打造和培育核心竞争力经典实用课件：企业的核心竞争力(执行力)

企业核心竞争力执行力，主旨发言人叶正贤，写在他面前的，知识的力量在于善用，前董事长郑的一句忠告福田，1。策略：让它与众不同的执行能力：让它快乐，不要盲目乐观。什么是核心竞争力？顾客的观点：这家公司的产品几乎没有替代品。竞争者的观点：这种能力不能被其他人模仿。创造差异，发展特色。现代中日战争的成败关键在于人，而不是武器。矮子组织综合症联想刘传志：积极地在正确的位置上选择正确的人才。4.实施行政权力，改变员工的想法，然后改变他们的行为。(2)、从公司的顶层到底层。建立与绩效评估相关的企业文化。当你知道如何实现你的绝妙想法时，这是一个好主意。我们将停止在官僚主义上浪费资源。戴尔：迈克尔戴尔：员工必须在每一个阶段都一丝不苟、真实地执行。伊利：郑俊怀领导：以身作则。卡洛斯戈恩：我在工作时总是感到紧张。7、打开执行的钥匙问吧！谁，什么，何时，为什么，如何，密切关注询问的过程！当前的问题是：没有决心进行彻底的调查，顾全大局，雷声大雨点小。渴望实现，这个计划脱离了现实。喜出望外，喜欢追求“美容”后的财务数字，忽视数字背后的问题。口语：一般，好，好，没什么大问题，我不知道。中国人对执行的态度：他们对执行的偏差并不感到重要。在他自己的责任范围内，他不会用自己的责任来处理问题。就个人而言，我不想变得完美。我不想对我做出的承诺负责。我们不能也不想坚持要求的标准。我喜欢发现问题并思考问题，但我不想考虑如何解决它们。我忽略统计数据，喜欢凭感觉做决定。我缺乏进行调查的决心。我谈论优点，淡化缺点，不想说实话。我没有自动返回的习惯。10.故障案例：俄罗斯核潜艇沉没：(1)鱼雷舱爆炸。(2)钢丝绳断裂。日俄马海峡战争。我们可以悲伤，但我们不能原谅。如何检查下属的执行情况：谁是总司令，他是否有权分派一切。高端愿望是否被解码成工作分派形式。是否每个人都在密切关注这个过程并随时进行调整。是否形成自动返回的习惯。是否在一定时间内对错误、疏忽、敷衍和损害做出诚实的总结。你敢惩罚或替换那些因失误而失去的人员吗？12.推广实施文化，让公司前进。执行与奖励和惩罚相联系。A1。权力和责任是否明确。A2。那些有能力的人工作得更多，但不管他们是否有更多。A3、是否协助员工熟悉SOP。b .相关主管是否积极参与公司经营的战略规划或组织经营评审。会议将被讨论、解决和执行。为会议决议的执行建立一个跟进表。管理所有的决议。继续跟踪直到完成。领导者是否创造了一个参与者愿意倾听和表达他们观点的环境。领导人坚持到底的决心。13.执行的三个核心过程：优先顺序：人员策略操作人员：使用正确的人的策略：做正确的事来操作：做正确的事来做正确的策略，正确的操作必须由人员来保证。战略失误越多，行动越积极，企业就越陷越深。提升执行力的首要任务：人知道如何做好人。你知道应该有什么样的工作吗？15岁。员工流动的关键方法：处理表现不佳的员工，1。与公司的战略、运营计划、财务目标以及短期、中期和长期目标相联系(5W1H)。2.建立高层管理人员的领导评价量表和持续改进计划，以丰富人员培训，建立成功的管理体系16.员工流动中缺乏企业家。为什么下属的解码能力弱主管没有为下属创造一个思考的氛围。不要自己去发现问题：它与希望或标准相比如何？我不会自己分析这个问题：这个结果的原因是什么？我不会自己解决这个问题：我有任何从别人那里学到的方法和技巧。具有执行力的人的特点是自动自发地关注细节和诚实，负责良好的分析、判断、适应性、学习意愿、创造力和韧性：对工作的投入、毅力、良好的人际关系、强烈的获胜欲望和自我完善的要求。普通企业家在制定战略时的通病是，他们在模仿别人的管理方法时忘记了一定的时间和空间背景。没有办法扩大失败的可能性，把最坏的情况留给重大计划。所有必要的资源和条件尚未一一确定。