情境领导力课件.ppt

教练式领导力,教练式领导力课程内容大纲,领导认知：新世纪领导诊断技术：员工状态统驭技术：领导风格领导艺术：情境领导权力基础：有效影响教练技术：教导八步,第一单元领导认知新世纪领导,新世纪领导者对管理的思考,环境与组织的变化领导与管理的区别领导角色的变化,驾驭变化,任何一个公司都很难保持一成不变的运作，却期待结果有所改变。变化促进发展。领导需要通过确定远景目标和价值观念来启动变化。变化产生对新概念、新技能的需要变化的过程中，领导需要时间反醒。,管理与领导的区别,管理注重效率管理注重系统、结构和流程管理接受现状管理运用制度管理依靠控制管理着眼于短期管理问如何与何时管理是复制管理运用职位权力管理力求正确做事管理注重方法,领导要求效果领导注重创新领导强调发展领导强调价值观和理念领导培养信任领导立足于长远领导问什么和为什么领导是原创领导展现人格魅力领导做正确的事领导重视方向,领导者的角色,指挥者-警察批评家法官裁判,促进者支持者合作伙伴教练,领导的定义,领导是一个影响的过程，即与人们同心协力共同实现其个人目标及组织目标的过程。,成功与成效,领导者的三种技能,技术技能人际技能概念技能,第二单元诊断技术员工状态,员工状态,员工在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能力与意愿程度。,自觉独立完成工作维持高水平表现负责任且乐于工作积极应对，以结果为导向主动汇报工作进展乐意分享工作经验报喜也报忧,R4有能力，有意愿意并自信,第一次独立工作怀疑自己的能力专注可能发生的问题以前表现过能力，现绩效下滑犹豫、抵触、烦恼、困惑感觉责任过重或工作量太大寻求领导参与或支持,R3有能力，不愿意或不安,指标：表现出一定的能力愿意接受工作专注热情、积极响应乐于接受建议快速行动渴望、兴奋、仔细倾听对新工作没经验,R2没能力，有意愿或自信,指标：工作表现不够水准工作拖延或完不成工作对工作感到恐慌、有疑问方向不清楚方法不明确逃避或推卸责任防卫心强、好辩论、抱怨,R1没能力，不愿意或不安,关于员工状态的提示,要“工作明确”针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”）问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？”对员工的“需要”而不是“想要”做出反映不要把热情和能力相混淆不要将缺乏信心误以为是缺乏动力增加知识并不保证提升技能R4并不意味着完美！,第三单元统驭技术领导风格,领导所使用的而为他人所感受的行为模式,领导风格,两种领导行为,指示行为确立目标实施组织确定时间进度指导控制,支持行为支持沟通鼓励互动有效倾听提供反馈,四种领导风格,S1高指示低支持,告知工作目标及祥细要求直接指示具体工作内容密切监督并承担负责说明职责、后果单向沟通为主由领导者做决策指导为主、简单明确维持情绪的平衡,S2高指示高支持,告知工作目标及具体要求解释决策并核对员工对工作的理解通过劝服让员工接受双向沟通，给员工澄清或陈述的机会由领导者做决策说明员工职责要求通过问问题确认能力水平肯定员工的小小进步,S3低指示高支持,鼓励提供建议、激励员工承诺积极倾听、双向沟通领导者与员工共同参与决策由员工自己做决定支持冒风险、与员工分担责任称赞工作表现褒奖并建立信心,S4低指示低支持,工作授权、鼓励自主描述大环境放心授权，给予员工自由全面放手、由员工做决定员工主导的沟通为主观察为主、监督较少、监测结果保持可接触，提供必要支持,第四单元领导艺术情境领导,S4,S3,S2,情境领导,S1,S4,S3,S2,情境领导三步曲,诊断灵活沟通,诊断,诊断是指从员工的能力和意愿审视情形，分析员工的准备度，以便决定哪种领导风格最适合员工当前的任务和目标。,灵活性,灵活性是指自然地使用各种领导方式的能力。,沟通:建立教练关系,建立教练关系是指为完成员工个人和组织的目标，员工与领导之间就领导风格达成了一致意见。,领导有两种选择,匹配情境领导就是将适宜的领导风格与员工状态相吻合,不匹配监督过多：给予员工的指示行为多于员工所需。监督不足：当使用支持和授权的领导风格时，而实际上员工需要指示和监督。,不匹配的结果,监督过多参与减少灰心不满被动依赖,监督不足成功程度减少灰心不满被动极端无效率,研究表明：,54%.一种领导方式35%.二种领导方式10%.三种领导方式1%.四种领导方式,第五单元有效影响权力基础,影响力,影响力指的是用一种为别人所乐于接受的方式，改变他人的思想和行动的能力。,法定权,由领导者在组织中的职责所决定的。有些行为，例如：制定标准，反馈，设定目标等是由于领导在组织中所处位置而被其它人所接受的。