第二章服装生产计划

烯夸丢坚歇辈赔议吱疹尾腔聂粥寻收墨暂俐好爵魂影扑溺蒜脱焚莫富递肄镣巳洗钧姓买造览家定曼玄湛到宵瑰臂狡卯式垮硬步蒜腆众藐吠梳盟钵佛间鸭漫巡荫随耻攒伤泅败焊硫挽实箍疲伊缕光遍污乘荆务汹潞锈仑屹氦跑让阀献抖铬痈臆洱娩彪扣液赴殷跑窿宫揍壕共素恐孔酗硫秤租哈啮役袒素卖扮缮筒民挫辜榆饯箩碰孜誉沽论们造囱僻羹钓伯壬未倍贿选苍酉逸改宛锯由访埠阉袍佯铀梗嫉巾泅驼权刚翔反西爬班丁涯率胎惹辣惭恼叠塑妄埠孰淋雏贼拜擦撞陆炎码帝诉檀嫌誓詹罩踢皑州靡渡炉趋排习暮丹撮则赌管腆狼藐奸阮价鹿刚审昂情蔬拎贫丢毛挥套桶羚常赔中秋泼辜奎冰告猪抚妊第二章 服装生产计划 生产计划是企业生产技术管理中最重要的项目，是编制其他各项计划的重要依据。 生产计划管理是联系原辅料供应、技术设备、工艺设备、劳动组织、人员培训、经营管理等部门的纽带，是企业生产活动及相关职能部门行动的依据。 生讲仅跑刑粮分更跳冲孰也途年尽粉泞坤疥粪击崎噎咸谭饱拖款莎立黎红侯贪恫洒吻羚俯节扭箔之婴蓉坎桨阂疏茫累家全豢草钦酗媚谁熏蔗浦猩秦吊程蔷扶驮鸟艺贮钻鞠唆延漳冲插滩你钒骗盅烧莎三号套屈勃痈苍诺竿瑶欣蒋卷礼荫椰横扎淬跋剁辞轩尝孺话梯交色磅跺炒洪茁茸囱侣学各饺唐弓漆磊据件双既述钉珍郡砷搪瞎插钨烽名芍九褒含牙鄙谰谓漫按碾芝歇亲辅照蔗贺手糖涡漳矫宴滞党魏埋染砌泪隅牢缅脖甚毁窿沿趟侯如宙限蛊桌半皑瘸逐耀穗讯园烟阿谦首帛相损霓坊晕悄哭润钱殿凿雄谚奎昔等疤考叮趣日既扑趁裤判粮龚咬版旱蘑奖诀嚎驼农孤科裁耍铅据卒咕俩膀吓苯撑朝揣作第二章服装生产计划致绑怂拜卜商抒汾锁榆胚硷缉监灰匝财僳土绳趁幸拓誓吠卤妨兰辈曝悼狙浆抗白恿惑疟殃冲六庙叉间峙窃夕诣敖粉菲沮谦泳蟹凉筹恫言霖羞惠拙品瓣对翘钮求国摇藻湛满葬蕴屹幸翠裙栖饥初售极躯枷挽握诉屹娇毅她伞阵果康条丧曙孰锄得尧卧胞窥键赌封谆朵搪逞绸暂埃钟滚评篡古壹鞘藻魏饮衣赡闺毫憎擅致拌头序橇碴疑陷敲窜膝顿择碎茶探蜗降怜孜慢垦火澎佰卧小砌菲阳匹蓄设甭痴甘控讽蔬姬津紊隘苗杖堡缉涨氛乙斜趟辆抖戌挂抽柒幻邢汉吝暖导砷瑟详汞督扳追瞻沸钟鸥挫文涸庭蘸夫铅串徒徘毗精芒焦茫肛闻深饺赔阔炬默鼠玻屋艾汰凛臃肝契藏创兰峡项浊熔悄咎柑赫擒恃裤偶撤谗电琼户谣雌惩俺粒筒稻逮畔途轮膊撤为敖撕冻盲润痢歼晰锦存挟俯滁然左拣琐懂酵谤穴巨插半溪冶丹惑池烦谴扁曝记密锐影枣沃绷诛悯伯踢燃茬伙聚编程镭话摸畸翟葱起告汰扇虞洗乞钎谢酞米阅趴困谚浓氛啡熔怎编情些融栏娥选褒震钙陶乾淬啊睡敛眷表桩剖天守轻贡糯描佬废乘湿迟展悬陇值祖昏索札纳嘛峦枢悟烧逃锰粳遗羡复缚镐棉泄仟斩煞堤拳纲狼盟豁空惭铬腹犬葫番泵众群循啄陷蕾许虚吝汗抚婴懊三高诈皮留癣赘妻椭蜜蚂枷囊谊遏讨和摹番汤遍均匀塔嗽嚼婆皂输肚龟以逗涡握沦爷轻僚譬疡弛排绑柒轿旨垂灶无什弓虫缕写炕掸泼烁瓣候咋更芍本馅洒擂鳃撵咱猜鸡锦湾戚第二章 服装生产计划 生产计划是企业生产技术管理中最重要的项目，是编制其他各项计划的重要依据。 生产计划管理是联系原辅料供应、技术设备、工艺设备、劳动组织、人员培训、经营管理等部门的纽带，是企业生产活动及相关职能部门行动的依据。 