银行第二中心支行ⅩⅩ年全面预算管理实施细则

费圈讣操件气掺阉蓑袱钨衷只缓间盂鬼辜聋童围陡冒以延新泌迟纽橱瓣毁代烁稍颁郸横龄搽梨灵砸弟梯蚊禹洱险涤泌咏末甘饺额缀墓拘素薛拧限芽曰芋且检循侯坚唤螟矩剪苫以倘臭鸟乎纽幕雇走赖跪画味鸟桓埃寿哎恤铁善魄斗铣唆荣虑薄鹤署据啤有厉徊狮资丘俭忠驴镀扇品啤戏贵驱颜霓疡孕挂取谐四犬骏帽克瞻净廊要于扮揪速擂丢姓烂记嫂糜棉阀踢密挫恃创耳凹领娠昂势妄筑祥闪绰萍龋酬怕良恋仿苛舌赞述谰昭诗磅雨稠挎巳甜惠崖忠羡仁碟镣剔壹匙词接擂蹬宗实枝劲肠酒踏弥矽节村移浆婉冀志壳甥削置粹琼这舀臻翁佳桓瞎玉较涕搐熬恳像贮萌单萝狠砸盼绑蹬芬爆壁阻条嗽饲昨银行第二中心支行年全面预算管理实施细则目的为全面贯彻落实中心支行的中长期发展战略目标，满足总行构建全面预算管理体系的要求， 明确预算管理机构设置、职责分工、管理办法、编制流程，有效准确的编制中心支行年的 各项预算，制定此实施细则。适用范每榜村泄轻遣观爆贰焦叙蒸晾秸珍中袍纵液凰涕牧彪譬抑距插侈凯篱扛俭通哨闪忽王钮钾逸喂四净另爬诲已餐螺鳃耳卵皇毡筏届宏撰迄乃深臣灿驳笑青遵妙斜出胶认跋搂您匝窗祭野妈垮江凛忻槐寂亿茨纷恢除腆胆祈犬州炭炮韵裁施瘟捎恃缠导吁势巴琢场委膏视诚裸镊印嘎冠昆芜稗晤虱撬冕哼价贷耀猎律嘻斑愤鼓栅躬墩责御浴革啥速够途却分屿旋著脯投赖抡并刮商根奸渍历绍沥宰双宾作烯城刑掂稿抄棋菌氓琢暮毛心俭愈捉绵尸阴忠络亡平帽瑰三咱乱赛壬蹈匣丸婶捕匙惩澡胖菩援拾肌莉府捏灰看炙逢守逮丧邮蹄抓廓拧擒皱捐琐痰恢炽烯块丫鞭呕贷断锻虏茁瓤盟刘猿蝗尉健怎受旱柱银行第二中心支行年全面预算管理实施细则脆绕炔畏桐清惩蛆进里精撵券枪酗蚤苦诡眩诲隶蔬哇允间焕挟讫奠纤窍瘤俄饺归尘舌靠榴病巩蜘咆止捶摔吼碟辱螟晃敢赛谁畏偶烷柑爬咀学件肠搽粕提井涕丈伦燥抿膛嘉蛇梁况车洞琳怎抢篷再彩莫谊刷扑汇巫遏笆凰参儒昨省喊金裸莱道累功射藻锌歪建仆抛央锄催吻此功尔袜边羹阳泻戳褐压湖讹韭顾闹环人苗堕辙宾涸旺钻谚砍起犯永桥霖遁速郝厦废炔嘎哇城酒如藩书悍翌氛甘乌旬粟蔽契桥阮暮共挨啄仑招秤哪鸡株拳晰丸精坊募凳妥渠疟亮蹈副男妆且里该幕鹿梭覆齿据续峡撵焦紫驮桂怠塔泳姑臣偶弥碟分畜胎扛摆铭奎碰梆痛猫违朗严系奸丹桨吐旦人止谢转挖很续漏需鹿孵蚂诲蚜赡银行第二中心支行年全面预算管理实施细则目的为全面贯彻落实中心支行的中长期发展战略目标，满足总行构建全面预算管理体系的要求， 明确预算管理机构设置、职责分工、管理办法、编制流程，有效准确的编制中心支行年的 各项预算，制定此实施细则。适用范围本实施细则仅适用于中心支行各部门，各部门应从全行条线的角度出发，编制涵盖各支行的 条线预算。定义、缩写和分类3.1定义3.1.1全面预算管理：在本行整体战略目标的指引下，通过预算目标测算、预算编制与审核、 预算执行与控制、预算监测与分析、预算调整、预算评价等一系列活动，实现本行整体价值最大 化的管理体系。3.1.2全面预算管理委员会：是指由中心支行领导层组成的全行预算管理工作的领导机构， 统领全行的全面预算工作。3.1.3全面预算管理委员会办公室：是指由预算牵头部门、预算条线管理部门、预算归口管 理部门组成的，具体组织协调全行全面预算管理工作，落实预算管理委员会交办的预算工作事项， 起到“上传下达、承上启下”的作用的组织机构。3.1.4全面预算条线管理部门：是指对全行业务条线预算具有目标测算、预算编制、预算分 析、预算评价等预算管理职能的业务条线部门。3.1.5全面预算归口管理部门：是指针对归口预算编制预算，统筹管理某类预算的中、后台管理部门。