谌远知《管理决策机制与博弈论》

1,管理决策机制与博弈论,浙江大学谌远知0051368613600513686,2,培训目标明确决策的含义及其在管理中的地位了解决策制定过程的步骤区分常规决策与非常规决策识别不同层次面临的不同决策问题区分确定性、风险性和不确定性决策情况理解使用博弈论的决策方法与原理,3,一、讨论的问题：什么是决策？决策一般包括哪几个方面？在确立决策目标时，要注意哪些要求？如何理解“决策是一个动态的系统反馈过程”？为什么决策标准有最优与满意的区分？经常采用的具体决策标准有哪些？什么是常规决策和非常规决策？如何区分这两种决策？什么是确定型决策、风险型决策和非确定型决策？划分这些决策类型的标准是什么？,4,决策存在于人类的一切实践活动中，存在于人类历史的全过程中。在我国及世界上许多国家的历史上，涌现出杰出的政治家、思想家、军事家等，他们有着许多著名的决策范例，并且也留下了许多涉及决策思想的著作。田忌赛马诸葛亮借东风孙子兵法资治通鉴史记古希腊许多哲学家的著作,5,决策定义：决策理论认为，决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。思考你平常都遇到了哪些决策？其中哪些是特别重要的决策？你的决策通常是如何作出的？这样的决策科学吗？你怎样提高你决策的科学性？,6,决策是管理者从事管理工作的基础，在管理过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们都需要管理者予以解决。在实际管理工作中，最大的失误来自于决策的错误，因此，掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效益的基础。,企业管理的重点在经营，而经营的中心又是决策,7,决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。所谓问题，即现状与希望状态（目标）之间的差异。在决策时：要解决的问题必须十分明确，要达到的目标须有一定标准可供衡量比较。,科学决策理论的基本观点,8,决策要有若干可行的备择方案,一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。“多方案抉择”是科学决策的重要原则。两条经验：没有不同意见前，不要做出决策如果看来只有一种行事方法，那么这种方法可能是错的。,思考如何才能形成多选择方案？,9,决策要进行方案的分析比较,每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面。必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以比较各方案的优劣。,10,【思考】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？,理性假设1.问题清晰、明确2.无目标冲突或单一目标3.选择结果已知4.有明确的偏好5.偏好一贯而且稳定6.无时间或成本约束7.经济报偿最大化,选择最优方案,决策结果是选择满意的方案,11,有限理性假设：1.个人处理信息的能力有限2.模糊观察性：问题往往与方案相互联系和影响3.感性偏见，先入之见4.重要信息往往不如易获得的信息有影响5.过早偏向某一方案6.不认错导致承诺升级7.旧例的深刻影响8.不同利益群体的影响9.决策者的时间和成本压力10.组织文化的影响,然而，人往往是有限理性的,选择满意方案,12,满意方案：在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。最优方案既不经济又不可行科学决策遵循的是满意原则,13,决策是一个分析判断过程,决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。,14,课堂小问题,一个造纸厂的企业精神是：团结、守纪、高效、创新，严格管理和团队协作是该厂两大特色。该厂规定：迟到一次罚款20元。一天，全市普降历史上少有的大雪，公交车象牛车一样爬行，结果当天全厂有85%的职工迟到。遇到这种情况，你认为下列四种方案中哪一种对企业最有利？方案一：一律扣罚20元，以维持厂纪的严肃性。方案二：一律免罚20元，以体现工厂对职工的关心。方案三：一律免罚20元，并宣布当天早下班2小时，以方便职工。方案四：考虑情况特殊，每人少扣10元，即迟到者每人扣罚10元。