赢利模式商业系统.ppt

赢利模式八大步骤,组成,1、市场调研,2、寻找机会,3、明确客户,4、产品定位,5、赢利目标,6、绩效管理,7、市场营销,8、财务管理,一、市场调研,四只眼晴看市场政策法规调研分析竟争对手调研分析产品调研分析目标客户调研分析,政策法规是企业的第一大风险,1、政策法规调研分析,法律法规产业政策税收政策金融政策,2、竞争对手调研分析,1、为什么要调研竟争对手？2、谁是我们的竞争对手？3、调研渠道4、主要内容5、如何建立情报组织6、保密管理,主要内容,1、对手优、劣势2、组织结构（总部、子公司以及核心区域的组织结构）3、核心人才（管理、技术、创新、营销方面的核心人才）4、产品状况（研发、主营产品、附加/非主营产品）5、管理手段6、营销手段、策略（价格策略、通路/渠道、推广/广告策略）7、客户资源（大客户）：核心战场区域在哪里及区域表现/占有率8、最新举措（最新信息）：前7项的变化及其它信息9、成功经验10、财务数据分析（细分到月的销售收入、直接/间接成本、费用、毛利率、税后利润）,3、产品调研分析,（1）行业调研总量、速度、趋势（2）产品细分市场是群体用户是个体企业只为一小部分人服务,行业细分例如饮料行业,功能细分例如奶制品饮料,消费档次细分,中,高,低,4、目标客户调研分析,谁是你的客户1、地理区域细分省、市、区、县2、人口细分年龄、家庭、性别、教育3、从行为细分购买时机、环境、使用率、态度、忠诚度、购买方式4、从消费心理细分个性、收入、生活方式,目的1、明确目标消费者2、他们的需求是什么？他们的问题是什么？,二、寻找机会（SWOT分析）,劣势W,优势S,机会O,威胁T,1、SWOT分析（举例：某知名家电公司SWOT案例）,1、完善的营销网络渠道2、快速的产品分销能力3、具备了一定的信息技术基础4、物流体系的改造和升级为公司发展超级连锁实行多品牌战略奠定了基础5、专业的销售队伍、有实力的客户群体和千千万万忠实的用户已成为公司最重要的战略资源。,SWOT分析,我们的5大优势,1、渠道产品链单一，平台分销能力未得到有效释放2、为适应未来多品牌，跨行业产品分销战略急需储备大量合格专业人才3、“高成本、低利润”的运作模式尚未得到彻底改变,SWOT分析,我们的3大劣势,1、借力WTO，实现渠道多品牌、跨行业产品分销战略2、国内家电业的渠道整合给公司的成长带来机会3、突破传统分销模式，向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化,SWOT分析,我们的3大机会,1、企业的技术含量低，成为规模扩张和产业升级的瓶颈。2、加入WTO，公司面临“国内竞争国际化”的严峻挑战。4、A公司的快速扩张与发展.5、B公司上市后经营目标针对本公司。6、C公司抢夺客户。7、小公司价格恶性竞争。,SWOT分析,我们的7大威胁,2、寻找机会（SWOT分析）续,优势,机会,寻找切入点,案例：深圳万科的10年加法（1984-1993年）1984年，王石在深圳组建成立现代科教仪器展销中心（万科前身）经营办公设备、视频器材的进口销售业务。1988年，政府批准万科股改方案，募集资金2800万，万科进入房地产业，并涉足工业加工。1990年，万科进入连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域。至1993年，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程等13类。经过10年的加法，万科发展成为中国多元化的集团企业。案例：深圳万科的10年减法（1993-2003年）1992年，王石算了一笔账，把多元化经营时期所有亏的钱和赚的钱相加，结果竟然是亏损。