格力战略分析

格力战略分析一、行业分析(五力模型)现有和潜在的竞争水平竞争力1:当前市场中的公司竞争1.行业增长率2016年，中国城市/农村每百户空调数量分别为123.7台/47.6台，远低于日本等发达国家。同时，从区域结构来看，一线城市的空调水平(2015年上海为191台/百户)高于中西部地区(河北、河南、湖北、广西分别为118台/136台/128台/百户)，城市地区高于农村地区。(中国工业信息网)剩余市场仍然存在，但需要随着经济发展、城市化进程和人民收入水平的不断提高而逐步发展。这需要一些时间。2.企业集中度与竞争对手平衡目前，空调行业三大巨头格力、美的、海尔的市场份额合计超过了整个市场的70%，而奥克斯、海信科龙、LG等其他企业的市场份额为3%-7%。一般来说，企业相对集中，竞争对手相对均衡。3.差异化程度和转换成本鉴于空调技术的日益成熟发展，在基本功能上没有区别，但在某些细节上更具人文关怀。此外，智能家电是未来的趋势，这本身就是一种差异化。然而，目前总体分化程度较低，转化成本也较低。4.规模/学习经济和固定资产与流动资产的比率目前，市场上的现有企业已经形成规模经济，美的、格力、海尔占据了市场，其他企业瓜分了剩余市场。制造业的性质也导致固定资产的比例更高。5.生产能力过剩尽管寡头拥有较高的市场份额，但空调行业产能严重过剩。此外，二级企业也在密切关注。三家公司之间的竞争也很激烈。他们没有形成价格协调机制，而是打了多年的价格战。竞争力二：来自新企业家的威胁1.规模经济格力、海尔等主要品牌已经基本占领了国内空调市场。品牌集中度越来越高。作为行业龙头企业，他们在产品研发、市场销售和售后服务方面已经形成了比较完整的产业链。对于新进入者来说，如果以前的投资规模太大，就会导致高成本，而且很难在短期内充分利用这些投资。如果投资太小，就无法实现最佳规模经济。此外，对于白色家电制造业，这一投资将非常大。面对现有企业，新进入者也面临成本劣势，需要逐步与供应商建立稳定的联系。2.先发优势随着国内空调行业对产品质量和能耗指标要求的不断提高，这些都阻碍了新进入者加入空调行业。因此，新进入者对行业发展的影响将非常小。现有的企业，直到他们达到完全智能家电的阶段，基本上没有学习经济，这是可以忽略的。3.分销渠道和关系格力的营销模式是该行业的标杆。通过建立区域销售公司和为独立专卖店建立“自建渠道”，格力可以在渠道供应过程中占据更大的优势，还可以节省营销成本。销售渠道已经成熟，不能共享。新进入者需要投资开发新的渠道或抢占其他企业的销售渠道。企业和客户之间已经建立了稳定的关系，新进入者在信任方面也处于劣势。4.法律障碍这里的法律障碍主要体现在专利上。现有企业的专利技术往往是经过十几年的研发投资获得的，未来的研发和专利投资会更大。竞争力三：替代品的威胁随着空调的普及和普及，电风扇行业一度被视为夕阳产业。然而，市场表现不是cas首先，由于空调主要用于制冷，而电风扇用于自然防暑和通风，电风扇由于其自身的效果不同于空调，所以有一个相对固定的用户群。其次，城市在夏天有电力短缺的问题，并且空调的使用受到许多限制，所以电风扇在城市和农村都有很大的市场潜力。最重要的原因是中国人的消费观念相对节俭和务实，尤其是对老年人和农村消费者。他们认为电风扇比空调便宜，省电，而且电风扇的使用也消除了安装空调的复杂程序。一些更具移动性的消费者也更喜欢便宜且易于移动的空调风扇产品。由于空调对应用环境有严格的要求，而且环境不容易改变，消费者不容易改变他们的转换意愿。(二)投入市场和产出市场的议价能力竞争力四：与消费者的议价能力1.价格敏感性空调产品差异不明显，转换成本低，买家对价格更敏感。此外，空调占了买家收入的很大一部分，这使得买家更容易花时间寻找替代品。2.相对议价能力随着消费者生活水平的提高和消费观念的改变，买方的议价能力不断提高。