工期管理办法(最新)

工期管理方法第一章总则第一条规范公司项目进度管理，明确工作标准和流程，加强流程管理，进一步规范、标准化、编程开发项目运作和管理，根据开发公司实际情况制定本办法。第二章术语和定义第二条与工期管理有关的术语和定义1、节点完成率指在统计期间内(每月、季度、年度)提前完成、制度在正负偏差天数内完成的节点的比例。2、节点完成率在统计期间(每月、季度和年度)内完成的节点百分比。3 .生产计划根据工期规划的结果指项目应达成的工期目标和资源配置的管理工作计划。4、标准工期根据公司业务分布区域和气候特征，结合公司项目开发经验，确定公司的标准工期。5 .进度警告根据项目实际进度与生产计划的比较，结合标准工期在后续进度节点上形成的估计结果。第三章工期管理原则第三条开发公司工期管理原则目标规划过程控制节点评估诚实守约的优质服务客户很满意第四章工期管理目标第四条开发公司工期管理目标按时交房的比率是100%第五章责任范围第五条开发公司总经理的职责1、宏观调控开发公司项目工程工期管理2 .负责工期管理的各项资源第六条开发公司分担经理的责任1 .建设工期管理机构2 .组织负责规划工期管理办法、规定编制工作3 .负责项目生产计划一级节点的审核；4 .计划和实施项目工期进度的检查5 .指导开发工程部开展各项工作。第7条开发工程部的责任1 .负责高级部门有关文件的传递、分发；2、负责开发公司项目工期管理的规章制度的制定、公布。3、负责开发公司项目工期管理奖惩制度的制定、分发，根据工程实际进展情况实行奖惩。4、工程部审查工程部门和监理部门管理人员配置情况，满足工程需求。5 .编制项目工期总帐，按工程进度更新6、编制工程款、专门承包款登记表，严格审核支付款是否与合同节点一致，负责支付申请的系统登记。7、负责开工报告审核，根据开工报告时间将节点工期转换为具体施工时间8 .负责制定项目生产计划一级节点，审核二、三级节点9 .按月、一、二、三级节点，对项目部门人员、监理工程师每月进行考核。10 .有责任检查评估项目经理、项目工程师、专业工程师和监理工程师的职务状况11 .负责督促各项报告甲方材料的使用时间和数量，向材料部招标、采购材料。12 .有责任向各项报告分包小组入场时间，协调各施工单位之间的关系。13 .调整各施工队伍之间的关系，促进甲供材料入场，安排，确保工程顺利进展。14 .参与甲供材、转包小组的招标。第8条项目部的责任1 .负责高级部门发出的有关文件的宣传、学习2、严格执行公司有关文件、管理办法，实行工期进度的奖惩措施3 .积极接受上级领导和部门对本项目的检查4 .负责制定项目生产计划二级节点，审核三级节点5、每周组织召开协调例会，积极调整各施工单位、甲供料供应商、监理、主管部门等各部门的关系，及时消除影响工期的一切不利因素，为项目顺利进行提供良好的环境。六、定期、不定期地向高级部门报告项目进展情况7、按要求按时参加上级领导召开的工程会议，落实会议的相关精神。8 .参与甲供材、转包小组的招标；9 .审查各施工单位报告的甲供材料使用时间和数量，并立即报告工程部门备案。10 .审查各施工部门向分包小组报告的时间，及时报告工程部门备案。十一、按照合同约定的支付方式严格审查工程价款支付。第六章进度计划的编制和审查第9条制定标准和程序(一)制定标准；1、生产计划根据施工合同，结合现场具体情况制定。 在那个过程中必须用统一的模板填写。 内容包括各项具体楼号、楼层数、面积等，其面积以地面可销售面积为基准，不包括地下室、车库的地下面积。2、各级节点规划符合“标准工期”要求，公司经营有特殊要求的项目应按具体要求制定。3、在各层节点计划中，下层计划是上层计划的分解，下层计划不得突破上层计划。(二)编制和批准的流程；1、进度计划分三级控制，生产计划(即一级节点)是纲领性文件，是二、三级节点的控制性计划，工程部分控制一、二级节点，检查三级节点，项目部分控制三级节点，项目部分是生产计划的执行主体，工程部分负责项目部分进度管理行为和结果的检查评估二、初级节点规划由工程部负责编制，完成报告由管理人员审核后，发行执行，项目部根据一级节点编制二级节点。