多元化经营的思路，导致万科资源配置过于分散，业绩上升乏力。同一时期，走专业化发展道路的联想、海尔和华为集团的发展速度和规模都远远超过了万科。1995年，万科开始全面调整房地产发展战略，一改过去商场、公寓、写字楼什么都干的做法，转为以开发城市中档居民住宅为主。1996年，万科转让当时广东水饮料市场占有率第一的怡宝食品饮料公司；1997年，万科转让属下的扬声器制造厂及供电服务公司，转让之时，扬声器产品占国内市场达40%；2000年2月，万科转让深圳万科精品制造公司100%的股权；2001年8月，万科将持有的万佳百货72%的股份全部转让给中国华润。10年专业化，造就了一个具有持续竞争优势的万科；没有10年的减法，也就没有今天中国最大的房地产开发商。,对目标客户，你了解什么？1、客户购买的好处是什么？2、在何处购买？何处使用？3、在何时购买？4、客户对价格的承受度5、客户对品质的期望6、客户对服务的期望7、购买时是单独或与他人一起？8、购买频率如何？9、客户购买的传播诱因10、未来3年，以上问题会发生怎样的变化？,三、明确客户,1、客户战略定位2、分类管理3、成功模式4、三大核心,四、产品定位,M1,M2,M3,P1,P2,P3,单一产品和市场,M1,M2,M3,P1,P2,P3,M1,M2,M3,P1,P2,P3,M1,M2,P1,P2,P3,M1,M2,P1,P2,P3,M3,M3,有选择的专业化,产品专业化,市场专业化,全面覆盖,注：P产品M市场,确定目标市场,1、产品的五大黄金价值,1）名字2）包装3）服务4）卖点5）品质,产品的五大黄金价值,2、常用的五大战略,1）差异化战略2）低成本战略3）聚焦战略4）区域领先战略5）附加价值战略,好我字是产品成功的一半,名正言顺,奔驰,宝马,刘德华刘福荣梁咏琪梁碧芝舒淇林立慧,一样的东西，区隔不一样，结果就不一样,确认产品卖点,独特的销售主张（USP法则）1、独特2、给消费者好处（客户有需求）3、竞争对手没有4、支持点单一而精准,五、赢利目标,1、财务目标,销售额,回收款,费用,成本,毛利润,库存,应收账款,税后利润,2、客户目标,新客户开发率,客户流失率,客户满意度,客户重复购买率,客户投诉率,财务指标（KPI）,预算指标细分（按月分解）,客户指标（KPI）,客户指标细分（按月分解）,产品指标（KPI）,3、制定目标的五项原则,1、明确的2、可量化3、具有挑战4、大小结合、长远结合5、要有时限,公司目标,部门目标,部门目标,部门目标,个人目标、,千斤重担万人挑，人人头上有指标,4、预算制定方法5、预算制定步骤6、制定预算的核心重点,六、绩效管理,APEL循环目标管理系统,1、制定明确的目标,2、措施与计划,3、评估与检讨,4、激励与处罚,价值连城的管理方法绩效管理的四大步骤,（一）制定明确的目标,APEL循环目标管理系统,1、制定明确的目标,2、措施与计划,3、评估与检讨,4、激励与处罚,绩效目标的四大关键：,1、责任者2、数字化3、时限4、分解化,公司目标,部门目标,部门目标,部门目标,个人目标、,千斤重担万人挑，人人头上有指标,部门目标层层分解,A、细项法则,B、业绩目标与时间结点,关键绩效指标（KPI）,财务目标,销售收入,回收款,成本,人均销售额,毛利润,库存,应收账款,利润,客户目标,新客户开发率,客户流失率,客户满意度,客户重复购买率,客户投诉率,（二）措施与计划,APEL循环目标管理系统,1、制定明确的目标,2、措施与计划,3、评估与检讨,4、激励与处罚,措施、计划就是实现目标而确定的行动方案和时间表,（三）评估与检讨,员工只做你检查的事1、每日目标评估检讨2、每周目标评估考核3、每月目标评估考核4、每季目标评估考核5、每年目标评估考核,五定原则：定点、定人、定量、定责,