争力学派创始人、华盛智业李光斗品牌营销机构创始人。,插入一个小幽默，透视犹太人的观念,世界上公认为智慧、幽默的第一商人犹太商人。我们可以先通过一个小幽默透视出他们的观念。美国和苏联两国成功地进行了载人火箭飞行之后，德国、法国和以色列也联合拟订了月球旅行计划。火箭与太空舱都制造就绪，接下来就是挑选太空飞行员了。工作人员对前来应征的三个人说：“谈谈你们的待遇要求吧。”德国应征者说：“我的要求是3000美元。其中1000美元留着自己用，1000美元给我妻子，还有1000美元用做购房基金。”法国应征者接着说：“给我4000美元。1000美元归我自己，1000美元给我妻子，1000美元归还购房的贷款，还有1000美元给我的情人。”最后以色列的应征者则说：“我的要求是5000美元。其中有1000美元是给你的，1000美元归我自己，剩下的3000美元用来雇德国人开太空船！”,第二章整合营销传播方案,工作流程传播目标与战略开发战术管理与系统优化,第一节整合传播的工作流程,1、一致性与协同性原则2、构建组织架构,3、流程规划见书31页,4、制定计划方案见书33页图,零基预算在一个预算期内一项活动都从零开始。销售经理提出销售活动必须的费用，并且对这此活进行投入产出分析，优先选择那些对组织目标贡献大的活动。这样反复分析，直到把所有的活动扫贡献大小排序，然后将费用按照这个序列进行分配。这样有时贡献小的项目可能得不到费用。另外，使用这种方法需经过反复论证才能确定所需的预算。,零基预算与预算调整的区别1.预算的基础不同2.重点分析的对象不同3.预算的着眼点不同,零基预算的出发点1.根据市场目标不同而不同2.根据行业产品不同而不同3.根据产品周期不同而不同4.根据新产品定位不同而不同和单位里面的工资体系分配类似？,据统计，上世纪70年代初名列“财富500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹；大型企业平均寿命不到40年，约为人类寿命的一半。第五项修炼P1990年代后,日本企业陷入困境的最大问题，在于没有明确的战略定位。,补充：并非危言耸听,美国一项对101家零售、服务和制造企业进行历时3年的跟踪研究，结果表明：采用战略管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更为成功，前者明显地增加了销售、盈利并提高了生产率，还有80%的公司将依靠改变战略方向来实现盈利能力的提高。,波特五种竞争力量模型,根据波特的观点，构成行业环境的五种力量是：随时可能加入这个行业成为企业之直接竞争者的“潜在进入者”供应各种原料、组件、服务或产品给企业的“供应商”向企业购买产品的“购买者”可以提供企业所生产产品相同功能、有替代效果的“替代品”直接与企业发生竞争的“直接竞争者”,这五种力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，并最终决定着企业保持高收益的能力。,五力分析模型图,进入障碍,新对手的威胁,顾客购买对供应商是大宗交易购买对供应商非常重要产品本身没有差异顾客没有什么转移成本顾客可向上垂直一体化产品质量不太重要,具有相似功能的产品可以抑制价格。如电子保安系统替代人力保安；电子邮件替代传统邮件,进行价格战，展开广告竞争，增强对顾客保修保用等服务，引进新产品,进入障碍,三大竞争策略,总成本领先战略：建立高效率、大规模的生产设施，全力以赴降低成本，最大限度地减小研发、服务、推销和广告等成本费用。差异化战略：将公司提供的产品或服务差异化，树立起在行业内具有独特性的东，这是赢得高水平收益的积极性战略。专一化战略：主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。,必须明确选择战略，徘徊其间必然影响公司战略地位，影响市场占有率，缺少资本投资，更无从谈战略优势。,进入障碍,退出障碍,低,高,低,利润高,风险回报(高新科技产业),利润低,风险回报(中.小型的股票公司),利润高,稳定回报(图书出版业),利润低,稳定回报(地摊,小商业),高,进入与退出障碍对产业利润的影响,业务组合分析,1、波士顿咨询集团（BCG）行业增长率/市场占有率矩阵2、通用电气公司（GE）行业吸引力/业务单元竞争力矩阵,B明星产品进行较大规模的投资，所需的资金必须由B产品从市场上自己赚回来。,A问号产品进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，提高占有率。,C现金牛产品不再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。,D瘦狗产品加速回收，早一点收摊,$,？,1.波士顿矩阵,行业增长率,高,低,高,低,市场占有率,随着竞争的加剧，明星类产品越来越少，瘦狗类产品越来越多,业务单元竞争力,行业吸引力,退出,成长,高,低,低,高,根据所处的不同位置，采取不同策略,2.通用矩阵,低,GE矩阵/策略对应表,低中高业务单元的竞争力,投资/增长选择/赢利收获/舍弃,速收/放弃,维持,扩张,高中低,行业吸引力,1、成长战略,2、维持战略,3、收割战略指企业为了削减成本和提高现金流量的目的而减少在企业的某一特定部门或某一特定经营领域的投资，由此增加的现金流量用于满足企业前景看好的新的或增长的部门及业务的现金需要，又称收割战略。对采用收获战略的部门或业务，以所投入资源以达到短期收益最大化为限，把设备投资和其它投资尽量压缩，采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。,零基预算的方法见书36,第二节传播目标与战略开发,一、SWOT分析,根据诊断性分析，列出企业所面对的内部及外在因素，包括企业的优势（S）、弱点（W），企业面对的机会（O）及威胁（T）来检讨目前企业所处的位置，并依照此分析为企业未来的发展方向共同制定战略规划，令企业能保持优势，改善弱点，抓紧机遇并降低风险。,某研究设计院案例,优势：技术与业务能力领先行业标准归口单位业务骨干相对稳定专业设置比较齐全,劣势：资源分散、过早集团化母公司定位不清限制多人才结构不合理无工程设计综合资质,机会：铁路投资加大、不断提速城轨发展快、投资大自动化控制技术世界领先,威胁：竞争对手变革加快跨国公司多方面渗透人才争夺战加剧行业竞争不规范,相应对策建议,机会,威胁,积极拓展海外市场优化人才培养流程巩固城轨市场地位,加大系统集成比重积极拓展海外市场提高业务流程进度,强化核心竞争力组织变革制度创新改善人力资源管理,提高市场应变能力加快产品研发节奏推动行业标准建设,劣势,优势,机会：1、特殊用纸有出口可能2、国内高级包装纸和特殊用纸的原料是紧俏产品3、本地区是特殊用纸原料产地,优势：1、管理基础工作好2、高层与中层能力强，团结3、有一批水平高、能干的技术人员和工人4、质量管理水平高5、有生产军用高级用纸的经验,威胁：1、全国纸张滞销2、军工订货停止3、竞争对手力量强，十几家大造纸厂设备先进，实力雄厚,劣势：1、在民品市场无地位2、无民品营销经验和渠道3、设备陈旧4、资金不足5、厂区窄，无法从事大量生产,某纸张生产厂的SWOT分析,学校外面的餐馆的SWOT分析,二、市场细分,1、重要的社会学原理：人均GDP达到1000-3000美元时，整个社会需求从一元结构至多元结构分化。即需求碎片化2007年2460美元2008年3130美元2009年3900美元上海65473元北京57431元广州32142元贵州6742元,2、市场细分的前提条件1）存