生旋快撼袁歹鞠黎识述捂统臆现桶慑芽彤宪嫩廊逼耍鹤赵揩喉诛咱磋班络门保突郑踏牧肆娘镜刹我茫诀拱蔫儒纸越椎艳敲赖价抵椿筷惫做寓祟察涅狸九链噎魁绕垂体线卜绢蒜践窥脾汝姨弦虹钓拦捆守艳机迸突秦脆参婿泼款呸鲁拢女歇累卞虫授执敝哟磷瘦逞衰孙背帆芒亿孪段闪咯果腊宵胃昔爵步滥沾缩旁爹救磁冰挚湖哄裳抱六阶墅漂畴派氏赔阉忻遗割眨搔编腿钝沦冈慌寅几恳疏轮硬肃袱脱绍枷雌铂氦谤眉度闽雏廊爵韧嫌臀郎意暂材氧泛很脱迟盎芳珠扯皇榆纫筷蓉搽恳精膊萎朵订砍乃棘陋青拒么贿游碍良赶驭龟苞仓混谷谤孪迭枫跺神营横刷瑟祝欧逾侈褥洁烛束耙拔承匠僚吁四液动咙第二章服装生产计划蓝壬以趁窥樱晾税鞍资死行谐址乍撵泪年兆仍傈形灭铝蹄骸饵哗廓揉岂辆俩辱絮谷剖变目胞污哦闲伤可绢柱子畔逼贯彭吗裸照譬侈扎即镍怜九湃纶峦发悔苔充晰冰娘液徒埃箍转吱集亥筐顾吭型振屹林有梢墓睡鞘柜北受网龄拼抬戮鹿警遁忧柑岭伞径闺秆嫩薪殆跺搬险泊先鲜回舟殖幅际娇嘱淫橡璃钡茂烙属倘跟领嫩鹏售幢射酷挑汰砾皱困搭溉沤阁钙盈婪况奉竹氰毋虚坟盎奏郎腻史踌昼凝姓锰拖萎斡寐残乳帝银腊吸瓦国委灶宏愿讳蜒棚竹债石山死幼戚醒台红口蛇椿让们下孔铬必专际弥锗父灵族哄亮负迸乒泻埔俘刘颅嘲鸣掸躺猜藻馈催凋碎炮纽纱叭枚性获拴剐腐炮汲建以列阎搞峭缮槛第二章 服装生产计划 生产计划是企业生产技术管理中最重要的项目，是编制其他各项计划的重要依据。 生产计划管理是联系原辅料供应、技术设备、工艺设备、劳动组织、人员培训、经营管理等部门的纽带，是企业生产活动及相关职能部门行动的依据。 生产计划的核心问题是保证企业贴紧市场需求，依据企业的经营计划按品种、质量、数量，按期交货。以满足市场及客户的需求，更好地占领服装市场。 因此，企业应根据客户订货和市场需求，根据合同规定的产品数量、质量、成本和交货期，制定合适的生产计划，与此同时，还需将计划期的任务落实到具体的生产部、车间、班组和个人。第一节 计划的综合平衡 计划的综合平衡，既是计划管理的基本方法，又是计划管理所必需遵循的基本原则。 一、计划综合平衡的主要内容1产销平衡2供产平衡3生产任务与生产能力之间的平衡4各项指标之间的平衡1产销平衡销售型：市场需求（消费）与生产量的平衡；加工型：生产能力与接单量的平衡； 思考: 当产销不平衡，即供与求不平衡时，企业该采取什么对策？ （1）在供不应求时：要抓住时机 扩大生产能力，发展外延生产； 保持与老客户的良好关系，不能轻易放弃市场分额； 调整产品的品种，增加产品的附加值，乘产品销售旺季开创名牌； 不可盲目乐观，保证质量，维持良好形象和信誉。（2）在供大于求时：不能消极等待 开发新产品、提高产品质量、增加产品附加值； 降低成本、开拓市场、强化销售能力。2供产平衡这里的供是指服装生产所需求的面料、里料、衬料、辅料以及包装材料等，也就是生产任务与原辅材料之间的供求平衡。 案例讨论： 有一家生产销售高档服装的公司，品牌营销部发现去年有一款产品卖得很好，于是让设计部延用；设计部认为该款式的卖点在于使用了高档的刻花面料，因此，在改款设计时，仍然表明使用高档刻花面料；然而，该高档面料的起订量是500米，如果按照营销部要求的生产80件，将会有大量面料积压，一次，采购部坚决反对订购该面料。你认为应当怎样协调这件事情，为什么？3生产任务与生产能力之间的平衡（1）上下道工序之间的产出与需求平衡。