管理思想史复习要点(综合)

管理思想史复习要点第一章绪论 一、广义的管理是指一种活动，它发挥某些职能，以便有效的获取，分配和利用人的努力和物质资源，实现某个目标；狭义的管理是指：通过计划、组织、指挥、协调和控制等职能活动，去有效配置资源以实现组织目标的过程；二、管理学研究的对象：1、影响管理科学产生，形成和发展的历史条件；2、管理科学产生、形成和发展的主要过程；3、管理科学发展变化的只要规律；4、通过对各种管理思想的广泛运用而产生的主要社会影响；三、最早研究分工的是英国斯图亚特；第二章：古典管理理论的形成与发展一、古典管理理论形成的宏观背景1、市场和企业生产规模的迅速扩大；2、对企业制度化管理的重视程度投入增强；3、管理者和管理组织的出现；二、古典管理理论形成的现实原因1、劳资关系及激励问题；2、管理人才的缺乏；3、工人掌握技能及工人的劳动效率问题；4、政府机关如何提高管理效率；三、科学管理：泰勒被称为“科学管理之父”，他认为工人“磨洋工”的原因是：1、管理问题；企业管理当局不懂得用科学的方法来进行管理，不懂得工作程序，劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响；2、工人的认识问题：工人认为加快工作会使另外一些人找不到工作；3、工人的传统习惯问题：工人们使用但凭经验的代代相传的工作方法，缺少训练，没有正确的操作方法和适用的工具；4、科学管理的前提假设：1）科学管理能够有效地提高资源利用率；2）工人是“经济人”，关心的是如何提高物质收益；3）单个人可以去得最大效率，集体行动反而导致效率下降；科学管理就是探索使单个人提高效率的有效方法；5、科学管理的目的：获得最高的效率；泰勒认为管理的中心问题是提高劳动生产率；6、科学管理的内容：1）作业管理2）工人的选择和培训；3）激励性的报酬制度；4）计划职能和执行职能分开；5）职能工长制；6）例外原则；7）管理哲学；四、法约尔一般管理：1、法约尔是管理过程学派创始人，被成为“管理过程之父”。起代表作是工业管理和一般管理；2、法约尔认为管理的五项职能是：计划、组织、指挥、协调和控制，其定义的管理就是实行这五项职能；3、法约尔管理14项原则：1）专业分工；2）权责对等；3）遵守纪律;4)统一指挥；5）统一领导；6）个人利益服从集体利益；7）合理报酬；8）适当集权与分权；9）等级制度；10）秩序；11）公平；12）保持人员稳定；13）首创精神；14）人员团结；4、对法约尔管理思想的评价 1法约尔对管理普遍性的论述是管理思想发展上的一个重大贡献。 2法约尔的管理思想具有很强的系统性和理论性。 3法约尔的一般管理理论被誉为管理史上的第二座丰碑。五、韦伯的行政组织思想：1、韦伯的知识范围涉及经济、政治、法律、宗教、音乐等社会生活领域到社会科学方法论都有重要的建树；被称为“组织理论之父“。2、韦伯认为理想的行政组织具有如下特征：1）确定的目标；2）分工明确；3）指挥链；4）非人格化的人员关系；5）规范录用；6）实行任命制；7）管理职业化；8）公私有别；9）遵守纪律；3、韦伯把权力分为三种类型：1）合理的法定权力；2）传统的权力；3)神授的权力；六、吉尔布雷斯是动作研究之父；厄威克是组织设计理论的主要代表之一；他最大的贡献是对古典管理理论进行了综合；4、古利克提出了有名的管理7职能论，分别是计划、组织、人事、指挥、协调、报告及预算，相比法约尔的过程管理他增加了人事，和预算，少了控制；第三章 行为科学理论的形成与发展一、行为科学产生的历史背景62-631、行为科学产生的政治背景；工会运动；2、行为科学产生的经济背景：经济危机及古典管理理论的失效，社会迫切需要一种与社会化大生产新形势相适应的管理理论；3、行为科学产生的人文背景：二、人际关系学说（一）人际关系学说1 、梅奥与霍桑试验：1）阶段一；车间照明试验结论：车间照明只是影响员工产量的因素之一，而且是不太重要的因素；由于牵涉的因素太多，难以控制，无法测出照明对产量的影响。2）阶段二：继电器装配试验；试验的结论：工作条件、休息时间以至于工资报酬等方面的改变，都不是影响劳动生产率的第一位的因素。最重要的是企业管理当局同工人之间，以及工人相互之间的社会关系。3)阶段三：大规模的访谈计划：访谈试验试验的结论：任何一位员工的工作成绩，都要受到周围环境的影响。