如何解决一个问题ppt课件

如何解决一个问题,王庆富2014年7月版本V1,课程目的,使学员学习及运用一套有系统的方法进行持续改善，包括订定问题、分析问题根源、选择解决问题方法、订定改善计划、监控改善进度及定期向管理层报告。此外，这解决问题方法将成为安托在持续改善系统中的共同语言。,2,解决问题的基本过程,3,下一轮循环,！,.,?,4,目录,找出问题什么是问题？陈述问题发生了什么？应该发生什么？这种情况持续多久了？,5,什么是问题,什么是问题？有些事情出错理想的情况与现时的情况出现差距问题是一个相对的概念,6,理想,现实,问题宣言,7,7,问题:交通事故多,现实的情况是2003年平均每日发生交通事故30宗,理想的情况是平均每日发生交通事故不超过5宗,差距,原则,a.根据资料说明情况b.不要列出原因c.不要提出解决办法d.不要列举一般情况,8,练习,以下各项属于原则的那一项？我们每天都有交通事故发生限制路上车辆的数量很多司机开车不遵守交通规则2003年平均每日交通事故发生率为30宗原则a.根据资料说明情况b.不要列出原因c.不要提出解决办法d.不要列举一般情况,9,在找出问题前需要掌握的资料,经验及意见顾客的意见反映雇员调查质量控制数据生产资料,10,找出问题什么是问题？陈述问题发生了什么？应该发生什么？这种情况持续多久了？,11,12,陈述问题,清晰陈述要解决的问题-或要分解和解决的问题,好的问题陈述的特征一个主导问题或严格的假设明确而非空泛有内容（而不仅仅是事实的陈述或无可争论的断言）可操作性专注于决策者的行动需求,?,更好的了解问题,13,问题陈述举例-OILCO精炼厂,尽管有明确的利基市场定位，OILCO仍正面临着低利润的困扰OILCO需要改变它的日益低落的现状吗？OILCO能够通过改变管理方式来增加盈利吗？对于OILCO而言，不论是成为快速成长者或是地方性低成本运作者，是否存在通过费用合理化，改进运营或资产/所有权的重组等方法来改善绩效的机会？或者OILCO应该转变为一个地方性低成本运作者，削减费用，重新设计运营体系并重组非核心资产来达到每年增加US$4000万利润的目的。,评价陈述事实没有争议性太泛明确，可操作,公共图书馆面临着大家抱怨不能提供信息服务的问题。,小例子,陈述问题的方式,错误的问法,正确的问法,图书馆有哪些改善会员服务的可能？是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？,公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息服务的问题。图书馆是否应努力改善对会员的服务?能否采取不同的图书馆管理方法以改善对会员的服务？,事实的称述,无可争议,太空泛,具体，行动性强,15,1.决策者,4.成功的标准,2.影响决策者的主要因素,5.主要衡量标准,3.解决问题的时间,6.所需的准确度,哪些是他们比较关心的问题？你如何解决互相冲突的问题？,决策者如何判断是否成功地解决了问题？他/她所关心的是什么？,哪些是你的听众？,哪些是衡量成功的主要变数？,多快需要找出解答？,需要何种准确度？,其他方面：问题的背景情况,16,问题背景情况的实例-公共图书馆,1.决策者,4.成功的标准,2.影响决策者的主要因素,5.主要衡量标准,3.解决问题的时间安排,6.所需的准确度,图书馆馆长12个月後需再由市长续聘并由理事会批准已任职7年市长将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有提供足够服务的压力,改革必须同图书馆的使命一致改革计划必须可在6个月内实施改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持改革,图书馆馆长理事会市长,不超出预算客户满意度调查结果有所改善发给市长、报纸或图书馆长的表扬信,必须在6个月内进行改善，所以必须在2月内解决问题,对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要但不能超出预算,17,侦察兵的故事,根据不同的需求确定量化的准确度,有多少敌人呢？,报告军长：天太黑，我无法一个一个地去清点人数,18,19,目录,分解问题逻辑树剪去非关键问题选择矩阵原因分析头脑风暴Why-Why图因果图工作流程分析逆向思考法,20,逻辑树的用途,从一个被粗略界定的复杂问题.到有完整内在联系的一系列相关议题,议题1议题2议题3.议题N,逻辑树,21,22,为什么使用逻辑树,问题-i/假设#1,问题-i/假设#2,问题-i/假设#3,问题-p陈述,子问题-i,子问题-i,子问题-i,子问题-i,子问题-i,子问题-i,为什么使用逻辑树？