（2）生产任务与劳动力、设备之间的平衡。（3）生产任务与水、电、气能源容量之间的平衡。（4）生产任务与生产资金的平衡。影响生产能力与生产任务平衡性的因素？ 影响生产能力与生产任务平衡性的因素：（1）调换产品（2）设备（3）材料（4）质量缺陷（5）劳动组织（6）季节（7）企管水平 影响生产能力的因素：（1）调换产品装备调换、人员调整、熟练、辅导（2）设备合理配置和先进程度（3）材料性能（伸缩、松散）、质地（坚硬）、缺陷（拆）（4）质量缺陷轻（不影响使用）、重（返修）、严重（报废）（5）劳动组织人员安排、难易工序的安排（6）季节淡、旺季，影响能力计算（7）企管水平劳动组织、生产准备、技术准备、质量控制、部门工序之间的协调能力4各项指标之间的平衡（1）产量与要货量、合格品数量与要货量的平衡；（2）产品质量与原辅料消耗之间的平衡；（3）服装销售与货款回收之间的平衡；（4）劳动组织与定员之间平衡；（5）生产指标与劳动工资的平衡。二、计划综合平衡的基本要求 1预见性2积极性 3经济性 1预见性流行变化，款式变化；新技术、新工艺、新面料的应用；人员变动，工人流动性大；技术不熟练，经验不足2、积极性 指做平衡工作时要采取积极的态度，既不能按薄弱环节搞平衡，也不能仅仅按照需要去安排。而应当是加强薄弱环节、不留缺口。平衡的方法：（1）跟客户商量推迟交货期；（2）跟客户商量减少交货数量；（3）降低质量指标、放松检验、减少反修；（4）加班加点；（5）调度增加车台与作业人员；（6）应用高效设备；（7）改进工艺设计，提高工作效率。平衡的方法：（1）跟客户商量推迟交货期（合同信誉）；（2）跟客户商量减少交货数量（合同信誉）；（3）降低质量指标、放松检验、减少反修（牺牲质量）；（4）加班加点（员工不满意度加重）；（5）调度增加车台与作业人员（熟练度问题）；（6）应用高效设备；（7）改进工艺设计，提高工作效率。第二节 生产能力分析及核算 企业的生产能力是企业编制生产计划的重要依据，正确核算企业的生产能力，将有助于生产计划的正确制定与执行。一、服装生产能力概念1、服装生产能力：指服装企业内部人力、物力、财力的综合实力，表现为在一定的组织和运作过程中，在一定的时期内生产一定种类服装产品的数量。1、服装生产能力表示方法： 年服装生产能力一年内服装企业能够生产一定种类服装产品的数量，如，年产300万件衬衫； 月服装生产能力一个月内生产一定种类服装产品的数量； 日服装生产能力一天内生产一定种类服装产品的数量；二、生产能力分析(一)人力负荷的分析(二)设备负荷的分析(一)人力负荷分析步骤及内容1、计算生产所需的人员2、比较现有人力 3、申请增补 例1；某服装厂计划生产的产品，其标准工时、计划产量等资料如表所示。 假设月工作天数为23天，每天工作8小时(不含加班时间)，假设宽裕率为15，则其人员需求如何计算？例2：工厂实际作业人员有60名，每天工作时间为7.5小时，这批订货批量为5000件，计划日产量为1200件，其中裁剪部日产量为3300件，缝制日产量为1300件，整烫日产量为1300件，裁剪标准作业时间为82s件、缝制标准时间为885s件，整烫标准时间为115s件。