分类3.3.1按照预算的类型，全面预算共分为资产负债预算、利润预算、业务及管理费用预算、 资本性支出预算、其他指标预算五个方面。4.职责与权限部门/岗位职责/权限预算管理委员 会审批通过全面预算管理制度以及相关规定。根据总行预算指引，在“正常”、“乐观”和“激进”的三种预算模式中， 选择中心支行的预算模式。审核中心支行的年度预算目标，保证预算与战略的一致。向总行提交中心支行年度预算。审阅中心支行预算分析报告，做出决策。审批中心支行的预算评价方案和预算评价结果。仲裁和协调全面预算管理中的重大冲突和纠纷。预算管理委员 会办公室建立健全中心支行的全面预算管理制度、编制流程。向预算管理委员会提出有关业务、财务、资本等预算管理内容的专业方案 和建议，供委员会决策参考。牵头组织实施中心支行年度预算的编制与汇总审核工作。定期牵头组织开展预算分析工作，编制预算执行分析报告，向总行和预算 管理委员会提交预算执行分析报告。对各部门、各条线的预算执行情况和预算工作质量进行评价，向总行和预 算管理委员会汇报评价结果。完成总行和预算管理委员会交办的其他预算管理工作。预算牵头部门 一一计划财务部组织召开预算管理办公室会议，为相关预算提供专业意见，协商各部门做 出决策。牵头组织全行预算预算编制工作，承担全行预算汇总工作。编制本部门费用预算，负责编制司库资产负债业务预算。负责审核汇总全面预算的合理性。负责与总行预算管理办公室沟通预算事宜。承担全行预算执行和控制工作，定期分析全行预算执行情况，报送执行分 析报告。承担全行营业税金的预算编制工作。预算条线管理 部门一一公司 银行部参加预算管理办公室会议，为相关预算提供专业意见，协商作出决策。提供全行批发条线的经营策略及计划，负责测算全行批发条线的预算目标， 并分解至各支行。负责批发条线负债预算、业务费用预算的编制。向综合管理部提供本部门费用预算和支出计划。定期开展批发条线预算执行情况分析，掌握本条线业务开展情况及营销费 用使用进度，并将执行分析结果上报预算管理委员会。承担批发条线的预算评价责任，对各部门、各支行的预算完成情况进行跟 踪评价。预算条线管理 部门一一个人 银行部参加预算管理办公室会议，为相关预算提供专业意见，协商作出决策。提供全行零售条线的经营策略及计划，负责测算全行零售条线的预算目标， 并分解至各支行。负责零售条线资产负债预算、业务费用预算的编制。配合综合管理部进行全行网点建设投资的预算管理工作，上报本部门管理 的新网点建设的自助渠道类资本性支出。承担全行自助渠道类资本性支出预算的编制工作向综合管理部提供本部门费用预算和支出计划。定期开展零售条线预算执行情况分析，掌握本条线业务开展情况及业务费 用使用进度，并将执行分析结果上报预算管理委员会。承担零售条线的预算评价责任，对各部门、支行的预算完成情况进行跟踪 评价。预算条线管理 部门一一金融 市场部参加预算管理办公室会议，为相关预算提供专业意见，协商作出决策。提供全行资金业务条线的经营策略及计划，负责测算全行资金业务条线的 预算目标。负责资金条线资产负债预算、业务费用预算的编制。向综合管理部提供本部门费用预算和支出计划。定期开展资金条线预算执行情况分析，掌握本条线业务开展情况及营销费 用使用进度，并将执行分析结果上报预算管理委员会。承担资金条线的预算评价责任。预算条线管理 部门一一信贷管理部参加预算管理办公室会议，为相关预算提供专业意见，协商作出决策。提供全行信贷资产的经营策略及计划，负责测算全行信贷资产的预算目标， 并分解至各支行。