实施过程中可能出现的问题、障碍、困难和错误没有事先进行认真评估，也没有预计到相应的方法。缺乏研究数据和拍脑袋来证明自己决策果断的耐心。20.执行力差的8个原因：(1)管理者不总是能抓住人。(2)管理者对管理体系的态度不严谨每天都在变化。(3)系统本身不合理，缺乏针对性和可行性。(4)执行过程过于严格，受条款和条件限制，缺乏灵活性。(5)缺乏好的方法不会分解或总结工作。(6)缺乏科学的监督评估机制没有人监督，也没有监督方法。(7)只有情景训练忘记了改革人们的思想和心态。(8)缺乏大家公认的企业文化没有形成凝聚力。21岁，领导者的工作：选择和建立一个有执行力的团队。制定公司发展战略并监督实施。企业文化的传播。常见问题：一般公司的文化是形而上学的、抽象的口号，目标很高。组织成员没有强烈的意愿去实现主管的意图并完成他们所承担的任务。公司的奖励和惩罚与业绩无关，即使有，也没有太大的区别。该公司没有解决员工的意识形态问题，也没有描绘好的前景，也没有教会他们热爱自己的工作。多做多错，少做少错，不做错事。做你必须做的事是愚蠢的。23.主管期望，部门认知，实际结果，24。行政领导必须做的七件事：(1)了解你的企业和员工。你个人是否参与了企业的运营？你对公司的实际日常运作了解多少？你对公司的真实情况和员工的心理有透彻的了解吗？你会问一些尖锐或直接的话来迫使你的员工思考问题并探索答案吗？(2)坚持实事求是。你知道员工和下级主管经常故意隐瞒事实吗？你能确保“实事求是”在组织的任何对话中被用作基准吗？(3)建立明确的目标和实现目标的顺序。你专注于几个重要的目标吗？你是否已经调整了你的观点，并为组织制定了几个现实的目标。你是否能找到这些目标的切入点并附上方法。(4)跟进你是否没有及时跟进，浪费了很多好机会。射击理论：打一杆并纠正位置。(5)奖励高管答：你是否有明确的奖惩措施，以便人们能够为公司做出更大的贡献，或者只造成轻微的损失？你会提拔真正有能力执行的员工吗？你有没有拉开最好和最差员工之间的工资差距？你有勇气向员工解释为什么他的回报不如预期吗？(6)你有没有传授提高员工能力和素质的经验？你经常把你的知识和经验传给下一代领导人吗？你认为与下属的会议是引导他们的机会吗？你能问正确的问题来迫使部署去思考、思考和发现吗？公司是否安排教育和培训？内容字符是否不符合实际需要？(7)认识你A.你能容忍与你的观点相反的观点吗？你是否忽略了控制自己的情绪？你不够坚强，不能安抚表现不佳的员工吗？d .你是否有情绪弹性，其特点是真诚、自我理解、自我控制和谦虚。登山队长的故事选择合格的团队成员来设定目标，讨论共同达成目标的策略，分配工作并跟踪执行结果，向团队成员的技能传授经验和鼓励，激发团队成员的士气，坚持达成目标，坚决处理困难的事情，团队成员享受目标的实现，同时规划下一个更大的目标。26、用科学的程序确保目标的实现是明确的可测量的、可评估的，可以根据工作顺序的轻重缓急检查每个阶段进度的开始和结束，指示应简单、明确并要求下属审查实施条件，并在过程中做出承诺，持续关注、跟进、跟进。应建立反馈机制，调查重要环节脱钩的原因。领导者充分发挥有影响力的人的特点：他们说话简明扼要，不拐弯抹角，愿意主动教育和培养下属倾听他人的意见，并把自己的意见放在最后，努力了解每个人的特点，包括家庭背景、背景和性格特点，并找到发展他人的方法，使他人能有更高的水平，并把他提升到更高的水平，成为一个导师和指导他人。他带头引导他们在任何时间和任何地点与有过去经验的人联系、交流、协调和合作。他主动关心权力的分离(授权)，并让其他人自己完成它。27.他改变了文化，让公司建立了一个绩效和薪酬挂钩的薪酬体系。主管以身作则，进行诚实、公开和非正式的“个案对个案”对话。一丝不苟地跟进会议的决定，直至完成。对于未能达到目标的部门，必须补充经验。如果他们失败了，必