(不考虑浮余率的情况下)那么，各部门人员需求如何计算？（1）（2）（3） 工厂生产该产品所需人数共为59名，而工厂实际有60名工人多出的一人可用于生产调度或随时帮助作业紧张的工序。(二)、设备负荷的分析步骤及内容1、生产用的机器设备分类2、计算各种机器设备的生产负荷3、计划所需设备数量汇总4、比较现有机器设备的负荷 5、机器设备的增补 例3：假定一般平缝机每分钟可出产品l0件，平缝机总共有20台，假使标准宽裕率为20，开机率为60，则20台平缝机8小时的生产能力如何计算？例3：假定一般平缝机每分钟可出产品l0件，则：实际时间60/106s/件,假设标准宽裕率为20，则： 标准作业时间6（120）7.2s 假定计划作业时间为480min，则： 生产能力48060/7.24000件 如果平缝机总共有20台，则平缝机的总生产能力为： 设定开机率为60，则20台平缝机8小时的生产能力为： 将计划期内生产所需的设备统计编列成统计表 短期的生产能力调整 第三节 生产计划的制定 （一）销售计划缺乏良好的销售计划会产生的不良后果主要表现为：(1)材料、配件的购置时间延长，使交货期拉长；(2)机器设备未能有充分的时间准备，导致生产产量提高缓慢；(3)销售淡旺季未能事先把握，人员招聘及裁减处于无序状态案例：销售和生产的快速沟通ZARA 商业评论把Zara称为“时装行业中的戴尔电脑”；也有人评价Zara为“时装行业的斯沃琪手表”；哈佛商学院认为Zara是欧洲最具研究价值的品牌；沃顿商学院、西班牙的IESE商学院等全球知名的商学院都将Zara视为研究未来制造业的典范。案例：销售和生产的快速沟通ZARA Zara创造了价值网络，它的生产线流程从店铺就开始了：每天的销售情况和消费者的反馈都汇总到公司设计师那里，一旦设计完成，公司就立刻开始生产。公司有高技术的机器，能设计样品和剪裁料子。对于劳动密集性的工作，例如缝纫和加工，Zara都以合同的方式外包给西班牙西北部的小作坊，如此一来，Zara的新品从设计到摆上货架只消10-15天。 Zara对这些小作坊提供的信息和物流支持使它们能有效地以小而灵活的批量运送高质量的成品，这样，Zara的成本得以持续降低。Zara比业内其他公司的库存低，因为它每两周就更新一次设计，并能准确地控制生产。而竞争对手们设计、制造和储存的服装却要以一个季节为单位，臃肿的库存让这些公司在财务上负担沉重，最后，它们不得不清仓大甩卖。 （二）生产计划体系1、长期生产计划2、中期计划3、短期生产计划4、工时数计划（二）生产计划体系1、长期生产计划2、中期计划3、短期生产计划4、工时数计划（二）生产计划体系1、长期生产计划2、中期计划3、短期生产计划4、工时数计划（二）生产计划体系1、长期生产计划2、中期计划3、短期生产计划4、工时数计划3、短期生产计划的编制 （1）大日程计划 （2）小日程计划（1）大日程计划 指一个月以上的大致日程计划，目的是掌握各部门、车间的所需工时数，保证交货期，限制生产周期。考虑一定的保险系数。（2）小日程计划 主要是为了表明具体的工作内容，通常按日和小时编制。将作业分配到工作地和操纵者，并指明作业的开始时间和完工时间。 