4)阶段四：继电器绕线组试验：群体试验试验的结论：第一，非正式组织不顾企业管理当局关于产量的规定而另外规定了自己的产量限额。第二，工人们使上报的产量显得平衡均匀，以免露出生产得太快或太慢的迹象。第三，非正式组织制定了一套措施来使不遵守非正式组织定额的人就范。对电话线圈装配工中社会关系分析的结果表明，在正式组织中存在着非正式组织。 霍桑试验的结论：第一，职工是社会人。第二，企业中存在着非正式组织。第三，新的企业领导能力在于通过提高职工的满足度来提高其士气。（二）人际关系学说的建立，人际关系学说理论要点1、工人是社会人，而不是经济人；2、企业中存在着非正式组织；3、管理的关键在于提高工人的满意度；2、新型的管理者的管理能力在于提高职工的满足度。梅奥认为，工作条件、工资报酬并不是决定生产效率高低的首要因素，首要因素是工人的士气，而工人的士气又同满足率有关。工人的满足率越高，生产效率就越高。新型的管理者的管理能力在于提高职工的满足度，以鼓舞职工的士气，提高劳动生产率。三、个体行为理论（一）马斯洛是人本主义心理学的创始人，其需要分为五个层次：即生理、安全，社交，尊重、自我实现；（二）赫茨伯格的双因素理论：激励和保健因素理论：1、保健因素：会造成职工不瞒的因素，如果改进它们能够消除职工的不瞒，但不能使职工感到满意并激励职工士气，只能保持职工现有的士气，维持现有的工作状态，故保健因素也称之为维持因素；他们多与环境有关，主要与公司政策，行政管理，工资福利，工作监督以及各种人际关系等2、激励因素：使职工感到满意的因素，如果改进他们能让职工感到更满意，并激励职工士气，提高劳动生产率，如果没有改进也不会产生不满意，他们多与工作本身有关，主要与成就，赏识，挑战性的工作，增加的工作责任，以及成长和发展的机会等。（三）麦克利的成就需要理论麦克利提出个人在工作情境中有三种重要需要：1、成就需要：追求卓越，争取成功的一种需要；2、权利需要：影响或控制他人且不受他人控制的一种需要；3、亲和需要：渴望被他人喜爱和接纳的一种需要；（四）弗鲁姆的期望理论：弗鲁姆认为，个人在工作中的积极性货努力程度是效价和期望值的乘积，使用公式如下：M=V E（M 标示激励力；V表示目标效价；E表示期望值）（五）波特和劳勒的综合激励理论1、努力=效价期望值，即人们的努力及努力程度取决于对事物的效价和期望值的评价；2、人们的工作绩效取决于他的能力太小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度；3、奖励必须以工作绩效为前提，因为他会影响到人们衡量下次完成同样事情的期望值；4、奖励不一定带来员工的满意；5、满意会影响到员工的效价评价；四、“人性”理论（一）麦格雷戈的X-Y理论：X理论：1、人生性好逸恶劳，尽量逃避工作；2、人生性不愿负责，为了逃避承担责任，宁愿被人领导；3、人生性以自我为中心，只关注自身需要而漠视组织需要；4、人生性保守，反对变革；5、人生性愚蠢，易于受骗，随时被煽动者当做挑拨是非的对象，做出不适宜的举动；Y理论：1、人并非好逸恶劳，要求工作是人的本能，如同要求游戏和休息一样自然；2、人并非生性不愿负责，在适当条件下，人们不但能接受，而且会追求责任，逃避责任是经验的产物而非人的天性；3、人并非生性以自我为中心，只要管理适当，人们会把个人目标与组织目标统一起来；4、多数人都具有相当的想象力，灵敏度和创造力以及做出决策，只是人们智力的潜能往往只得到了部分发挥，其余的没有充分利用而以；（二）埃德加；沙因的复杂人假设：1、理性经济人假设：起源于享乐主义哲学和亚当。斯密关于劳动交换的经济理论，相当于麦格雷戈的X理论。2、社会人假设3、自我实现人假设：首先由马斯洛提出，相当于麦格雷戈的Y理论五、群体行为理论（）勒温的群体动力学理论六、领导行为理论（）领导品质理论1、亨利的领导品质理论：2、库赛基和波斯纳的领导品质理论：（二）领导方式理论：布莱克和莫顿的管理方格论，分为五种典型的领导方式：1.1型领导：贫乏型领导；1.9型领导：俱乐部型领导；9.1型领导：任务型领导；5.5型领导：中庸型领导；99型领导：团队型领导；（三）领导权变理论：1、菲德勒的领导权变模型2、赫塞和布兰德的情境领导类型：又名领导生命周期理论，该理论认为：领导方式应由任务行为，关系行为，下属成熟度三个因素决定；根据任务行为，关系行为两个维度，可以组合出四种领导风格：指示型（高工作-低关系），推销型（高工作-搞关系），参与型（地工作-搞关系）及授权型（低工作-低关系），情景领导理论认为：随着下属成熟度的由低到高，领导方式按以下序列推移：高工作-低关系-高工作-高关系-地工作-搞关系-低工作-低关系。