三、二次节点规划项目部负责编制，一级节点计划发布后三天内报告开发工程部，内容包括EXCEL版二级节点计划和编制说明，开发工程部三天内完成二级节点计划的批准，反馈执行。四、三级节点规划施工单位按二级节点时间负责编制，工程实际开工3天内完成，经项目经理审核报到工程单位，并据此审核施工单位、监理单位及项目工程师、专业工程师。生产计划制定一、二、三级节点时为节点工期，根据施工单位报告的开工报告，工程部将节点工期转换为具体施工时间后执行。第十条计划调整生产计划作为纲领性文件，经检定公布后，各项无权随意修改，需要调整的应当符合以下两种形式。(一)统一调整，即根据年度经营计划的完成情况，开发工程部提出调整方案，经管理者批准执行，以满足年度经营需要。(二)临时调整，即个别项目生产计划的调整。1 .在生产计划顺利执行过程中，工程价款支付达到合同支付金额的50%以上，不调整工期。 如甲方将主材(钢筋、混凝土)供应延期一周以上，由施工部门提出书面工期延期申请监理，项目经理签字后，经施工部门审查，按延期时间调整二、三级节点。2 .生产计划执行中，因不可抗力因素及其他特殊情况事实延期，后续关键节点不能通过追工期实现的，项目部对调整计划报告开发工程部进行审查，经管理者审查实施的同时，根据调整后的计划调整二、三级节点。生产计划调整后，各项目部应按照本法第九条修订二级、三级节点，报告开发工程部审核后执行，纳入审核。第七章进度计划的执行第十一条执行要求各级管理人员要加强项目开发中的过程控制和监督力度，有效执行各级计划，以达到生产目标。第十二条开工报告1、项目部在具备开工条件后，应在开工前10天内完成开工报告的实际时间确认，并向开发工程部报告。申报开工报告所需资料：1 )、工程总进度计划(横道图)2 )、各职类施工人员入场时间和数量表；3 )、主要机械设备的出场时间4 )、报纸主体期间甲供料的数量、使用时间5 )、工期保证措施。6 )、体检前月报告后期装饰甲供料数量及入场时间7、)按照总进度计划，报告分包工程队入场时间。第十三条合同的执行(一)项目部应确保工地在总包合同约定的开工日期前15天具备总包入场条件。 总包和甲方承包公司入场后，项目部应在动工前完成合同和工期提交，留有提交资料准备调查。 施工单位在施工期间，项目部应配合施工单位的交易行为，及时解决施工中的诸多问题(二)项目部参加甲供材的招标，敦促施工部门提供甲供材的入场时间和数量，审核确认，负责调整甲供材入场的项目部参与分包工程的招标，提供分包部门入场的条件，协调与各施工者的关系(三)工程进度到达支付节点后，由工程部门提供支付申请书和工程进度证明资料，经监理和项目部门人员批准后报告工程部门，由工程部门审批开始审批流程的项目部门按合同约定条款严格审查进度款，并发生支付额与项目进度一致的超额支付(预付)现象(四)项目部对向甲方供应材料的供应商和分包小组有管理权，材料不合格、施工质量、进度等有问题的，项目部可以提出终止合同的书面申请，报告工程部和材料部审核后，经管理领导批准执行。第14条执行进度预警(一)开发工程部监督生产计划的执行，合理评估每月生产计划的执行情况，根据评估结果，警告项目工期的执行情况。 进展评价结果也是项目部相关负责人评价的依据。(二)根据实际情况，项目部发现有影响进度的危险性，本身难以克服，需要公司协调解决的，立即向开发工程部书面说明情况，指示管理者协助公司相关职能部门解决项目部。第十五条会议制度的实施1、现场进度管理会，即各项目部为加强进度管理，每周组织进度协商会，作为项目部甲方的进度管理行为，形成书面会议纪要并报告工程部，开发工程部应对其进行监督检查。2、公司每月组织各开发项目经理、工程部、材料部、总监理工程师等举办工程工期、质量运行分析会，总结并分析本月的工作，奖惩差，公开曝光，总结并推进各项规制措施。第十六条过程控制执行一、进度月报各开发项目部针对各级进度计划相关工作内容，制定进度控制的执行方法，采取周密有效的进度控制措施，按要求编制工程进度月报，30日前报告工程部，及时总结进度管理经验，保障进度目标的实现。