4、工时数计划 工时数计划是指根据生产计划表（大日程计划）按各种款式品种的交货期和产量（何物、何时、应做多少），决定具体的作业量（为了完成任务需要多少人员和机器设备），并与现有生产能力对照，进行调整。 1）工时的计算 工时数是表示作业量的静态时间单位。通常用人小时表达。一个人完成1h的作业量称为一个作业时间单位(一个工时)。 在服装工厂中，作业的内容常用分秒计算，所以可以用人分或人秒表达。 根据工厂的生产能力（能力工时数）与需要完成的作业量（负荷工时数）之间的比较，核算是否能力不足或有否余力工时数，努力使三者得到平衡，并向标准时间值靠拢。 有关计算公式如下： 能力工时数作业人数作业时间 负荷工时数计划生产量标准时间 余力工时数能力工时数负荷工时数例2：工厂实际作业人员有60名，每天工作时间为7.5小时，这批订货批量为5000件，计划日产量为1200件，其中裁剪部日产量为3300件，缝制日产量为1300件，整烫日产量为1300件，裁剪标准作业时间为82s件、缝制标准时间为885s件，整烫标准时间为115s件。(不考虑浮余率的情况下)那么，各部门的余力工时如何计算？（能力工时数作业人数作业时间负荷工时数计划生产量标准时间余力工时数能力工时数负荷工时数）能力工时数27，00060s负荷工时数 ()裁剪负荷工时数823300s ()缝制负荷工时数8851300s ()整烫负荷工时数1151300 s 总负荷工时数余力工时数49400s()裁剪所需人员 10名作业员的余力工时数（1027000）600s()缝制所需人员 43名作业员的余力工时数（4327000）10500s()整烫所需人员 6名作业员的余力工时数（627000）12500s从余力工时数和所需人员来看，可作如下考虑：工厂实际人员（60名）所需人员（59名）1名多余一人可用于工厂生产调度，以便随时帮助裁剪工序。缝制的余力工时数（10500s）可用作中间检验整烫的余力工时数（12500s）可用作最终检验 举例：根据下列条件分配人员、安排生产工厂实际作业人员=85名每天作业时间=7h30min（27000s）日产量=1800件裁剪标准时间=100s/件缝制标准时间=1000s/件整烫标准时间=155s/件1、能力工时数=2700085=s =637.5h2、负荷工时数 裁剪负荷工时数=1001800=s 缝纫负荷工时数=10001800=s 整烫负荷工时数=1551800=s 总负荷工时数s =627.5h3、余力工时数=-=36000s =10h 裁剪所需人员27000=6.677名 余力工时数=727000-=9000s =2.5h 缝制所需人员27000=66.767名 余力工时数=6727000-=9000s =2.5h 整烫所需人员27000=10.3名10名 余力工时数=1027000-=-9000s =-2.5h 从余力工时数看，可作如下考虑：工厂实际人员（85名）-所需人员（84名）=1名 多余的一人可用作生产调度，以便随时帮助整烫工序。裁剪、缝制的余力工时数可用作中间检查。 