七、对行为科学理论的评价：（一）历史贡献1、行为科学理论使管理对象的重心由物转移到了人；2、使管理的范围由正式组织扩大到了菲正式组织；3、是管理的方法由监督管理转变为人性化管理；4、借鉴和吸收相关学科的知识和方法，形成了完善的学科体系；第四章 管理科学理论的形成与发展一、数学，系统思想、计算机运用是管理科学的三大基础；二、系统理论基础（一）一般系统理论1、路德维希。贝塔朗菲的观点：主要观点：1）整体观点；2）动态观点；3）层次观点；2、维纳和控制论：维纳首次提出“控制论”；3、申农和信息论：申农和韦弗发表了信息联系的数学理论一书；（二）系统分析思想及其理论系统分析的步骤：1、确定目标是系统分析的重要一步；2、收集资料；3、建立各种分析模型；4、分析对比各种方案的数量指标和质量指标；5、实施、总结、反馈；三、管理科学理论的发展(一)系统论、信息论和控制论统称“老三论“，在20世纪70年代以后，在“老三论”的基础上，又出现了协同学，突变论和耗散结构论，一般称之为“新三论”。第五章 现代管理理论的主要学派一、巴纳德与社会系统学派（一）巴纳德的代表作经理人员的职能，其主要思想是：协作是整个社会得以正常运转基本而又重要的前提条件，巴纳德认为，个人若要与他人建立协作关系，就必须处理好相关的社会因素，具体包括：1、协作体系中个人之间的相互作用；2、个人和集体之间的相关作用；3、作为协作体系影响对象的个人；4、社会目的和协作的有效性；（二）西蒙的主要思想与经典著作1、西蒙认为：管理就是决策，决策就是管理；2、决策理论的主要内容：1）管理就是决策；2）决策是一个复杂的过程；3）合理性的决策标准；由于组织处于不断变动的外界环境影响之下，在决策时很难求得最佳方案，原因如下：信息的不完全想；预测的困难性；穷尽可行性的困难性；4）程序化决策和非程序化决策；例行的反复出现的决策属于程序化决策；不经常出现的，非常规的事情做出的决策一般都是非程序化决策；（三）经验主义学派1、德鲁克被称为：现代管理学之父；他也是第一个提出“管理学“概念的人；他对管理学最大的贡献就是提出任务（或目标）决定管理，并据此提出目标管理法；2、经验主义学派认为管理学就是研究管理经验；（四）权变理论学派：该理论认为：在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变，普遍适用的“最好的“管理理论和方法；1、卢桑斯是权变学派的主要代表人物；2、菲德勒被称为：权变管理的创始人；3、权变学派的主要观点：1）突破了传统理论把组织看成是静止的，相对封闭的系统的局限，认为环境是不断变化的，不存在一成不变的，普遍适用的理想的组织管理模式；2）提出环境变量和管理变量之间存在着函数关系，这种函数关系就是权变关系；3）为了使问题得到很好的解决，要进行大量的调查研究，然后把组织的情况进行分类，建立模型，据此选择和调整有效的组织方式；（五）经理角色学派：明茨伯格；经理工作的6个特点：1、工作量大，步调紧张；2、工作的简短，多样和繁琐；3、把现实的活动放在优先的地位；4、爱用口头方式交谈；5、重师同外部和下属的信息联系；6、权利和责任相结合；第六章 全面质量管理管理理论的发展一、戴明：被称之为“质量管理之父“二、全面质量管理的十四要点：戴明在其转危为安一书中提出的全面质量管理的十四要点：1、产品和服务；2、采用新的哲学思想；3、停止依靠大规模检验去保证质量的方法；4、废除只以价格为衡量采购标准的习惯；5、坚持不懈的改善计划，生产和服务的每一个环节；6、建立现代的岗位培训方法；7、改善领导方式是管理阶层的工作；8、排除恐惧；9、打破部门之间的障碍；10、取消对员工的标语训练和告诫；11、取消定额管理和目标管理，用领导力来代替；12、消除打击员工工作情绪的考评；13、鼓励学习和自我提高；14、采取行动实现转变；三、戴明环：又称pdca循环：是全面质量管理应遵循的科学程序，全面质量管理活动的过程就是质量计划的制定和组织实现的过程，这个过程是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