项目经理工作流程及要点概述(1.1)

项目管理器工作点概览“项目经理”是信息行业最常见的职务名称之一。在职业生涯方面，他的意思是：“企业专门负责管理项目的质量、进度、成本、人员、通信、风险、变更等，以全面提高其项目管理水平。”项目经理是项目团队的负责人，负责计划、执行和最终确定项目的成功。他需要项目小组在预算范围内及时进行优质的领导，以完成整个项目工作内容，使客户满意。为此，项目经理必须通过在一系列项目计划、组织和控制活动中进行全面而坚实的工作来实现这些目标。要顺利完成项目的总体建设目标，作为项目经理，必须具备或培养一定的素质和能力。包括项目的整体流程管理，配置每个管理组的具体实施所需的组织和管理能力。激发会员热情的魅力和影响力；沟通能力，用于有效地倾听、劝告和理解别人的行为；沟通能力，促进人与人之间友好、顺利的沟通；灵活的响应能力，能够在不同项目变化的实施过程中解决各种问题；还应该具备必要的财政、法律和技术知识以及自信、热情和活力。在这些基本能力的保证下，项目经理将严格履行与建设单位签订的合同，同时负责制定项目管理计划、实施项目设计计划、施工组织等。人员、材料、设备、资金、技术、信息等生产要素的优化配置和动态管理。严格财务制度，加强成本管理，做好经济分析和会计。组织和处理项目内部和外部问题的许多基本任务，如工程变更、审计、接受和协调。这么多工作内容的项目经理们让他们觉得自己的工作很乱，没有头绪。为此，本公司以工作过程为主线，结合自己的相关经验，依次列出项目建设过程的核心内容，并概括项目经理的主要工作如下。一、初步准备过程(利益相关者、研究、计划、合同)我们在“业务开发”和“签订合同”之间定义了此阶段。主要任务包括：了解概况。通过公司的业务部门了解项目的起源。初步构建项目内容、形式、领土、规模和其他大纲框架。对梳理项目相关人员、提取项目成本、人员、建设期限的因素进行初步分析。2、参加投标。与业务和技术部门合作进行必要的项目研究，积累相关项目的经验，做好前期准备。在甲方的协助下，进行必要的外野探测及内部测量工作，并与设计人员合作，一起提出设计方案及施工框架图。负责施工成本分析和施工组织方案的编制。投标分析会，投标评价会，在投标会现场参与回复。3、参与合同协商。与商务部共同参加合同谈判。主要分析合同的技术部分，即功能实施、项目期限、付款方式、违约责任等。根据以上三点，我们需要项目经理着重确定项目大纲和利益相关者，项目基本情况以及当事人a、我方、监督的基本关系和要求。然后做好项目的前期调查研究工作，记住项目的轮廓。最后，参与设计的项目方案和审查的合同技术内容必须合理准确。第二，计划流程开始(项目结束、持续时间、范围、团队、设备)定义此阶段，从项目开始到正式施工。主要任务包括：1、项目结束。该流程由项目经理启动，向工程服务提交项目交底申请表和项目交底文件，其中包括项目概述、投标书、合同、项目持续时间、质量要求、售后条件、违约责任、变更处理、现场协调机制和项目要求手册、项目范围的设计和设计思路、系统主要设备列表等。申请表经公司工程服务部门批准后，项目经理授权甲方和监理方共同召开项目最终会议，组织会议记录。2、深化设计。在此过程中，项目经理应根据项目现场调查项目交底文件、项目交底会议纪要、勘测报告和深化设计方案与技术经理一起创建项目管理规范V1.3和详细的施工图。3、制定项目管理实施计划。在此过程中，项目经理应根据项目合同、设计方案和公司项目管理规范的说明，制定相关的实施计划。内容应包括项目的范围计划、进展计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、通信计划、风险管理计划、物料进展计划、变更管理计划、生产安全和文档管理计划。文档规范和模板可以参考工程服务变更申请单的要求来运行。4、人力资源管理。该项目的人力资源需求根据工程实施方案的人力资源计划向工程服务部门提出。有公司的审计审批和员工安排，项目经理组织团队，明确分工，开始形成各种管理体制。5、提交材料和设备清单。根据详细的工程实施计划，与技术经理和物料工程师一起列出物料清单，并报告公司成本组验证。核准后的下阶料号。在这个过程中，必须查明项目经理的工作要点。通过项目传达，甲方和监督人将同意我们项目的终止情况和详细的建设计划，形成会议记录。三方都承认项目详细方案及各种要求，确保后续工程工作有序推进。同时，明确我方人员结构，人员到位。执行小组管理工作，同时开始准备物料。第三，执行监控流程(范围控制、更改、质量、绩效、风险、会议)这是整个项目建设的主要阶段。耗时最长，工作量最大。在这个过程中，项目经理的主要精力应该放在项目建设的实施管理上。主要内容包括：1、工程准备。