,15,二、决策过程,16,决策制定过程,步骤1：识别问题步骤2：确定决策标准步骤3：给每个标准分配权重步骤4：拟定方案步骤5：分析方案步骤6：选择方案步骤7：实施方案步骤8：评价决策效果,17,三、决策的类型,18,决策的类型,常规决策和非常规决策，又称程序化决策与非程序化决策决策的两大类别和三个层次两大类别：战略决策和战术决策三个层次：高层领导者的决策、中层管理者的决策和基层执行者的决策确定型决策、风险型决策和非确定型决策单目标决策与多目标决策,19,直觉决策一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验，以及积累的判断。直觉可信吗？实践中，直觉思维占很大的比重优点：方法灵便、通用性大缺点：缺乏严格论证，主观性大适用范围特别适用于范围较广、关系复杂、动态性强，信息不完全且时间严格限定的非常规决策。直觉判断与理性决策相互补充,直觉决策与理性决策,20,个人决策与群体决策,1个人决策个人决策的特点是：决策速度快责任清楚依赖个人信息。2群体决策优点：集思广益、多方案、信息完整，提高可接受性。缺点：消耗时间，无人对结果负责，屈从压力，少数统治较好的决策方式基于群体信息的个人决策。,21,四、问题性质与决策方法,1问题性质组织中的问题可被分为两类：结构良好问题：指那些重复出现的、日常的管理问题。例如：产品质量、设备故障、客户服务等结构不良问题：指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。例如：组织结构变化、重大投资、开发新产品或开拓新市场、重要的人事任免等,22,2决策方法,程序化决策方法：政策、规则、程序非程序化决策方法：信息科学分析判断力（直觉）利用程序化决策方法解决结构良好问题用非程序化决策方法解决结构不良问题大多数决策介于程序化与非程序化之间,23,3定性决策方法一、定性决策方法的一般概念,风暴式思考（Brainstorming）是由被称之为“风暴式思考之父”的AF奥斯本提出的方式，是通过专家们的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，使专家的讨论不断集中和精化。,电子会议（Electronicmeeting）是将专家会议法与尖端的计算机技术相结合的一种最新的定性决策方法。,德尔菲法是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。如此反复，专家的意见日趋一致，最后做出最终结论。,专家会议法是根据市场竞争决策的目的和要求，邀请有关方面的专家，通过会议形式，提出有关问题，展开讨论分析，作出判断，最后综合专家们的意见，作出决定。,二、定性决策方法：,专家会议法、,德尔菲法、,电子会议,头脑风暴法、,24,4相关讨论问题类型、决策类型与组织层次高层管理者：结构不良问题、非程序化决策高层管理者将结构良好问题授权给下属中基层管理者：结构良好问题、程序化决策结构不良问题的程序化处理线性规划、决策树法、期望值法、系统动力学、层次分析法、指标评价法,25,五、决策准则,确定性风险性不确定性乐观：极大极大方案悲观：极大极小方案最小化最大遗憾,26,27,28,博弈论-决策机制的有效工具,29,约翰纳什1928年生于美国,约翰海萨尼1920年生于美国,莱因哈德泽尔腾，1930年生于德国,30,詹姆斯莫里斯1936年生于英国,威廉维克瑞，1914-1996，生于美国,31,32,33,博弈论基本思想,人们在日常生活中进行着博弈，与恋人，朋友，陌生人，老板，同事，老师等。类似的博弈也在商业活动、政治和外交事务、战争中进行着在任何一种情况下，人们相互影响以达成彼此有利的协议或者解决争端。博弈论为众多学科提供了分析的概念和方法：经济学和商学,政治科学,生物学,心理学和哲学。,34,绩点竞争（TheGPARatRace）,你所注册的一门课程按照比例来给分：无论卷面分数是多少，只有40的人能够得优秀，40的人能得良好。所有学生达成一个协议，大家都不要太用功，如何？想法不错，但无法实施!稍加努力即可胜过他人，诱惑大矣。问题是，大家都这么做。这样一来，所有人的成绩都不比大家遵守协议来得高。而且，大家还付出了更多的功夫。正因为这样的博弈对所有参与者存在着或大或小的潜在成本，如何达成和维护互利的合作就成为一个值得探究的重要问题。存在双赢的博弈吗？,35,撒谎共谋“WeCantTaketheExam,BecauseWeHadaFlatTire”,两个学生想要推迟考试，谎称由于返校途中轮胎漏气，未能很好地备考。教授分别对他们提出了问题：“哪个轮胎漏气?”如何应答？他们本应该预计到教授的招数，提前准备好答案。在博弈中，参与者应该向前看到未来的行动，然后通过向后推理，推算出目前的最佳行动。如果双方都没有准备，他能够独立地编出一个相互一致的谎言吗？