每天绩效评估,1、两会制度晨会+夕会2、3每3对照每人、每天、每件事对照目标、对照过程、对照结果,日报表,客户拜访日报表,周评估表,公司名称：部门：部门主管：填报时间：月日单位：万元,月经营总结表,公司名称：部门：部门主管：填报时间：月日单位：万元,行动日志日报表,周一年月日,周目标表,（四）激励与处罚,如果已实现,激励与嘉奖,通过评估与检讨，必须知道目标实现了没有,1、薪酬的基本制度低薪酬+高提成员工做激励的事：工资（30%）+绩效奖励（70%）毛利提成（毛利=收入成本营业税金,2、新员工激励制度,3、月业绩英雄团队表彰制度,4、职称评定待遇A、客户代表（普通职工）B、高级客户代表（评定标准：半年业绩到达60万以上，补贴100元通讯费，每半年评定一次C、项目经理（评定标准：半年业绩达到100万以上，享受公司副经理待遇，每半年评定一次D、项目副总监（评定标准：半年业绩达到150万以上，享受公司经理待遇，每半年评定一次E、项目总监督（评定标准：半年业绩达到300万以上，享受副总监待遇，每半年评定一次5、半年和全年业绩奖励制度A、客户部每月业绩前3名，由公司人力资源与获奖者沟通决定奖励方式（比如：公司领导亲自请员工及家属吃饭、旅长游等）评定标准：每月底线合同额100万以上（部门经理以上职务不参与此项评比）B、上半年业绩前3名员工，到省外公司参观、考察、学习一次（回收款上半年不低于120万，全年不低于250万）C、全年业绩前3名员工，第一名不低于1万元的物质奖励，第二名不低于8000元的物质奖励；第三名不低于6000元的物质奖励（第一名可并列，其余不并列，总人数不超过4人）,6、重大业绩重奖奖励A、在规定的期限内，超额指标的超额部分给予重奖B、年度当月毛利额创下纪录的团队领导与个人给予重奖C、被大客户奖励的给予重奖D、创下单项同类合同毛利最高者给予重奖E、有特殊贡献者，给予重奖（创新建议，额外贡献等）7、促销激励A、捆绑销售的提高奖励比例B、积压商品销售的提高奖励比例C、在规定一个月的时间内销售提高奖励比例D、促销期内销售的提高奖励比例8、流动红旗每月业绩第一名部门获奖金1000元，保留红旗一个月每年业绩（回收款）前三名可在红旗上签名留念公司表彰大会成功经验交流,9、业绩排行榜,部门业绩排名,个人业绩排名,10、提前完成业绩奖励,提前完成全年任务的奖励制度,10月31日前，完成计算合同额：分配：经理40%，员工60%,2000万奖励15万3000万奖励25万4000万奖励35万,11、负激励末位淘汰制A、每月业绩排行。3次末位者，自动离职B、所有员工每月工作用毛利量化考核C、专业部门，后勤行政所有员工的奖金，与当月公司利润挂钩，浮动考核12、部门经理能上能下按照全年目标计划实施每月、每季、半年业绩考核若三个月未达到目标设定的60%，自动离职13、负激励设立电网每个岗位定责、定量，若3个月未达到目标60%，自动离职同样事故，3次错误或3次投诉，自动离职,麦当劳立即解聘的23种行为,1.有意违犯安全规范或不服从指示而影响工作伙伴和顾客的安全.2.填写麦当劳文件时虚报资料.3.未经批准挪用公司的钱财或不及时将公司的钱放入保险柜或安全的地方.4.假编申请表或有关雇员的假的消息.5.不全额支付或未得到正常的批准擅自拿取或赠送麦当劳的食品和麦当劳的财产给他人.6.向任何人（包括对新闻界、电台、电视台和媒介代表）陈述或泄露有关麦当劳的财务或贸易秘密和机密信息.7.故意对任何“免费食品”赠券不收帐和/或记帐.8.在非工作时间内未经批准或未付款就使用公司食品.9.对雇员和顾客粗俗的举动，对同事和顾客使用下流的、猥亵的、污辱性的语言（如性骚扰）.10.不立即报告任何严重的慢性病或传染病特别是肠道传染病，或故意危害雇员和顾客的健康.11.