生产运作管理之案例分析论文

案超级食品公司的库存问题超级食品有限公司是新加坡超级咖啡有限公司于1993年在常州成立的新加坡独资企业。公司成立初期，主要生产谷物饮料。随着谷物市场竞争的加剧，咖啡和固体饮料产品逐渐引入，产品结构得到改善。在超级食品有限公司进入中国之前，国内市场没有谷物饮料产品。可以说，是这家超级食品公司将谷物饮料引入了中国市场，向中国消费者介绍了这种营养丰富的早餐或小吃，也向消费者介绍了一种生活方式。同时，它也给超级食品公司及其投资者带来了巨额利润。在20世纪90年代早期和中期，超级食品公司从来不用担心他们产品的销售，生产管理也相对简单。他们可以满负荷生产。采购更加简单，材料数量有限，订单数量尽可能多。不可能有多余的存货。供应商也蜂拥而至，更不用说管理，更不用说策略了；不需要物流和配送，基本上是送货上门。然而，由于商人的逐利本性，全国各地出现了各种谷物制造商，谷物饮料市场的竞争突然变得异常激烈和残酷。超级食品公司的年销售额也从数亿元逐渐下降到今天的不足1亿元。在此期间，为了缓解市场竞争的压力，公司管理层决定增加产品类别，并在原有的基础上，将公司的主要产品谷物饮料添加到不同的消费群体中，以增强其抵御市场竞争浪潮冲击的能力。公司管理层决定开发两种主要产品：咖啡和固体饮料。考虑到咖啡产品是新加坡母公司的拳头产品，具有相当的技术开发实力和一定的市场知名度，决定开发这一大类产品，并逐步向市场推出超级三合一咖啡(105，305)、超级意大利泡沫咖啡、超级爱尔兰咖啡、超级二合一咖啡和超级瓶装咖啡礼品盒等产品。由于中国的气候特点是四季分明，中国人最重要的节日集中在下半年：中秋节、国庆节、元旦和春节，所以谷类产品的消费具有明显的季节性，即从8月底到次年2月初是销售旺季，其余时间是淡季。咖啡产品与它们相似，因此公司迫切需要在销售季节开发与上述两种产品互补的产品，以平衡生产能力，缓解淡季的销售压力。基于上述考虑，公司管理层决定开发固体饮料产品，包括六种产品：超级蜂蜜菊花水晶袋和经济袋、超级鲜橙粉袋和经济袋、超级柠檬茶袋和经济袋。随着公司产品组合的宽度、长度和深度的不断扩大，公司生产和经营管理中以前“容易解决”的问题现在真的变成了难题。首先，生产安排有问题。有时成品来不及制作，仓库催着交货。成品仓库拒绝接受货物，因为仓库里有太多这样的货物，而且没有多余的位置。其次，在采购管理中，经常有紧急订单敦促供应商交货，而有些材料几个月甚至几年都没有变化。第三是在后勤方面，压力也不小。经常收到销售部门的投诉，说由于运输能力不足或运输网络覆盖不足，来之不易的业务无法完成，等等。上述问题一再出现，终于引起了公司管理层的注意。从2001年下半年开始，生产经营管理工作被列入工作日程，成为亟待解决的关键问题。在2002年6月至9月的三个月中，发生了两起产品销售合同因材料短缺而无法正常执行的事件。一是上述“超级鲜橙粉”系列产品因“橙味调味料”短缺，二是“超级咖啡礼盒”因9月初“超级瓶装咖啡”短缺而短缺。这两起事件造成的直接经济损失高达5万元。如果物料供应不及时，形成零库存，但产品没有缺货，平均每周发生2-3次。月末，财务部和仓库进行的联合盘点发现，有65种价值129万元的材料超过6个月没有收回，其中一种原材料变质，损失8000元。2002年6月的一个星期二上午，所有超级食品公司的中层以上管理人员都聚集在会议室，参加每周一次的会议。随着会议议程进入本周各部门的简报，主持会议的总经理要求销售总监先发言。销售总监兴奋地开始发泄他对生产经营的不满：“从我们的客户大连锁超市反馈来的信息显示，我们的夏季旗舰产品超级鲜橙粉包和经济包已经完全缺货，客户对此非常不满。我们甚至问我们的销售人员我们公司是否想撤回这两种产品，如果是，尽快为其他公司的产品腾出空间。一些顾客还用嘲讽的语气说，你们的超级食品公司很奇怪。当冬季咖啡卖得好的时候，你的超级咖啡礼品盒就没货了。当夏季饮料卖得好的时候，新鲜的橘子粉产品又脱销了。我还从物流、仓储、生产等几个部门做了一些初步调查。据说原材料短缺。