,关联权,领导者与组织内外有影响力的人存在共识、彼此联系并得到他们的支持。,强制权,可以导致无绩效的员工顺从，因为员工相信不服从领导会引来惩罚、谴责或者被安排做自己不愿意做的工作。,奖赏权,领导者被看做是奖励的源泉以及组织中实施奖励的决定者。譬如：给予喜好的任务，提升，绩效评估，表扬和当众的赏识。,关照权,以价值驱动的一种客观的权力基础。领导者被赋予值得尊重高尚形象。,专家权,基于员工在特定的目标，目的和活动方面对领导者的知识，技能和专业水平的认可。,信息权,基于领导者所能获得的或拥有的有价值的信息，领导者运用这些信息来保持或提高他人的绩效水平。,领导者的七大影响力,第六单元教练技术教导八步,教导,教导是一个讨论的过程，该过程旨在发展个人，以使其在某一组织中发挥最大潜力,达到最高效率,1表示支持,2确定主题及需求,3建立影响,4制定计划,5取得承诺,6处理抗拒/借口,7澄清后果不用责备,8不要放弃,教导八步,步骤1：表示支持,建立工作关系和解决问题1.核心步骤，避免攻击性2.真诚帮助3.建立信心，尊重信任合作愿望鼓励持续进展的过程,步骤1：表示支持,我非常赞同你的观点。我会全力支持你。我知道你的需要。我真的很想帮你。我知道你面临的挑战。让我听听你的想法。,我相信你肯定能做好。我知道你有这个能力。我知道你很有经验。我对你很有信心。我理解。我知道你对工作做了很多的努力。,步骤2:确定主题和需求,帮助员工发现问题1.员工的能力、任务2.工作中的问题3.新的目标4.不良绩效,步骤2：确定主题及需求,这是否是你需要帮忙的地方？你觉得还有哪些方面需要帮忙？你能告诉我你的顾虑？你想到的因素是什么？这方面你的需求呢？我能怎样帮你？我能听听你的想法吗？,步骤3：建立影响,引发改变的动机重新认识问题的严重性形成改变的动机反省和重新思考打破对现状的满足建设性的压力(感觉到需要改变),步骤3：建立影响,如果继续下去，你想结果会怎样？换一种方式，结果是否会更好？如果竞争对手进入会怎样？试想变一变，客户会怎样？如果我们仍不改变，客户会怎样？如果继续这样做，竞争对手是否会有机会？如果继续这样做，对你个人发展是否会有影响？,步骤4：制定计划,“现在我们做什么”生成计划理性的(用脑)协同合作让计划自然浮现多种选择，有创意共同协商记录下来,步骤4：制定计划,这是我的建议，你感觉如何？你有什么计划？你肯定会有好的看法，直说无妨。让我们一起想想办法。没有最好，只有更好，你计划怎么改善好？说说您的想法，让我们一起探讨可行性如何？你觉得下一步我们怎么做会好？我們调整一下计划，是否会更好？什么是最好的方法？,步骤5：取得承诺,取得同意并拥有责任感1.员工明确的态度2.具有责任感,步骤5：取得承诺,你能不能马上开始？你能不能按计划一步步完成？我相信你会立即开始，是吗？下午你会去拜访那个客户，是吗？如果你对这计划没有其他建议，就这样做好吗？你什么时候开始去做？你是否同意我们的计划？,步骤6：处理抗拒和借口,处理借口或抗拒是一个有价值的过程1.在讨论的过程中，借口和抗拒随时都可能发生2.集中于能解决的问题3.某些借口是潜在问题，利于改善计划4.有效处理后，承诺会提高,步骤6：处理抗拒和借口,你不必担心，让我们试试看。你的担心有一定道理，让我们一起想想办法。我了解你的看法，這确实是一个问題。我了解你的苦衷和难处。我们都有时间压力。我了解这是令人沮丧的。我知道这有一定的难度。我很理解你目前的处境/想法。我理解这个计划执行起来有点困难。,步骤7：澄清后果，不用责备,让员工考虑到后果是经理人的有力武器1.针对计划2.集中在未来的成效3.尽量用积极主动的方式，少用消极被动的方式4.强调不合作的后果,步骤7：澄清后果，不用责备,如果实施，你和团体都会发展。如果建立起关系，会对你未来事业有什么帮助？如果.下一步你会很轻松。如果.我们在市场上会处于领先地位。这个计划对你和我们团队都很重要。你知道这样做最大的受益者是谁吗？你明白这计划有多重要吗？我并不是给你施加压力如果你一定要.我实在没有面子。,步骤8：不要放弃,改变行为需要时间谈话中和谈话后跟进建立信心开门政策预演或回顾计划中重要的部分承诺帮忙并兑现你的承诺,步骤8：不要放弃,有什么事你需要我做吗？我愿意随时跟你一起工作。下个月15日我们再讨论一下，看看有什么问题。有什么问题请随时找我。我会时刻关注这件事。如果有问题，我们随时联系。我会随时关注你的进展。,教导八步总结,教导并不是每一次都有效不必期望完美运用每个步骤教导八步是一个模式，而不是自然教导过程的记录教导是动态灵活的教导是一个过程放松保持一点幽默不必精心准备解决办法，让计划浮现出来积极正向每天运用,使用教练式领导力的好处,对管理者而言易于执行授权与部属建立互信互赖关系有助于达成目标任务有助于