来餐厅上班时，尚未摆脱酒醉或毒品作用.上班中喝酒或吸毒，或在公司内使用、藏有、接受、处理或出售酒精或毒品.12.接受承包商或货物供应商的礼品或任何财务方面和利益.13.在时间卡上填假记录或为其它员工打卡或是欺骗出勤.14.未经麦当劳的允许为获利而为其它雇主工作或经营其它生意.15.违反麦当劳保全、安全政策，给公司造成损失.16.工作时间睡觉或表现懒散.17.未经上级允许擅离工作岗位，或严重的上班迟到，早退.18.伪造申请或提供不真实的资料，欺骗性请求休息或假称生病欺骗性缺席.19.在工作以外刑事犯罪，不论这罪是否与其工作有关，故意攻击或伤害、威胁其他雇员或顾客或企图如此.20.擅自修改公司政策及公告.21.故意毁坏公物.22.以任何手段侵占公司财务（如：伪造或虚填报销单、收据等）.23.违反国家和政府法令.,行动力的两大根源,追求快乐逃离痛苦通过评估与检讨，如果没有实现1、分析未完成目标的原因与障碍2、怎样改进、是否处罚,七、市场营销,1960年世界营销专家罗姆、麦卡锡提出了4P营销组合,产品向目标消费者提供的”产品或服务“,价格客户为获得产品与服务必须支付的金额,通路使产品或服务达到目标客户手中进行的所有活动,推广如何说服目标客户购买产品或服务的活动,4P,4P4C,产品需求,价格合适,通路方便,推广沟通,4P,4C,推销营销,推销过程,起点,工厂,关注点,产品,手段,销售,结果,通过销售量而赢利,起点,目标市场,关注点,消费者需求,手段,营销组合,结果,满足需求而获利,营销过程,营销组合,（一）、产品（营销组合的第一个P）,商品本身好处品质,价格,包装,款式,名称与标志,购买方便,品牌,商誉,忠诚度,完美服务,付款条件,体验,人员素质,1、打造完整产品,1、核心价值（产品本身物质功能）,2、有形价值（产品的相关价值）,3、附加价值（产品综合感受）,2、产品的生命周期,3、打造持续赚钱的产品,业绩,开发,双S曲线,1、不断的产品改良（汽车、手机、电视机）2、不断的产品创新（索尼系列、风驰研发户外媒体系列,4、增加产品需求的九种方式,营销专家安索夫提出九种建立需求的方式,如何打造持续赚钱的产品,1、先感应，后回应、先客户、后产品2、个性化服务、量身订做,（二）价格（营销组合的第二个P）,1、五种定价法1）、成本定价法，即成本+利润2）、目标利润定价法，即确定目标的利润3）、需求导向定价法，即先了解客户愿承受的价格再限制成本4）、竞争导向定价法，以竞争者的价格为基础制定高或低的价格5）、产品线定价法2、定价决策过程,战略利润最大化市场占有率打击对手,分析竞争对手,目标客户,定价委员会选择定价策略,产品（价值、成本）,报价追踪价格,竞争越激烈，价格越靠近成本,定价的重要性,（部分企业的价格杠杆率）,（三）、通路（营销组合的第三个P）,1、产品分销通路模式1、销售人员直销2、电话直销3、网络直销4、电视购物5、电邮、传真、邮递6、资料库营销直销通路制造商消费者一层通路制造商零售商消费者二层通路制造商批发商零售商消费者三层通路制造商一级批发商二级批发商零售商消费者,分销渠道是产品从生产者向最终消费者转移过程中经过的各个组织所形成的通道,2、确定中间商的数目目的：长短设计、宽窄设计1）、独家分销：在一定地区内只选定一家中间商经销或代销2）、选择性分销：在一定地区内有条件地选择若干家中间商3）、密集性分销：布置尽可能多的分销点，渠道尽可能的宽3、通路管理1）、选择渠道成员选择标准一般包括：中间商的历史长短、声誉好坏、经营范围、销售的获利能力、协作精神人员素质、所处位置、顾客类型等。2）、培训渠道成员生产商应当不断地培训中间商，使消费者感到与中间商沟通就是在与生产商沟通3）、激励渠道成员生产商应当把渠道成员当成最终消费者对待，了解他们的需