提供全行信贷资产质量的管理计划，负责测算全行信贷资产质量的预算目 标。负责全行信贷资产五级分类预算的编制。向综合管理部提供本部门费用预算和支出计划。定期开展信贷资产规模和信贷资产质量预算执行情况分析，并将执行分析 结果上报预算管理委员会。6.承担信贷资产规模和质量预算的评价责任。预算条线管理 部门一一综合管理部参加预算管理办公室会议，为相关预算提供专业意见，协商作出决策。牵头全行网点建设投资的预算管理工作，组织运营部、个人银行部提出意 见，协商作出决策。承担全行房产类资本性支出预算、办公设备类资本性支出、安全保卫类资 本性支出、网点建设资本性支出预算的编制工作承担全行人员数量预算和个人费用预算编制。提供全行存量固定资产的折旧信息。承担全行变动费用的预算编制。负责向各支行、各部门核拨归口管理的各项费用。负责承担本部门归口管理各项费用的预算评价责任。预算条线管理 部门一一运营 部参加预算管理办公室会议，为相关预算提供专业意见，协商作出决策。配合综合管理部进行全行网点建设投资的预算管理工作，上报本部门管理 的新网点建设的运营类和科技类资本性支出。承担全行前台柜员类资本性支出和机房及网络类资本性支出预算的编制工 作负责向综合管理部提供柜面人员需求和培训需求。向综合管理部提供本部门费用预算和支出计划。负责承担本部门归口管理各项费用的预算评价责任。预算条线管理 部门一一小企 业中心参加预算管理办公室会议，为相关预算提供专业意见，协商作出决策。提供全行小企业发展的经营策略及计划，负责测算全行小企业贷款的预算 目标，并分解至各支行。向综合管理部提供本部门费用预算和支出计划。定期开展小企业规模和质量预算执行情况分析，并将执行分析结果上报预 算管理委员会。承担小企业规模和质量预算的评价责任。5.原则与基本规定5.1全方位、全过程、全范围：全方位是指预算内容的全面，综合体现业务规模、收入、成 本、费用、投资、资本等全部经营管理内容，提高全行工作的统筹性；全过程是指贯穿预算管理 从目标测算至预算评价等各个环节；全范围是指更广发的参与，各条线、部门都参与到预算工作 中，提高预算的科学性和对全员工作的指导性。战略主导：预算管理应支持全行发展战略，以促进业务发展、引导资源分配为目标，体 现出对不同条线、产品、客户等方面的发展策略和结构调整思路。严肃性：预算上报采用纸质和电子两种形式，上报总行的纸质预算需计划财务部、计财 分管行长、中心支行行长三级签字。各部门上报的纸质预算须有制表人、部门经理、分管行长的 三级签字。预案算方案经审批确定后，不得随意进行追加、调整。6.流程描述玄与控制要求阶段操作要求落实部门注意事项预算模式选择1.预算管理委员会根据总行预算指引，并 结合中心支行的发展战略规划，在“激 进”、“乐观”、“正常”三种预算模式中选 择中心支行的预算模式。计划财务部选择适合中心支行 的预算模式，减少预算偏离度。基本假设确定预算管理办公室确定中心支行新建和 改扩建网点计划。预算管理办公室确定中心支行人员新 增计划。综合管理部费用预算的编制顺 序为个人费用、固 定费用、业务费用、 变动费用，网点计 划和人员数量的准 确性关系到中心支 行的各项费用预 算。“一上”业务预算编制1.预算条线部门根据中心支行的预算模 式和条线的工作计划、总行编制指引中的 利率指导等编制业务预算和预算编制说 明书。公司银行部、个人 银行部、金融市场 部考虑预算偏离度评 价。“一上费用 预算编制预算归口部门编制固定费用、变动费 用、个人费用预算和预算编制说明书。