1.为了将一个问题-p分解为多个部分因而：问题的解决工作可被划分为人的智力可控的部分可安排优先级可将责任分配到个人2.为了保证解决问题的完整性解决所有部分即是解决问题本身各部分之间遵循MECE原则（无遗漏，不重复）3.使团队对解决问题的框架形成共同的认识4.帮助使用组织起来的框架和理论,逻辑树（LogicTree）,23,分解问题-p有多种途径,水平特征,垂直特征,合适的砖,合适的混凝土,专业工人,好天气,按过程展开,条件,24,演绎法（Deductive）逻辑树举例-OILCO精炼厂,对于OILCO而言，不论是成为快速成长者或是地方性低成本运作者，是否存在通过费用合理化，改进运营或资产/所有权的重组等方法来改善绩效的机会？,为什么当前绩效会下滑？不做改进情况能好转吗？,有其他的改善绩效的增长点吗？,在当前的经营范围内，有降低成本和资本支出的机会吗？,有通过资产/产权重组来改善绩效的机会吗？,为什么绩效会下滑？,依靠自身会改善吗？,有新的增长点/商业机会吗？,OILCO能够抓住他们吗？,在费用上？,在运作上？,某些业务对别人来说更有价值吗？,产权能够重组吗？,过去的普遍情况是什么？,什么导致了下滑？,美/亚市场状况会有帮助吗？,竞争状况如何？,在公司中心？,在业务单元？,精炼优化？,其他业务？,向Gonwondians出售股份？,向其他人？,向公众？,25,逻辑树建议,建议依靠整个团队，而不是单兵作战遇到阻碍时，在正向（从主干开始）建造的同时尝试逆向（从枝节开始）建造尝试多种问题树并存，经常更新和修改-咨询手册-观点性文章-知识库/客户项目库-外部资源,原因粗略和翻来覆去的形成假设的过程会激发每个人的创造力，导向更好的结论并且很有趣有时候，从子问题-I向上思考，通过分析并将它们组合会比线性工作更容易不同的树会展示问题新的方面让以前的经验在关键部分的分析和分解上提供好的观点,原则：MECE法则-相互独立，完全穷尽,26,分解问题逻辑树剪去非关键问题选择矩阵原因分析头脑风暴Why-Why图因果图工作流程分析逆向思考法,27,问题陈述,问题1,问题2,问题3,经常反复推敲过程中的第一步假设/理论及数据之间的来回穿梭使用80/20的思考方式重点努力解决最重要的问题不仅要常问“那又会怎样”.而且还要问你忘了什么进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理方式的关键,问题4,剪掉非关键性问题,28,改进措施对经济效益的影响,问题陈述,甲公司能增加收入吗？,甲公司能降低成本吗？,2.增加发行收入,4.减少编辑成本,5.减少印刷前的成本,3.增加其他收入,6.减少印刷、纸张成本,7.减少分销成本,8.减少管理费用和其它费用,9.合理化改革新的印刷厂,1.增加广告收入,29,提高甲公司营业利润的机会,1增加广告收入1632增加发行收入1633增加其它收入214减少编辑成本655减少印刷前的成本786a减少印刷成本106b减少纸张成本717减少分销成本608减少管理费用89合理化改革新的印刷厂30总计669,项目,改进措施,对经济效益影响的粗略估计(百万元）,30,优先排序,2增加发行收入1631增加广告收入1636b减少纸张成本715减少印刷前的成本784减少编辑成本657减少分销成本608减少管理费用83增加其它收入219合理化改革新的印刷厂306a减少印刷成本10总计669,项目,改进措施,对经济效益影响的粗略估计(百万元）,优先措施,次要措施,31,分解问题逻辑树剪去非关键问题选择矩阵原因分析头脑风暴Why-Why图因果图工作流程分析逆向思考法,32,头脑风暴法规则：快速思考，轮流发言，暂时没有想法可跳过此轮。数量重于质量，所有想法都记录下来。平等与相互尊重。不对别人的观点进行评价。在别人的观点上进一步开发新点子。欢迎各种离奇的想法。,头脑风暴法,33,请讨论：1、为什么下水道的盖子是圆形的？2、探险队在沙漠深处发现一个死去的男人，衣不遮体，身边没有任何东西。他为什么会在那里？,头脑风暴法,34,why-why图:能够帮助我们找到问题的根本原因。清楚的写出问题。问“为什么”并立刻记录所有可能原因。此时所有可能原因就变成了问题，再继续问“为什么”。直到你认为已经是根本原因。