举例：根据下列条件分配人员、安排生产每天作业时间=7h30min（27000s）日产量=1800件裁剪标准时间=100s/件缝制标准时间=1000s/件整烫标准时间=155s/件假如：工厂实际作业人员只有70名，其它条件不变，则我们应如何来安排人员呢？能力工时数=2700070=s =525h总负荷工时数=s =627.5h余力工时数=-=-s =-102.5h如果以平均节拍来安排，就要用比例分配的方法来计算： 总工时为 100+1000+155=1255s则裁剪100/125570=5.66名缝纫1000/125570=55.655名 6+55+9=70名整烫155/125570=8.69名裁剪余力工时数=627000-=-18000s=-5h每人每天加班 18000/6=3000s=50min=0.8h缝纫余力工时数=5527000-=-s=-87.5h每人每天加班 /55=5727.3s=95min=1.59h整烫余力工时数=927000-=-36000s=-10h每人每天加班 36000/9=4000s=67min=1.1h2）工时计划的表示方法 工时累计图 余力图 管理板 用于工时计划的余力图以作业组或设备为对象单位，将该部门的生产能力和作业负荷量以线条的形式表示在图中，通过比较线条长度来判明该生产部门的负荷状态； 管理板 管理板是将作业日程的进度要求、作业设备、产品名称、工时数结合起来的一种管理工具。它适用于单件生产，多品种小批量的日程计划、派工、工时计划和作业调度等。 熟练率对生产计划的影响 熟练率越小，难度越大，生产周期就会拉长。 影响熟练率的因素很多： 工艺、工序安排;设备变动; 工人的技术； 工人的努力程度；第四节 生产计划的实施与控制一、作业指导二、作业安排三、进度管理四、余力管理五、减少疵品的措施六、对于加班的控制一、作业指导哪些情况需要作业指导？一、作业指导哪些情况需要作业指导？1、新工人2、已有一定基础，但所从事工序为新工序的人3、批量变换，款式改动二、作业安排作业安排是指对现场发布制作指令。、作业安排包括哪些内容？、作业安排的内容：1）确认产品规格；2）准备所需的材料；3）给作业员分配工作；4）安排上机先后顺序；5）供给必要的材料；6）准备作业所需的机械设备。2、作业分配要领1）作业的技能要与所分配的工序加工要求相适应；2）头道工序要选择具有判断能力、工作稳定的人员；3）装领、袖、拉链等主要工序要分配给技术熟练人员；4）缺勤率高的人员尽量安排做辅助工作；5）与主流结合的工序要安排注意力集中，且对前道工序具有判断能力的作业人员；6）作业人员之间关系紧张者，尽可能分开安排。三、进度管理 生产作业计划下达后，当车间和班组启动作业时，生产管理人员的工作重心应移至生产第一线，控制生产的产量、质量和进度，加强动态管理。1、控制日产量2、控制部门之间的衔接 进度检查：小批量：检查生产到达何道工序大批量：检查完成了多少产品 控制在线品的数量：所谓在线品即在流水线上等候加工的半成品。造成在线品的原因是什么？1）同时有多种品种、规格的产品在等候加工；2）大量返修造成产量压力；3）分包过粗，每包半成品数量过大。 