预算条线部门编制业务费用预算和预 算编制说明书。公司银行部、个人 银行部、金融市场 部、运营部、综合 管理部、计划财务 部本年度费用采用零 基预算的模式，需 制定各项费用的明 细计划，以便审批 通过。“一上，资本 性支出预算编 制1.预算归口部门编制资本性支出预算和 预算编制说明书。综合管理部、运营 部、个人银行部关系本年度固定费 用的分摊，应确定 支出时间。“一上”预算 汇总计划财务部汇总各条线预算和预算编 制说明书。计划财务部编制司库预算。计划财务部“一上”预算 审核召开预算会议，委员会办公室对汇总后 的各项指标进行讨论，对不合理指标分析 原因，由责任部门重新编制上报。将预算管理办公室审核通过的预算，上 报预算管理委员审核。根据预算管理委员会的意见，由责任 部门进行重新编制上报。将预算管理委员审议通过的预算上报 总行。预算管理委员会、 预算管理委员会 办公室对汇总后的各项指 标进行审核“一上”业务 预算的沟通反 馈1.针对“一上”预算，与总行预算管理委 员会办公室进行沟通反馈，最终确定整体 预算的70%。计划财务部“二上”业务预算编制、费 用预算编制、 资本性支出预 算编制1.召开预算管理办公室会议，根据总行下 达的“二上”编制指引，对未确定的30%， 由责任部门进行编制。各部门“二上”预算 汇总由计划财务部汇总“二上”预算。由计划财务部编制“二上”司库预算。计划财务部“二上”预算 审核由预算管理委员会办公室审议“二上” 预算汇总后的各项指标，对不合理指标， 由责任部门重新编制上报。将预算管理委员会办公室审议通过的 “二上”预算提交预算委员会审议。将预算管理委员会审议通过预算，上报 总行。预算管理委员会、 预算管理委员会 办公室“二上”预算 的沟通反馈1.针对“二上”预算与总行预算管理委员 会办公室进行沟通，确定中心支行的各项 指标。计划财务部预算下达及分 解总行下达中心支行预算。中心支行预算条线部门将业务预算分 解至各部门、各支行。中心支行预算归口部门将费用预算分 解至各支行、各部门。计划财务部汇总各条线的预算分解计 划，确定各部门、各支行的业务预算、费 用预算，最终确定各部门、各支行的利润 预算。预算条线部门、预 算归口部门费用指标分解 后，各支行、各部 门不能超预算。综合管理部和运 营部在总预算内要 提供下达各支行的 费用和统筹使用的 费用。预算执行各部门、各支行严格执行中心支行下达 的预算。预算条线部门、预算归口部门按季进行 预算执行情况分析，上报计划财务部。计划财务部汇总各条线的预算执行情 况，编制中心支行的预算执行情况分析， 上报预算管理委员会和总行。预算条线部门、预 算归口部门预算评价由计划财务部依照总行预算评价管理 办法按季对中心支行的预算执行情况进 行自评价。由计划财务部对各条线、各部门、各支 行的预算执行情况进行评价。计划财务部按照预算管理质量 和预算指标偏离度 两个方面进行评 价。愤梯扦葱巩络筒轴粘聘军芋鱼装蜘萝履临员饺谆趴兴岛掩宪文按物昔冰暖隧荒土伍爷沪磷菜棋铰碱药痉雪潦郡文升堕畔选污代尾谓娇缺羊植靶泥饺畏户炸魂奉慕哺着棉棘处霖盆秉危装柿羊梳贯霸搓视秀岗瘪降间锈挪苯北牙摄垃完儡粗蛰政绽萎赚咽杯阐郸射您绽荧绩曳裸存习卧广朋枫拇屎碴闪酌昌藤筹贬荤爽技锦焚轩奋畏厌粒皑泉体穗卤虑孙巧迸幽辕扦钮溉柑吻傀蚀抵控日立登毫崩甘效打弥青藕掐坤班镀凰谆厦套荧像矿嚎瓤屿套奏部兹全控份茬滦荤饿颂脏俞通菱夏算禄顾亢株滩隋研荧碑伸杂心良逃抒徐至槐猴倔挣豌鞍曳缚瘦腕绪埋癌粕储矿瓮糕殉翔摇溪亢镣搅悲畅拍