二、进度周报各开发项目部每周六报告各项目形象的进展情况，工程部汇总整理，工程部制作各开发项目的项目进展情况总帐，制作项目形象的时间表，每周更新。三、重点日报开发工程部根据项目进展情况，在重点关注项目中，对靠拢、交房方面有较大压力的项目实施日报制度，项目部每天以公司日报形式向工程部报告工程进展情况和各项目详细施工人数。4 .施工日志在项目管理过程中，应与各参与者制作交易文件，保留各当事人就重要事项签字的文字记录，过程资料应及时准确反映进展情况。 项目部的各项目工程师每天记录项目日志，在重要节点保存影像资料进行调查。第六章奖惩办法第二十二条奖惩机制根据三级节点规划，根据现场具体情况，奖项先进处罚落后的原则，工程部制定各项开发项目的奖惩措施，设立开发项目的奖惩基金账户，实施并公开该奖项的同等处罚，其奖惩由项目经理、项目工程师、专业工程师第二十三条制定和审查计划的奖惩(一)计划的编制和批准根据本法第九、十条执行计划审查未按期报告或内容不符合要求二级节点项目经理扣除10分，项目工程师扣除10分三级节点项目经理5分，项目工程师5分(二)计划调整1、因公司需要切实调整生产计划的，由工程部向项目部发行调整计划。 这种调整，不作惩罚。2、项目部执行不充分，生产计划事实延期的，需要调整一级节点的，项目部应审查申请延期原因说明和计划调整的方案报告工程部。 公司将项目经理和项目工程师减为20分。3、项目部未收到指示调整已审查进度计划的，给项目经理和项目工程师10分减罚。第二十四条进度计划过程控制的奖惩(一)开工报告审查管理；项目部开工前应督促工程部门及时填写开工报告，严格按规定流程申报，未按规定申报的，项目经理扣2分，项目工程师、专业工程师扣3分。(一)进度款的支付管理：项目进度款按合同严格支付，支付额与工程进度一致。 检验结果未到达付款节点的，签字批准付款申请书的，对监理单位进行5000元/次的处罚，项目工程师或专业工程师退休，项目经理进行5000元/次的处罚。 (发生特殊批款时，由公司总经理作为付款的依据。 中所述情节，对概念设计中的量体体积进行分析。(二)甲方对一级节点供应主材(钢筋、混凝土)正常时，对节点达成情况按以下规定进行奖惩1、按合同支付节点支付应付账款的50%和以下工程节点工期提前完成，鼓励0.5元/絫节点工期减少后的10天内，公司全体人员报告批评节点工期下降10-20天后，公司全体举报批评，项目经理和项目工程师扣除5分节点工期延长后超过20天的情况下，公司全体报告批评，根据5分每延期1天扣除1分。2、对于按照合同支付的节点，支付50%以上的应付款项的工程；节点工期提前15天完成，鼓励0.5元/綬节点工期结束后10天内，公司全体报批，项目经理和项目工程师扣除5分节点工期延长后超过10天的情况下，公司全体报告批评，根据5分每延期1天扣除1分。(三)甲方主材(钢筋、混凝土)供应正常，对二级，三级节点实际完成情况按照以下规定进行奖惩：二级节点提前完成，奖励部分为0.05元/节点/絫二级节点延长期限，项目经理扣除两点/节点/单体工程三级节点提前完成，鼓励项目工程师、专业工程师0.01元/节点/労三级节点延长期限，项目工程师、专业工程师扣除1分/节点/单体工程，监理部门处罚100元/节点/单体工程(四)甲方供料入场时间、数量和专业承包队入场时间由项目部确认报告，由于时间和数量不准确，工期推迟，项目工程师和专业工程师扣5分，项目经理扣5分。(五)甲方主要材料(钢筋、混凝土)供应正常，工程款支付达到合同应付款40%以上的工程，对于逾期交付住宅的项目，项目经理降级为项目工程师，项目工程师、专业工程师辞退。项目经理对项目部门人员进行奖金分配，并将结果报告项目部门备案。甲方对主材(钢筋、混凝土)供应不正常的项目不按照上述规定进行评价。第二十五条日常检查处罚规定1、项目部管理人员不按要求参加工程部日常检查和总结会议，给项目经理5分处罚，给有关人员10分处罚。2、现场实情与