精细化管理是煤炭企业未来发展之道

精细化管理是煤炭企业未来发展的方向简介：“这个世界很难，但做起来很容易。老子是一位先哲，他的话体现了中国古代注重修养的哲学。随着世界经济一体化的深入发展，精细化管理的时代已经到来。随着资源竞争的日益激烈和能源供应体系成为世界经济的焦点，中国煤炭行业为应对全球市场需求的变化，实施了精细化管理，提高了企业管理水平，降低了运营成本，为国民经济和社会发展提供了优质、稳定、实惠的基础能源，这不仅是企业的必然选择，也是国家的长期迫切需要。煤炭企业精细化的必要性首先，为了应对经济全球化的趋势，必须实施精细化管理。随着全球经济一体化的到来，煤矿企业目前面临着如何发展成高效率、高产量、高利润的集团的挑战。精细化管理作为一种现代先进的管理文化和管理方法，是正式应对这一挑战的理想方式。精细化管理是超越竞争对手和自我的需要，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业谋求永续发展的必然选择。市场经济是竞争性经济。企业内部管理作为市场竞争的主体，决定着企业的兴衰和发展，是企业自强的基础。煤炭企业历史包袱重，管理相对粗放。他们需要依靠自己的不懈努力，不断提高，加强管理，挖掘潜力，降低成本，减少人员和提高效率，并寻求途径，以加快发展的“健身”第二，追求综合价值最大化需要实施精细化管理。煤炭是国民经济的基础产业，煤炭产品是不可再生能源。我们不应以低价为主要竞争手段，而应追求经济和社会综合价值的最大化，即结合价格、质量、功能、服务、品牌等因素，以达到最佳的性价比。随着全社会环保意识的提高，煤炭的环境成本在上升。煤炭企业的整体竞争战略是在总成本比较优势条件下进行差异化，这是获得综合价值优势的主要途径。差异化主要体现在质量、功能、服务、品牌等要素上，也体现在每个要素的细节上。随着煤炭行业的发展和成熟，单纯依靠扩大生产已经不能保证企业的健康发展，进一步挖掘潜力、消除浪费、降低成本成为管理的主要任务。原煤的直接销售比例也越来越小。第三，要解决生产方式的滞后，更需要实施精细化管理。中国煤炭企业目前的生产方式落后于国际先进水平，在国际竞争中处于不利地位。煤矿企业需要构建一整套全新的精益产品实现系统，以不断获得竞争优势。煤炭企业主要从事煤炭开采、加工和运输，所有这些都是提炼所必需的。煤炭生产中的采矿和加工活动是连续生产过程，需要连续生产和提炼以提高系统的生产效率。煤炭开采活动的特点决定了有许多不直接产生价值的准备活动。对于煤矿开采，必须挖掘道路以准备生产系统和工作空间，必须提供通风以提供人类生存所必需的空气，必须消除有毒和有害气体，必须提供照明，并且必须经常检测煤炭的赋存条件等。四、提高煤炭生产安全性需要精细化管理。在采煤过程中，劳动的目的是固定的，劳动对象的位置是移动的，设备和人员也是移动的。采煤工作环境变化大，工作条件差，安全问题突出。随着煤炭生产的进步，采煤工作面不断推进，巷道条件因矿压的影响而不断变化，因此开采场地和环境条件也在不断变化。采煤工作空间小、照明和通风有限以及重型设备都对安全生产构成直接威胁，此外还有水、气和煤自燃等自然灾害。因此，安全管理是煤矿开采中的一个重要问题，必须依靠精细化管理来创造本质安全的生产模式。煤炭企业精细化管理存在的问题及对策建立科学完善的精细化管理体系，要全面调查分析煤炭企业的管理现状，从发现的问题入手，有针对性、创造性地运用精益管理的原则、技术和方法，通过建立切实可行的精益管理体系，实现全面精细化管理体系。首先，运用精益思想，实施精益战略。问题分析：受高额利润的影响，现阶段大多数煤矿企业，从管理者到各部门员工，都沉迷于当前煤炭行业的“大好形势”，更加关注煤炭市场价格是否进一步上涨，而忽略了煤炭企业自身管理成本的增加。等待价格上涨来增加企业利润是被动的。精益思想必须延伸到企业管理活动的全过程，必须制定企业精益战略，以追求企业管理投入和经济产出的最大化和价值的最大化。战略探讨：煤炭企业面临良好的宏观形势，应利用当前小生存危机的机遇，探索自身的管理问题，降低成本，消除企业内部的浪费，增强企业竞争力，迎接煤炭行业形势变化带来的生存竞争。企业的决策层和管理层应该改变过去“价格=利润成本”的思维方式，把思维和行动的角度改为“利润=价格-成本”。煤炭企业无法控制市场价格，但他们可以通过降低成本来获利这是“精益思想”的根源。