的P是计划，支规划以改善为目标的变革或者实验；D是执行，指执行计划里面的变革或者实验；C是检测；检测执行过程中的状况，看有没有出现偏差；A行动，采取变革，放弃或者新一轮的循环；四、朱兰的全面质量管理思想1、朱兰是罗马利亚人，他提出的“质量计划，质量控制和质量改进被称为“朱兰三部曲”；2、朱兰的质量螺旋：13个环节说明连续的质量活动；3、朱兰的20/80原则：只有20%来自基层操作人员，而恰恰有80%的质量问题是由于领导责任引起；五、韦尔其的6西格马管理法（一）6西格马理论:来源于希腊，6西格马意为6倍标准偏差，在质量上，6西格马表示每百万个产品的不良品率（PPM）不大于3.4，意味者每一百万个产品中最多只有3.4个不合格品。即合格率是99.99966。（二）实践的基本途径：1、业务变革；2、战略改进；3、解决问题；（三）贯彻ISO9000的意义 1、消除贸易壁垒，提高国际竞争力的前提条件；2、提高企业信誉，谋求质量效益的重要管理手段；3、规范企业内部质量管理；第七章 战略管理理论的形成与发展一、最早在商业领域引入战略一词的学者是纽曼和摩根斯顿。二、凯菲线性模式是指战略管理者集中于建立目标和制订计划，寻求正确方法，正确的方向和连续的内在一致性；三、明兹伯格的战略定义：1、战略是计划；2、战略是模式；3、战略是定位；4、战略是观念；5、战略是策略；四、战略管理理论的学派1、设计、计划及定位学派属于说明性学派；2、企业家、认识、学习、权力、文化和环境学派属于描述性学派；3、结构学派属于综合学派；设计学派重点讨论了作为非正式设计过程的战略是如何形成的；描述性学派对战略的形成过程中的具体方面进行了思考，侧重于描述战略的实际制定和执行过程，而不是侧重于描述理想的战略行为；五、战略管理理论的发展演变（一）以环境为基点的经典战略管理理论战略规划理论；（二）以产业(市场)结构分析为基础的产业组织理论(三)以资源、能力为基础的资源，能力基础理论；六、经典战略管理理论战略规划理论的形成与发展1、规划是战略规划学说的基本概念，规划有两个意思：一是有意识地去实现某种目标，一是指为实现某种目标把行动纳入有条理的顺序之中；2、最早的战略思想是20世纪初的预算思想。这种思想的核心是控制偏差。3、乔治。斯坦纳在最高管理层的规划中阐述了战略规划的经典模型，包括六个阶段：1）目标确立阶段；2）外部审查阶段；3）内部审查阶段；4）战略规划阶段；5)战略评价阶段；6）战略运用阶段；七、战略规划理论的代表人物：安索夫被誉为“战略管理之父”；其贡献是提出环境干扰理论；一定条件下的战略成功范例；及适时战略管理；八、对战略规划理论的总结和评价（一）基本假设：1、战略形成是一个有意识的，深思熟虑的过程；2、战略控制的责任人是战略家，战略家是企业首席领导人；3、战略形成是一个有着很强针对性的理性分析过程；4、战略设计的结果是形成一个观念，二战略规划正是观念具体化的过程；5、战略应该是明确的，并且保持简单；6、战略贯彻的前提是战略已经完全制定号；（二）核心思想：1、战略基点：企业适应环境；2、战略目标：市场扩张；3、战略手段：资源配置；4、战略保证；组织结构适应战略；（三）历史贡献1、奠定了战略管理理的理论分析体系；使战略管理成为了一门独立的管理学分支；2、将管理带入了战略管理的阶段，并彻底改变了企业经营的基本逻辑；3、战略规划理论为企业提供了一种切实有效的应对未来的思考和方法体系；（四）缺点和不足1、预测的谬论；2、分离的谬论；3、程式化的谬论；九、产业组织理论的形成和发展（一）迈克尔。波特的战略思想和理论行业结构分析分五力模型：这一模型认为在一个行业中存在五种力量，这五种力量分布是供应商、购买者、现有竞争对手、替代产品或服务、新加入者。这五种力量相顾作用，相互影响，相互斗争决定了这一行业的竞争性质和程度；（二）通用竞争战略：波特认为公司必须从三种战略中选择一种以赢得竞争优势：成本领先、差别化战略及专一华战略；十、资源、能力基础理论的形成与发展（一）资源、能力基础理论的产生背景1、归核化的出现；20世纪许多企业纷纷清理非核心业务，回归到几个核心业务上，理论界称之为归核化。2、日本企业实践的成功；3、基础理论的发展和丰富；4、知识受到高度重视；（二）资源、能力基础理论的基本思想1、基本观点：主张从企业的内部来寻找企业成长的动因，用资源与能力来解释企业差异的原因；2、基本概念：资源、能力基础理论区分了资源。