管理计划案例.ppt

,项目管理计划案例,1）项目简介：某市电信局原有大楼建于20世纪60年代，至今已经经历40余年。在这40余年里，电信大楼发挥了巨大作用，为当地的电信通信事业做出很大贡献。但是随着现代电信通信事业的飞速发展，当时设计的大楼结构功能越来越显得满足不了需求，基础设施落后，配套设施不齐全，功能较为单一，与周围环境的相容性也很差。因此，经上级领导机关批准，按市政府统一规划，电信局决定另征一块地皮，建设一幢设施先进、功能齐全的电信通信大楼。,1.项目概况,1）项目简介：所征用的地皮整体呈矩形，东西长，南北短，实测占地面积4618m2。项目设计建造一幢具有一流设施和智能型电信大楼，大楼为一幢24层，其中地下室一层，15层为群楼，以上为主楼。大楼西侧采用大弧面，建筑主体直接落地。地下室机动车库可停车58辆，建筑周围布置绿地，道路周边绿化，地块绿化覆盖率23，地块西侧设有地上机动车位，可停车20辆，各个配套项目已向有关单位征询，可配套解决。项目合计地上建筑面积30000m2，地下建筑面积2150m2，总建筑面积32150m2，综合覆盖率46，项目投资1.9亿人民币，建设周期2年零7个月，要求工程于2003年1月1日开工。,2）项目承包方：经过招投标，本项目由XX建筑公司承担。XX建筑公司是民营大型建筑一级施工企业，有30多年的施工经历，拥有先进的技术装备和高素质的管理与施工队伍，具有土木建筑、设备安装、高级装饰、道桥修筑、技术开发、砼构件生产、房地产开发、物资贸易等综合施工经营能力，是首批通过GB/T9002-ISO9002国际质量体系认证的国内建筑企业之一。面向21世纪，公司坚持走科技兴企，质量兴企之路，建立和完善现代企业制度，努力发展现代化的新型企业。公司在接到项目后，按照项目经理负责制要求，内聘了该项目的项目经理，组建了项目部，对项目全过程进行管理。基于公司的实力，公司有信心也有能力把电信大楼项目建设成为优质工程。,1）项目目标与项目描述交付成果：设计建造一幢一流设施和智能型的邮电通信大楼，地上建筑面积30000m2，地下建筑面积2150m2，总建筑面积32150m2。工期要求：2003年1月1日至2005年7月30日，历时2年零7个月。成本要求：总投资19000万元。,2.项目范围确定,2）项目重大里程碑,2.项目范围确定,3）项目工作分解,2.项目范围确定,图2工作分解结构图,4）项目的工作描述在项目分解完成之后，为了使团队成员更准确的理解项目所包含的各项工作的具体内容和要求，项目部对WBS分解所得的所有工作进行了描述。工作描述的依据是项目目标、项目描述和项目工作分解结构，其结果是工作描述表。表2给出了施工图设计1140的工作描述。,2.项目范围确定,1）项目组织结构形式为了保证电信大楼建设项目顺利进行，需要公司各部门共同协作，实现项目总目标。按照项目经理负责制的要求，公司通过内部招聘的方式委派一名项目经理负责项目，并按照项目经理的要求与需要，组调各部门人员组成项目组织机构对项目进行管理。该建设项目组织形式，采用矩阵式组织，如图3所示。,3.项目管理组织形式,项目部项目部在项目经理领导下，负责项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，是公司在该项目上的管理层，同时对作业层具有管理与服务的双重职能。项目部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。根据项目实际情况，项目部的设置如图4所示。项目作业层,2）项目责任分配为了对项目在执行过程中进行有效的监督、协调和管理，项目部采用责任分配矩阵的形式对参与项目各方的责任进行表述，如表3所示。,3.项目管理组织形式,4.项目进度计划,为了准确编制项目进度计划，需要确定项目各项工作的先后关系，同时估算各项工作的工作量和所需时间。结果如表4所示。在完成上述工作之后，项目部依据项目的工作分解结构和各种限制约束条件等，编制了以网络计划图和甘特图表示项目进度计划，如图5和图6所示。该项目时间参数如表5所示。,图5电信大楼建设项目网络图,图6电信大楼建设项目甘特图,5.项目资源计划,项目资源计划是指在项目执行过程中，决定项目工作所需要的资源类型(人力、设备、材料)及其数量的规划过程，它是费用估计的基础。项目部在做项目的资源计划时，依据项目的特点，着重进行项目的人力资源计划。