第二，建立精益管理组织，提高企业执行力。问题分析：影响煤炭企业执行力的原因很多，解决执行力问题首先要解决煤炭企业的组织过程。与市场经济发展形势相比，煤矿企业的体制改革仍然落后，人员臃肿、执行力度不够、制度执行力度不够等问题依然突出。各级领导责任制还没有完全落实，现场管理还没有到位。战略探讨：随着煤炭企业规模的发展和组织管理体系的完善，要成功实施精益管理体系，必须在管理模式和管理机制上下功夫，尤其是要夯实系统管理的基础。通过建立精益管理组织形式，明确管理职责、权益，形成良好的管理机制和管理体系。根据煤炭企业的特点，应加强制度和流程方向的管理。各级管理者的权益应与其相应的职责密切相关。企业应塑造成一个强大的执行机构，企业人员、战略和运营三个核心流程应有机整合。第三，建立精益生产管理系统来控制过程成本。问题分析：多年来，由于管理体制和历史惯性，煤矿生产技术和管理相对粗放。成本管理特别简单，缺乏系统的核算和控制。一旦材料被用户单位接收或投入使用，其价值将一次性摊销到成本中。这种使用值与t不同步战略探讨：煤炭企业实施精细化管理的首要任务是实现精益生产，这是一个适用于煤炭生产的完整理论体系。精益生产理论中的全面质量管理和工业工程技术也完全适用于煤炭生产。精益成本管理的本质在于追求最小的生产和工作过程成本。在每个环节中，不断消除成本增加的操作，消除浪费，从而达到降低生产成本，提高生产效率的目的。结合煤矿生产的特点，精益成本管理应具体包括以下内容：精益采购成本管理、精益物流成本管理、精益服务成本管理、精益设计成本管理、精益生产成本管理等。主要实现四个方面：一是工艺设计规范，二是人员数量匹配，三是设备配置和工艺操作匹配，四是充分利用时间和空间，在规定的时间内完成规定的工艺。四、建立精益质量控制体系，稳定控制产品质量。问题分析：煤炭开采的质量状况，地质条件的复杂性、波动性和不确定性，以及商品煤作为散装货物的性质，决定了在粗放的管理条件下，煤炭生产、运输和洗选过程中的任何管理不当都会导致产品质量不稳定，出现质量问题时很难确定责任人员，也很难准确追究客户不合格投诉的责任。战略探讨：必须依靠精细化管理，采用先进、科学的质量管理方法，实现奖罚分明、质量控制准确到位。首先是确定精益管理的质量控制理念，实施ISO9001系列质量体系，使用户第一、质量第一成为员工的自觉行为。二是加强精益质量控制技术的研究和应用。采场选址和设计要精益，质量控制体系要完善，储运环节要简单，洗选、加工和配比技术要不断改革和更新。三是根据市场需求进行质量控制，根据意见和反馈信息持续改进，确保质量管理体系的质量目标和要求满足市场和顾客的要求。五、建立精益设备和材料管理体系，提高运营效率。问题分析：煤炭企业存在设备管理制度、制度和操作文件不健全，大型设备定期检查和检查不到位，设备超期服役，无法实现定期更换，通过维修延长使用寿命等问题。从而增加了设备故障的概率。战略讨论：将精益设备和材料管理引入煤炭企业，从系统的角度管理设备和材料的使用和维护。企业设备管理应适应精益生产管理模式的基本特征，针对精益生产管理模式的特点和与之相适应的设备管理模式。运用多种管理方法和手段，优化生产过程中人、机、料、法、环境和检测因素的组合，消除无效劳动，降低生产成本，提高产品质量，以最小的投入获得最大的产出。六、建立精益信息管理技术，增强实时控制。问题分析：煤矿企业信息传输系统存在运行水平低、速度慢、数据准确性低、物料管理人为因素多、监控困难、销售管理系统落后、生产销售数据存储不准确等问题。财务管理中的管理会计职能薄弱，缺乏全面完整的财务管理体系。煤矿企业的信息传递大多以会议、生产报告、财务报表等分散形式进行，不利于企业各部门之间的协调与合作。具体部门很少了解整个煤矿的生产经营状况，导致许多盲目工作的现象。战略讨论：建立精益信息管理系统，采用精益管理企业资源计划技术，主要包括：主生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等。将这些计划功能和价值控制功能完全整合到整个供应链系统中。在交易处理的同时，自动生成会计分录，以确保资金流和物流的同步记录和数据一致性。因此，根据金融资金的现状，可以追溯资金的来源和发展，进而追溯相关的业务活动，便于过程控制和实时决策