我再次呼吁各部门协助销售部，否则很难完成今年的销售目标！总经理看了一眼已经任职半年多的首席运营官。这真的很严重。半年多来，我们一直在解决生产经营中的问题。商务部、技术部、销售部和生产部都在合作建立销售预测、在线实时反映库存数据、物料清单、需求计划等。虽然我们已经做了这些工作，但问题仍然不断出现！我们现在必须尽力解决这些问题，我们不能再让这些问题困扰我们的业务。“在超级食品有限公司的库存项目中，有26个最终产品和142个相关需求物料。在26种最终产品中，8种产品的年销售额占公司总销售额的52.7%。在142种材料中，15种材料的年采购量占公司年采购量的58%。这真是一块激起千层浪的石头，彻底暴露了超级食品有限公司生产经营管理中存在的问题。一是库存控制的不平衡。经常出现缺货和零库存的现象。同时，仓库也有大量积压库存。有些产品由于生产日期超过6个月而无法交付。有些材料已经使用了6个多月甚至几年。在库存管理方面，短缺与冗余并存已成为超级食品有限公司生产经营系统管理不善的最直接表现，如何控制库存已成为公司管理中最迫切的问题。第二，秩序管理混乱。在订单管理中，首先是有很多紧急订单，因此对碧雯超级食品有限公司生产经营体系的缺陷分析和对策研究导致了大量的小订单和大量的整单。这也间接增加了管理与供应商/生产部门关系的难度。第三，供应链管理的低效率。内部供应链管理的低效率体现在物料管理没有优先性或重点，这不仅影响物料的库存控制，也影响供应商关系的管理。外部供应链管理的低效率是由采购策略不明确和客户服务缺乏针对性造成的。当然，除了上述问题，超级食品有限公司的生产经营管理还存在一些问题，但归根结底，以上三个问题才是主要问题。一旦这些问题得到解决，其他的问题也会得到解决。案例来源：www.C中文图书馆摘要：随着商品经济的不断发展，商品的种类越来越多样化和个性化。为了适应市场的变化，企业尽可能生产多样化的产品。此时，物流已经成为第三方利润的来源。库存是物流供应链中的一个重要环节，因此库存管理成为企业迫切需要解决的问题。库存管理不善会给企业带来严重的经营问题。库存存在于企业采购、生产和销售的所有业务活动中。库存控制使得在所有环节都有相对独立的经济活动成为可能。同时，库存可以调节由于不同品种和数量的供需而在各个环节之间发生的变化，连接企业在采购、生产和销售的各个环节，发挥润滑剂的作用。因此，库存优化在企业管理中起着重要的作用。本文主要分析了目前超级食品有限公司库存控制中存在的问题，进而提出了加强超级食品有限公司库存管理的措施，最后对整篇文章进行了总结。关键词：库存控制；库存系统；库存模型；问题；对策；理论基础:1.库存控制，又称库存管理，是指在制造业或服务业生产和管理的全过程中，对各种商品、成品和其他资源进行管理和控制，以使其储量保持在经济合理的水平。2.库存控制的主要功能是在保证企业生产经营需要的前提下，将库存水平保持在合理的水平。掌握库存动态，及时恰当地下订单，避免库存积压或短缺；降低库存空间占用和库存总成本；控制股票资金占用，加快资金周转。3.合理的库存控制：1)库存过多引起的问题：仓库面积和储存成本增加，从而增加产品成本；占用大量营运资金，导致资金呆滞，这不仅增加了贷款利息负担，也影响了资金的时间价值和机会收益。造成成品和原材料的有形和无形损失；造成企业资源大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖企业生产经营全过程中的各种矛盾和问题，不利于提高企业的管理水平。2)库存过少带来的问题：服务水平下降会影响销售利润和企业声誉；生产系统中原材料或其他材料的短缺会影响生产过程的正常运行。缩短订单间隔，增加订单数量，增加订单(生产)成本。它影响生产过程的平衡和组件的完整性。4.库存的作用：主要在于有效缓解供需矛盾，使生产尽可能平衡。具体来说，它包括：1)缩短订单的提前期，避免短缺；2)稳定效应：通过库存来适应外部需求的变化，使生产平衡；3)分摊订购成本；4)防止短缺，发挥应急缓冲作用；5)防止中断。