能力这两个概念；资源有形，二能力无形；如何界定资源，标准有（三）需求，稀缺和成果的可占有性；3、基本假设：企业具有不同的有形的和无形的资源，这些资源可转变为独特的能力；4、公司核心竞争力由普拉哈拉德在哈佛商业评论上首次提出；5、评价：1）优点：克服了战略规划理论，尤其是产业组织理论的理论缺陷，解释了为什么有些企业在内外环境恶劣的情况下，仍然取得了成功；向企业提出了一条如何以弱胜强，以小博大，保持长期竞争优势的道路；2)局限性：人们无法确定众多的资源中，何种资源或哪组资源对企业的成功真正取决定作用；可操作性是资源、能力理论的一大难题；再次，该理论忽视了对外部环境的分析；最后，他强调对现有资源的分析，忽略了如何创造新的资源。第八章 企业文化与跨文化管理理论的形成与发展一、“企业文化四重奏“比尔。艾伯纳在经济衰退中进行管理；威廉、大内Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战；理查德。帕斯卡和安东尼。阿索斯日本企业管理艺术；迪尔及肯尼迪公司文化现代企业生存的习俗与礼仪彼得斯和沃特曼追求卓越美国最佳经营公司的经验二、威廉、大内：Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战中提出Z理论，大内通过对美日两国企业的比较研究，提出了A、J、Z三类组织的分类。把典型的美国企业管理模型称为A型组织管理模式，日本企业的管理模式称为J型组织的管理模式1、A型组织的特点为：短期雇用；迅速评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报高；专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业了解并不多；明确的控制；个人决策过程；不利于激发员工的聪明才智和创造精神；个人负责，任何事情都有明确的负责人；2、J型组织的特点：实行长期或终身雇用制度，使员工于企业同甘苦，共命运；对员工实行长期考核和逐步提升制度；非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才；管理过程既要运用统计报表，数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导。采取集体研究的决策过程，对工作集体负责；人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥；3、Z型理论的核心在于信任，微妙性和人与人之间的亲密性；迪尔和肯尼迪指出企业文化的构成要素有五类：企业环境；价值观；英雄人物；礼节和仪式；文化网络；4、加因把组织文化划分成三种水平:1）表面层；组织的外显现象和物理特征，如建筑物，服饰，工作环境，标志等；2）应然层：组织内隐的文化特征，如组织成员的价值观、组织氛围、团体气氛等；3）突然层：处于组织的最深处，他是组织用以应对外界环境的最根本的手段和方式；5、米勒指出的企业建立相应企业文化应建立8种基本价值观：1）目标原则；2）共识原则；3）卓越原则；4）一体原则；5）成效原则；6）实证原则；7）亲密原则；8）正值原则；第九章 当代管理思想及其发展趋势主要人物：托马斯。彼得斯：永久性革命理论创始人；约翰。科特：领导变革之父；彼得。圣吉：学习型组织理论之父；迈克尔。哈默及詹姆斯。钱皮：企业再造之父一、托马斯。彼得管理思想的主要内容1、永久性革命；2、追求卓越；1）崇尚行动：贵在行动，而不是沉思2）贴近顾客：在产品和服务上接近顾客的需求；3）自我控制：鼓励自治和放松，而不是紧密监督；4）人本管理：对雇员的态度是鼓励期生产力，避免对立情绪，以人促产；5）现场管理：以走动式管理的方式，保持与大家的紧密接触；6）精兵简政：建立简洁的组织机构，人员药保持精干；7）张持有道：对组织目标保持松紧有度，不窒息创新的控制系统；8）不离本行：专注自身，保持优势，避免风险；3、追求卓越的激情；4、解放管理与建立讨厌鬼营地；5、托马斯彼得斯对人的认识：彼得斯对人性进行了自己的总结：人们需要有意义的生活；人们需要受一定的控制；人们需要受到鼓励和表扬；人们的行动和行为在一定程度上形成态度和信念，而不是态度和信念形成行动和行为；二、约翰。科特的领导理论科特致力于领导与