,36,“乘客侧前轮”看起来是一个合乎逻辑的选择。但真正起作用的是你的朋友是否使用同样的逻辑，或者认为这一选择同样显然。并且是否你认为这一选择是否对他同样显然；反之，是否她认为这一选择对你同样显然。以此类推。也就是说，需要的是对这样的情况下该选什么的预期的收敛。这一使得参与者能够成功合作的共同预期的策略被称为焦点。心有灵犀一点通。,37,苛刻的老师,许多教授强硬地规定，不进行补考，不允许迟交作业或论文。教授们为何如此苛刻？如果允许某种迟交，而且教授又不能辨别理由的真伪，那么学生就总是会迟交。期限本身就毫无意义了。避免这一“滑梯”通常只有一种办法，就是“没有例外”的策略。,38,问题是，一个好心肠的教授如何维持如此铁石心肠的承诺？他必须找到某种使拒绝变得强硬和可信的方法。拿行政程序或者学校政策来做挡箭牌在课程开始时做出明确和严格的宣布通过几次严打来获得“冷面杀手”的声誉,39,博弈论的基本概念,博弈论（gametheory）是研究决策主体的行为发生直接相互作用时候的决策以及这种决策的均衡问题。有三个基本要素：（1）参与人（2）战略（3）支付,支付矩阵,纳什均衡：在给定别人战略的情况下，没有任何单个参与人有积极性的选择其他战略，从而没有任何人打破这种均衡。即纳什均衡表示一种“僵局”：给定别人不动的情况下，没有人有兴趣动。,40,案例：囚犯困境与占优策略均衡,-6，-6,0，-9,坦白,-9，0,-1，-1,抵赖,坦白,抵赖,支付,嫌疑人B,嫌疑人A,占优策略均衡：无论其他参与者采取什么策略，某参与者的惟一的最优策略就是他的占优策略。占优策略均衡是纳会均衡的一种特例。,41,均衡与均衡结果,均衡战略（坦白，坦白）均衡支付（-6，-6）,42,囚徒困境说明了什么,在（坦白、坦白）这个组合中，和都不能通过单方面的改变行动增加自己的收益，于是谁也没有动力游离这个组合，因此这个组合是博弈均衡。囚徒困境反映了个人理性和集体理性的矛盾。如果和都选择抵赖，各判刑年，显然比都选择坦白各判刑年好得多。当然，和可以在被警察抓到之前订立一个攻守同盟，但是这可能不会有用，因为它不构成纳什均衡，没有人有积极性遵守这个协定,显然最好的策略是双方都抵赖.,43,对经典经济学的冲击,“囚徒困境”首先对亚当斯密的“看不见的手”的原理提出挑战。按照斯密的理论，在市场经济中，每一个人都从利己的目的出发，而最终全社会达到利他的效果。国富论：“通过追求(个人的)自身利益，他常常会比其实际上想做的那样更有效地促进社会利益。”从“纳什均衡”我们引出了“看不见的手”的原理的一个悖论：从利己目的出发，结果损人不利己，既不利己也不利他。两个囚徒的命运就是如此。从这个意义上说，“囚徒困境”提出的悖论实际上动摇了西方经济学的基石。,44,“囚犯困境”的扩展,两个寡头企业选择产量公共产品的供给军备竞赛经济改革结论：一种制度安排，要发生效力。必须是一种纳什均衡；否则，制度安排便不能成立。,45,价格大战,5，5,1，6,高价,6，1,3，3,低价,高价,低价,支付,百事可乐,可口可乐,46,共谋的不稳定性,在上述案例中，双方可以通过共谋即合作来寻求双方利益的最大化但是这种共谋是不稳定的，因为每一个寡头都有强烈的利已动机去偷偷的背离协议。而由于卡特尔组织不受法律保护，当一成员背离协议时，另一成员无法对之正行惩罚。,47,重复博弈：走出囚徒困境,在一定性的博弈中，任何厂商的违约和欺骗行为都不会受到惩罚。但当博弈是无数重复博弈时可以用“以牙还牙”走出囚徒困境。当博弈为有限次重复博弈时又会是怎么样？,48,合作博弈与非合作博弈,合作博弈（cooperativegame）达成有约束力的协议（bindingagreement），强调团体理性，强调效率、公正、公平非合作博弈（non-cooperativegame）强调个人理性，其结果可能有效率，也可能无效率。,49,思考优酷与搜狐的案例,50,案例2：智猪博弈,猪圈里圈两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一头有一个猪食槽，另一头安装一个按钮，控制着猪食的供应。按一下按钮会有10个单位的猪食进槽，但谁按按钮谁就要付出2个单位的成本。若大猪先到，大猪吃到9个单位，小猪只能吃1个单位；若同时到，大猪吃7个单位，小猪吃3个单位；若小猪先到，大猪吃6个单位，小猪吃4个单位。支付如表。,51,案例2：智猪博弈（boxespigsgame）,0，0,9，-1,等待,4，4,5，1,按,等待,按,支付,小猪,大猪,结论：多劳者不多得搭便车,52,智猪博弈的扩展,股份公司承担监督经理职能的大股东与小股东股票市场上炒股票的大户与小户市场中大企业与小企业在研发、广告上的博弈公共产品的提供（富户与穷