5.作业成本法分类：根据库存材料所占的资本，将库存材料分为作业成本法三类。甲类(重点管理):数量占总库存10%，数量占总库存70%左右的物料；乙类(一般管理):数量占总库存20%左右，数量占库存20%左右的物料；种类订购批次=平均每日需求(订购提前期订购间隔)安全库存-(现有库存未订购数量)订购点=提前期安全库存的平均每日需求(不稳定需求和订购周期)背景，前言到目前为止，我国大多数生产企业在制品和成品库存还没有合理的定额依据，在制品和成品库存相对较高。从生产过程的角度来看，库存可以分为：原材料库存、在制品库存和成品库存。库存管理的目的是在满足客户服务需求的前提下，通过控制企业的库存水平来降低库存水平，提高物流系统的效率，从而增强企业的竞争力。库存水平直接影响企业的生产经营。必要的库存是防止供应中断、交货延迟和确保稳定和连续生产的重要条件。它有利于提高供应灵活性，适应需求变化，减少生产和销售冲突。但是，库存还需要占用资金和消耗库存费用。过多的库存会掩盖生产中的各种问题。从这个角度来看，降低库存成本已经成为“第三利润来源”当企业管理的其他部分几乎没有降低成本的潜力时，降低库存成本就成为成本管理和企业管理的重要组成部分。问题:1.尽管超级食品有限公司的生产经营管理体系存在诸多问题，但库存控制的失衡是第一位或最直接的表现。二是秩序管理混乱。第三是供应链管理的低效率。以下是对库存控制问题的分析：在这家公司，两种产品都缺货，没有商品，材料缺货，也没有供应。与此同时，也有一些产品库存超过半年，有些材料已经储存了几年，有些材料甚至储存到变质还没有用完。一些数据可以很好地解释这个问题：在2002年6月至9月的三个月中，发生了两起产品销售合同因材料短缺而无法正常执行的事件。一是“柑橘调味剂”短缺导致“超级鲜橙粉”系列产品短缺，二是9月初“超级瓶装咖啡”短缺导致“超级咖啡礼盒”短缺。这两起事件造成的直接经济损失高达5万元。如果材料没有及时供应，形成零库存，但产品没有缺货，平均每周次数为2-3次。月末，财务部和仓库联合进行了一次股票交易，发现价值129万元的65种材料已经超过6个月没有回收。其中，一种原材料变质，损失8000元。当然，这并不排除产品结构变化引起的包装修改、原材料替换等因素，但库存管理失控也是明显的。其表面原因似乎很简单，只是计划生产的产品没有在预定时间前完成，而暂时不需要的产品或需求量小的产品已经大量入库。按时采购的材料不及时到位或采购数量不足，而需求量小的材料采购量大，远远超过实际需求。这只是一种表面现象，揭示其表象，探究其深层原因。这也是因为在制定需求计划时，独立需求和相关需求并没有真正得到区别对待。从前面的描述中，我们知道超级食品公司以前没有制定需求计划，只是根据主观推测和历史数据的总结做出了预测。然而，由于该公司的产品有一个非常好的市场，它没有透露这方面的任何问题。自2001年10月以来，需求规划的概念被引入。对于有独立需求的最终产品，根据销售部门的预测数据、库存数据和主观确定的安全库存，计算所需数量，安排生产部门进行生产；至于对于有相关要求的材料，采购数量根据有独立要求的产品的所需数量和库存数据确定。当然，到货时间也不能确定，采购人员会根据自己的经验来安排。此外，确定的采购数量实际上是缺货的数量，没有考虑起始数量和采购时间等因素。最终数量也由采购人员根据他们的经验决定。因此，虽然独立需求产品和相关需求物料的需求计划是分开计算的，但思路相同，计算方法相同，考虑的因素也不全面，所以结论自然会偏离实际情况。正是因为上述独立需求产品的需求计划没有规定订货的时间和批次，导致库存管理失衡：所需产品缺货，不必要的产品不断入库。同样，它也间接导致了非独立需求物料库存管理的不平衡。对策:1.我认为应该采用作业成本法分类管理的方法来确定库存控制的重点。根据案例中的数据，超级食品有限公司的库存项目中有26种最终产品和142种相关需求物料，在这26种最终产品中，8种产品的年销售额占公司总销售额的52.7%。在142种材料中，15