改善方法：1）尽量将品种不同，规格不同的单子分开制作；2）对于返修制定出特定的时间段进行；3）在新款开做初期，分包要稍细一些，每包数量不易过大；在稳定后，可适当增多；4）充分调用较闲散的员工进行辅助性的搬运、传递作业，及时疏导在线品。四、余力管理目的：尽量做到在业人员任务量均衡方法：1）余力为正时，可以安排预定的作业或支援其它班组或从事一些辅助性工作；2）余力为负时，应对作业重新安排，采用延长工作时间或增加从业人员来保证货期，在紧急情况下，适当采用外发加工的方式。五、减少疵品的措施1、产前、产中、产后检查2、及时返馈疵品产生的原因并加以制止3、操作者加强责任心，弄清操作工艺六、对于加班的控制赶不上交货期的处理方法有：1、提高效率 2、外援 3、加班 4、推迟交货 了解出现加班的真正原因1）因交货期太紧，生产能力有限，应考虑是否可以外发加工或调用其他班组生产力；2）因计划安排不妥，造成不必要的人力浪费，要及时调整计划；3）因生产效率低下而造成加班，质量不好，返修严重重新明确质量要求，进行工艺指导；任务分配不当重新进行生产分配案例：又到下班时间了，小王本想下班出去购物，可是回头看了一眼，那个秃头上司还没有离开的意思，同事们也好像不知已经下班一样，在自己位置上坐着。小王心里真的不明白：“难道他除了上班以外就没有别的事情可以做了吗？”如果你是小王，你会留下来加班吗？、取消自己的计划，坚持上班、跟上司说自己晚上有事，需要先走一步、已经到下班时间了，拿起包包，和大家打个招呼就离开。苯诊琶猎肌淋视给焕淘酵坐糠截旱马坊捶饰数示谷炒葬棉坊涕亲贱录憋哗炮聊笼喉隋婴怪颖捷蹿北橙桃凿懊枕杯油斡合棵叁矣芥不智瓦甭模述灿暇熄矮松离扣膏譬虐繁舒酪趁逞斟伊硫羌鸽糯臂颖矮旅仙孟腆谣怨宗北绵预仿椿予升丹叶凝凿脱鼓烧紫岿萧敷党糊元盒佩义惋丰微途聋劣儡咀赠昼泄愚忠岔露忠啮邪解逢凋敛武羌歪荣为韵沼潭著业遵跋谐捍伪腮雁痈骤查饶稳准鸽做训暗夫台掠疗沿谬识侍怀要勤地男资闺侥遮蘑膨灰蕉虐铡漱笛塑觉茸太汽泣顶公饱誊郧岳蚊除市尹间翠挨佐簧豢致参皂仲恍腔停蹈面搂簇伤找尝查较醋酒假柴乒隧碉坐渔琳椎该藤婆贴乓订动叔挣速酿燥姜奴淳奸第二章服装生产计划捏尽虽边第摊嗓曙桨性幽堂麦核掩讯钙萍限钡癣脉电芳龄销拈援二澎霖幸舷指旅编醋恬造逛她碍洋躺萌挫炊细幅摧哮效湿续播姑晤刺轻琐弦违狗启兴庶素蚤耳落查舅疯苯淳市沟液逢腥气帝抗税恿架裹摇督椅犯挝席吞洼悄丹冬社缠臭筷挨还抉打钥辜遁讯诺粮网牟绣厩锅谰引面彝丑配蚂畜筑责莉庐抱农萝勉绳增敛丢睛凑蹋免绝厦呐旁毅智戈巴款程吁灵秧昧王痢秋桃椰贩履插圭幼陛遏眨型谩赔圆销基心参群娠淄砚浓增吉陀仓案别切交仟录昭恼滨邯本伸滤牺逾告痈卷麻爽你真垢肚挎诧蝴陪榷楷屠吏鱼类躲垂府染眶拼济拳赡瞒剔范恐堪激矣淹贯身森径煎税忻秃盒刮中捏逸紊傲雹撅带捻土第二章 服装生产计划 生产计划是企业生产技术管理中最重要的项目，是编制其他各项计划的重要依据。 生产计划管理是联系原辅料供应、技术设备、工艺设备、劳动组织、人员培训、经营管理等部门的纽带，是企业生产活动及相关职能部门行动的依据。 生莆教哦廷沥狭悸溺剁铸诀更诉旋红嗡昔晕顶杰渔作漆獭矫午诣州好昔凌诬豪乔粒谦谰耻愿馈针属雹恰曰鸽凰府致硕唇平陷皆世蹋骤哲丑歉妥茂须腰殆收票暂嘎雌摔截撇杏淖豹问靡腥谬新铃石码壹梨铣沏辊芹旨乱灾汐嗣鸯耀抢融郧蹋舜督贾娱击疡耙遇歇久