,Why-Why图（5W）,35,画出一条水平线，箭头指向结果（问题）头脑风暴并记下所有可能的原因把所有可能的原因分成合适的组把主要的原因及其相关因素在水平线两侧排列确认整个图表完整并符合逻辑选出最可能的原因以进一步分析,因果图,36,Product产品,Promotion促销,客户满意度下降,Place渠道,Processes程序,质量问题,产品线过于狭窄,错误的广告信息,产品过时,广告力度不够,经销商不够承诺感,经销商没被激发,经销商的利润太高,目标的冲突与矛盾,客户的投诉没有尽快解决,送货太慢,产品开发时间太长,客户的投诉没有得到满意的解决,案例5：YWY公司问题解决小组鱼骨分析结果,37,将工作按作业流程分解成各具体业务了解每一步骤是怎样执行的逐个检查各阶段的相关因素,如材料,人员,方法等确认错误和瓶颈在那里发生,工作流程分析法,38,从结果开始反向推导聚集于离问题最近的两个环节还记得调整数学课上的夹逼准则吗？,逆向思考法,39,40,目录,制定解决方案,开发解决方案之前，要确保已找到的原因是问题发生的根本原因开发解决方案是很难的，最好的办法是以团队形式形成完整的行动方案和相关的执行细节获得所有在执行中可能涉及或影响到人员的同意确保每个成员都理解并认同他们在整个计划中的角色保证行动所需的资源都是到位的考虑风险防范措施,41,先扩散后收敛,尽量罗列可能解决问题的方案,B.把一大把方案整理筛选成可以处理的数目,寻找可能解决方案的要点,42,头脑风暴,两个基本原则延迟判断量变引起质变四条基本规则不做任何有关优缺点的评价欢迎自由奔放追求设想的数量巧妙利用/改善别人的设想（搭顺风车）,43,默写激荡法,类似于脑力激荡法的群策群力的集体出设想、方案的方法针对主题，小组成员以不通过口头讨论的方式将自己的设想写在纸上遵循脑力激荡的原则，成员们在规定的时间内尽力提出最多的方案,44,应用检查表（Checklist）,45,是否有其他用途?是否可以借用/模仿?是否可以修正/改进?是否可以扩大/增加/延长/提高/增值?是否可以缩小/减少/微型化/浓缩/省略？,是否可以替代材料/工序/方法/场所?是否可以重组/重新排列/布局/因果倒置/改变步调/改变日程?是否可以前后/上下颠倒；正负替换?是否可以组合/统一?,访谈/沟通,46,访谈/沟通,不同类型的问题,47,访谈的方式,48,确定访谈的方式,综合结果并形成结论,49,综合结果并形成结论,制定详细工作计划,50,51,目录,选择解决方案,此步骤的主要目的是从众多的可能方案中找出一个最佳方案能够真正达到解决问题的方案此步骤需要同时用到扩散式思维方式（拟定评估标准）及收敛性思维（淘汰最后方案之外的所有其他方案）在此步骤也可能需要评估、调整、比较及改善在此步骤前所得到的各个方案,52,全体通过，无差异通过讨论，达成共识投票，少数服从多数多数服从少数独裁,做决策时容易犯的错误：目标不明确，追求的结果没有量化。资料不够充分，遗漏了一些要素。没有将所有的可能方案都拿出来讨论。讨论时的推测太多。过于沿用以往解决问题的思路。只想有利的条件而忽略了不良的后果。把高级职员的提议作为结论。时间仓促，急于解决问题。意见分歧，互不相让，投票了事。不敢冒险尝试新方法。,决策的类型,53,优化方案一览表,54,评估标准,评估标准的拟定能够帮助决策者客观的比较各竞争方案的强/弱点在设定评估标准时，决策者需要认真全面的考虑各种重要的因素若初选得到的可考虑方案太多，可以采用两种评估标准来协助决策：1.首轮采用must（必须达到）的标准淘汰不达标者2.此轮才采用wants之类的标准来比较筛选最理想的方案,55,案例：选择一份新的工作,工作1,工作2,天气薪金住宿条件学校升迁机会公共交通税率娱乐工作负担,评估标准,权数,得分,总分,得分,总分,56,57,目录,拟定行动计划,5W1HWhat需要做什么？How如何进行？When在什么时候做？Who由谁来做？Where在何处进行？Why为什么要做？拟定计划的两个关键步骤A.将方案的执行工作分段B.准备应变计划,58,执行计划分解的要点,59,有关负责人员计划的开始与结束日期受到计划影响的人员?如何具体执行有关方案?,需要何种资源?所需的资讯？需要分享的结果(相关的活动之间)?,工作/活动项目,有关负责人员/小组,开始日期,结束日期,估计时间（时）,成本,呈交解决方案与行动计划书给公司管理层审批.,修改（若有需要）及最后敲定行动计划,第一个方案培训客户服务人员,设计调查表以客户服务人员为对象以测定其现在的技术水平及差距,Ron为主要负责人其余成员参与,Ron,Renald与Michiyo(由人事部提供必要的支援),4/20,4/21,16,$480,5/3,5/15,30,$900,4/22,4/23,2,$60,案例：YWY公司的行动计划,60,执行计划的考虑点,时间表里程碑工作分段人力资源状况物质资源要求及供应者所需技能及培训财务预算对现有物流及服务