空调产品在中国的普及率不断提高，空调产品在市场上的更新速度不断加快。为了更好地占领市场，各大空调品牌也在加大研发投入，以降低生产成本。市场竞争的加剧不仅促进了行业的发展和产品质量的提高，也给消费者带来了更多的选择，逐渐提高了他们的议价能力。竞争力五：与供应商的议价能力供应商的议价能力主要受供应产品的差异、供应商的前向整合程度和供应商对消费者信息的掌握程度的影响。当供应商提供的产品不同且难以更换时，正向整合威胁越大，消费者心理和消费状况掌握得越透彻，议价能力就越强。格力电气的原材料供应商主要来自全球大型供应商。它的钢管是由世界上最大的制造商制造的。钢板由高性价比的电镀锌板制成。注塑零件是aBs注塑面板。与格力合作的供应商拥有完整的质量保证体系。在价格方面，供应商有较强的议价能力。二。竞争战略分析(一)竞争优势的来源1.成本领先为了实施成本领先战略，主要要求是行业容易实现规模经济或学习经济，生产效率更高，产品设计简化，投资更低，运营效率更高，产品价格弹性更高，市场上有大量对价格敏感的用户，企业中的产品大多是标准化产品，很难实现差异化，买家不太重视品牌。从销售价格来看，格力空调的销售价格在行业中处于中高档位置，高端产品更多，附加值更高。格力电器的发展过程已经脱离了以成本取胜的阶段。随着越来越多的人追求生活质量，人们对空调价格的敏感度正在下降。相反，消费者越来越关注产品的品牌和质量以及产品带来的体验和享受。格力在定价上不走低价路线，因此，成本领先战略不适合格力。2.区别目前，对于大多数城市居民来说，基本性能空调已经基本普及。格力可以深化产品质量和产品特色的培育，抓住智能空调的良好前景，进一步增强自主创新能力，加大研发力度，尽快推出更多智能环保产品，提升品牌效应，提高客户忠诚度近年来，格力电器越来越重视创新和产品差异化。格力空调是高度差异化的。家用空调有别于高品质产品、变频节能系列，不同房间、不同群体有不同的特点。至于中央空调，将推出不同系列的产品，特别适用于小型家庭单位，大型家庭单位和大型公共场所。除了产品类别的差异化，格力电气还加强了在节能、环保和舒适方面的研发力度。其光伏技术和磁悬浮技术的应用有助于进一步提高能效，并扩大与竞争对手的差距。(三)保持竞争优势格力的核心竞争力并不完全独特，但它有自己的特点。其空调产品的专业品质和品牌深入人心，价值链完善，核心技术不易被模仿。智能家电是未来家电的发展趋势。网络的在线销售渠道变得越来越重要。格力在这两方面起步较晚，但其优势是节能、环保和个性化设计。在未来，它可以继续实施差异化战略，以满足消费者对个性化消费和生活质量的需求。三、公司的战略分析1.公司价值创造的源泉：多元化和专业化多样化战略是基于进入和现有产品领域的差异，包括相关的多样化和不相关的多样化战争有点。相关多元化是在现有市场的基础上进入相关行业或市场。由于行业之间的高度相关性，一些资源可以共享。然而，非相关多元化是进入与当前行业和市场不相关的领域，与原始资源几乎没有关联，大部分资源需要重新获得。采用多元化战略可以分散企业现有的经营风险，更容易从资本市场获得融资，还可以利用未充分利用的资源提高剩余资金和生产线的利用率。格力的相关多元化主要是在小型家用电器领域。它已经涵盖了电风扇、电暖器和空气净化器等各类小型家用电器，但销售收入的比例并不占主导地位。相比之下，美的在小家电领域有很强的优势，而海尔在冰箱和洗衣机领域有明显的优势。在非相关多元化领域，格力宣布已经进入手机领域，并打算进入智能机器人、汽车等领域。由于企业资源有限，实施多元化战略一方面会削弱企业在管理行业的现有资源，另一方面，多元化战略本身也面临着市场的整体风险和进入退出的风险。此外，在实施多元化战略的过程中，内部经营整合的风险相对较高，新投资的业务将在资金流、物流、人员流等诸多方面对企业现有的产业运营带来综合影响。因此，在实施多元化战略的过程中，格力电气应防范原有