首先要按照项目管理规范进行开工程序。即向甲方和监督部门申请开工，经过批准和“开工批准”程序后，准备写字楼和设备设施。同时，具体化现场的各种管理规定，明确工艺流程。在建设组着手施工之前，对工地的水、电、环境、安全等进行详细估算，确认符合开工要求。有问题的话，要及时转发相关单位，协调解决。2、建设人员准入组织。组织施工队依次入场，做好建设队人员的记录。同时，根据项目的详细设计，与工程技术人员和施工人员进行技术交流，了解了项目的详细设计方案和过程。要求做好安全文明工程开工，在安全工程的前提下保证质量和数量完成任务。必要时，可以准备适当的服务前培训。3、项目流程管理。项目经理在项目开始后，应与项目组相关人员监督设备材料申报和组织工作、到货材料检验、设备验证、库存材料管理。向监督部门申请检查、工程质量检查等工作。在全及中央设备的安装调试中，应重点进行现场建设管理、自动控制管理、设备检查工作。在后端系统构建过程中，应重点关注项目质量管理、项目通信接触管理等。在系统调试阶段，应注重组织协调和文档存档调试。4、条目更改控制。工程过程中面临不可避免的变更情况的项目必须按照变更处置过程严格管理。变更管理必须包括甲方的工程变更单(项目补充)，以及项目实施过程中由于各种原因而产生的成本、进展、范围、人力资源变更申请。项目经理按照项目管理计划将项目管理规范V1.3提交监督方审批后，必须进行变更。5、通信管理。在项目管理的九大要素中，单独提到通信管理是实际项目管理过程中通信管理是项目经理最主要的工作形式之一，占工作负载的近一半以上。相关经验表明，通信一般分为正式通信和非正式通信，其中正式通信涉及项目的每个主要利益相关者。经常出现定期、特别会议、调整等。协调工作，找出问题，解决问题的重要方法。此外，非正式通信在项目流程的所有部分和部门之间普遍存在。是项目团队的主要沟通形式，也是项目经理加强与各方关系的重要手段。人员、设备、机构、内容等耗时最长、项目经理工作负担最大、工作难度最大的项目执行监控流程。在这个过程中，充分利用项目经理的沟通、协调、解决问题的能力，系统地管理项目。通过绩效管理等有效手段加强团队建设。在项目组成员的帮助下，保持与甲方和导演的良好沟通。最终实现对项目范围、质量、进度、成本、人员、风险、更改等诸多因素的有效控制。因为每个项目都有自己的人、环境和组织特性，所以需要考虑这一点。因此，在此阶段出现各种问题的情况非常常见。无论您是早期项目经理还是经验丰富的专家，无论您的计划和准备是否充分，您都可能面临项目进行过程中可能暂时遇到的各种复杂问题。这是测试项目经理综合实力的重要阶段。这也是项目经理在项目中协调、沟通和处置问题的重要时机。因此，要好好利用与甲方和监督机关的适当沟通环境，同时利用公式和非正式形式。沉着、机智、合理、耐心地使用自己和团队的综合能力共同解决问题。四、关闭流程(合同、审核、接受、尾部、文档处理)这是整个项目中最后一个也是最重要的收款阶段。项目最终是否获得了各方的批准和成功，利益是否最终实现，在现阶段备受关注。作为项目经理，此阶段的主要任务应侧重于：1、准备竣工资料。联合小组相关成员共同完成竣工资料和图纸的准备、流程资料和文件的整理、用户手册和培训资料的准备。2、审计工作。工程主体竣工后，应通过甲方向审计部门提出项目审计申请。一般来说，对建设项目的审计主要集中在项目审计和财务审计两方面。项目审计需要项目经理掌握项目建设项目的基本程序。并重点准备包括项目可行性研究审查报告、设计方案、投标文件、合同等文件和工程测量和质量的内容。在财务审计中，主要是在审计中发现的问题或线索，集中在从财务角度执行，量化。因此，要注意对建设项目的财务审计也要与项目基础、项目审计紧密结合。3、考试和最终检查组织。与团队相关成员一起完成系统质量验收准备工作，并按照项目管理规范完成项目完成验收文件的准备工作。资料完全准备好，系统调试稳定后，通过监督方向向甲方提交验收申请。经批准后，联合甲邀请监督方和项目建设相关人员(通常是乙和甲的上级分管部、财政、纪检监察、审计等)共同参加项目接受会。形成验收文件。4、培训和项目转移。验收完毕后，按照合同组织做好系统教育。其中包括对乙方和用户的系统理论教育、系统操作教育。充分发挥系统功能，努力获得乙方的认可和良好声誉。与此同时，根据公司的相关管理过程，制定运营和维护方案，并进行移交工作。包括售后、文件和实体的转让。确认和衡量项目经理管理成功或失败的默认徽标是项目计划是否实现、所有者是否满意，以及企业的战略目标是否实现。要实现这些简单但非常复杂的目标，项目经理必须具有高的个人素质和技术素质。注重管理，善于沟通，及时做出决策。必须解决实施计划、绩效评估、主要