本项目涉及的人力资源主要有工程师、管理人员和工人等三种类型，在项目的不同时段，各种类型的人员所需数量是不同的。按照项目工作进度计划，结合历史信息，根据公司人力资源情况，项目部对项目工作分解结构所得的项目单元所需的人力资源进行了详细的计划，同时做出了项目的人力资源负荷图和累积图，如图7、图8所示。,图7人力资源负荷图,图8人力资源累积图,6.项目费用计划,项目部根据本项目的费用目标，结合进度、质量和当地环境等多种因素，运用类比估计法和自下而上估计法等方法，初步对项目费用进行估计。然后根据费用条目包括劳动力、原材料、机器设备和库存成本等，经过反复研究和详细测算，确定项目的预算费用，如表6所示。并结合项目的甘特图，绘制项目费用负荷图和费用累积图，如图9，图10所示。,图9项目费用负荷图,图10项目费用累计曲线图,1）项目的质量目标与计划本项目所要实现的质量目标是整体工程创优良工程。项目部为实现项目目标，制定出了项目的质量保证计划，如表7所示。,7.项目质量计划与质量保证,2）项目质量控制项目部所确定的邮电通信大楼工程质量控制的系统，如表8所示。项目部对质量管理采取的具体管理措施有：建立品质管理体系。按照ISO9000、ISO14000建立品质保证体系。树立品质第一的思想，在关键会议上实行一票否决制。按照业主的要求，国家标准，行业标准制定项目质量标准并执行。制定各阶段验收规程、施工规程，并按规程检查。明确项目的变更流程和变更事后管理。配合业主，做好工程验收工作。,7.项目质量计划与质量保证,根据工程实体质量形成过程，质量控制被划分为三个阶段来控制。无论是投入资源的控制，还是施工安装过程的控制，都应对影响工程实体质量的五个重要因素进行全面控制，即4M1E(人、材料器材、机械设备、方案工艺和环境)。影响工程质量的因素，如表9所示。,抓住影响工序施工质量的主要因素，才能事先对影响项目重要部位或薄弱环节质量的原因进行分析，并提出相应的措施，以便进行预控。因此，在工程中设立质量控制点尤为重要。本工程的质量控制点，如表10所示。,3）项目质量报告项目质量报告如表11所示。项目质量报告反映了项目完成的质量情况，由项目经理签字确认。,7.项目质量计划与质量保证,1）项目风险估计为了准确估计项目可能的风险，项目部编制了规范的表格，在项目检讨时，由过程控制小组成员填写。项目部汇总整理后，经过研究讨论，征询专家意见，确定了项目可能的风险，如表12所示。项目部在咨询专家意见的基础上，经过定量分析，对风险进行量化，并依据风险对项目的影响程度，对风险进行排序，并制定风险的应对措施。,8.项目风险计划,2）风险应对计划对于量化的项目风险，制定应对策略和技术手段。主要采用回避、转移、缓和、接受等方法和措施来减少和规避风险。本项目针对风险所采取的应对措施主要有：跟踪识别风险识别剩余风险修改风险管理计划保证风险计划的实施评估削减风险的效果在项目定期检查会上，项目组对项目每个阶段的风险识别表上列举的检查内容进行讨论，确定具体的风险应对措施，如表13所示。,8.项目风险计划,1）项目控制方法在项目实施过程中，项目部从技术、资源、组织措施和管理措施等四方面出发，通过项目进度报告、重大突发性事件报告、项目变更申请报告、项目执行状态报告、项目关键点检查报告和项目工作完成报告等一系列记录表格来监控项目的执行状态，通过与项目计划对比，动态的分析出现的可能出现的偏差，权衡其已造成或可能造成的影响，从而采取一定的应对措施来保证项目的顺利实施。项目控制的过程，如图11所示。表14，表15给出了以主楼工程为例的项目执行状态报告和项目关键点检查报告。,9.项目控制过程,2）项目挣值分析根据本项目的特点，决定每2周对项目的进度计划执行情况和费用使用情况进行检查(里程碑事件必须检查)，通过检查，降进展状态的各种数据用挣值法分析。出现偏差要查明原因，采取措施，及时调整计划。项目施工过程中，在月末将本月的BCWS,BCWP,ACWP值测算后记录到表16中，根据表16可绘制出反映项目执行状态曲线，如图12所示。,9.项目控制过程,图12项目执行状态曲线,在项目检查点(主楼工程)完工后，安装工程开始后一个月，由表16可知：BCWS=14646万元，BCWP14352万元，ACWP13610万元。CV=BCWP-ACWP=14352-13610=742万元0(节支)SVBCWP-BCWS=14352-14646=-294万元0(拖期)项目完工时预计费用：EAC=BCWSACWP/