经管会成员绩效管理工作程序

精品文档 你我共享文件编号：XXX-X- 批准：经管会成员绩效管理工作程序民族汽车股份有限公司管理文件年月日发布 年月日实施民族汽车股份有限公司（XX厂/部） 发布目 录前 言21 目的42 适用范围43 术语和定义44 职责55 流程描述76 流程节点说明117 业绩指标238 记录及表单239 相关文件24前 言本工作程序依据公司一体化管理体系要求编制。本工作程序由人力资源部提出及归口。本工作程序由人力资源部维护和更新。本工作程序由民族汽车与顾问公司项目组联合起草。流程主导部门：人力资源部上游流程：战略管理流程下游流程：高级经理年薪实施细则等流程客户外部客户：集团公司、合资（合作）方、供应商、经销商、顾客内部客户：经管会成员、绩效领导小组、人力资源部、规划控制部、各单位分发：经管会成员、绩效领导小组、人力资源部、规划控制部、各单位1 目的1.1 将绩效管理先进思想、方法、工具整合为简明实用的工作流程。1.2 提供绩效管理制度的实施通道，指引组织和个人完成绩效管理过程。2 适用范围2.1 本程序开始于: 设定公司年度经营目标（党政正职考核指标）。2.2 本程序结束于: 绩效考核结果运用于年薪发放等。2.3 本程序适用于: 设定绩效目标、绩效指标数据处理、绩效分析（总结）、绩效目标调整、绩效考核、绩效考核申诉、绩效考核结果运用。3 术语和定义3.1 关注指标：需要加以关注，并定期收集指标数据与进行分析，但不纳入绩效考核范围的关键业绩指标。3.2 异动指标：指预期绩效考核（单一指标）得分可能低于70分的定量指标或可能被评价为D等的定性指标（含某些有标准定义的定量指标），它是绩效分析的对象。3.3 绩优指标：指绩效考核成绩（单一指标）等于或超过100分的定量指标或被评价为98分及以上的定性指标，它是绩效总结的对象。3.4 绩劣指标：指绩效考核成绩（单一指标）低于70分的定量指标或被评价为D等定性指标（含某些有标准定义的定量指标），它是绩效总结的对象。3.5 绩效稽核：为保证绩效指标数据被完整、真实、及时地记录和提供，绩效归口管理部门对指标数据提供责任单位进行督促、稽查、审核，以及要求提供阶段性数据/文件等，包括绩效记录过程稽核与绩效记录结果稽核。3.6 绩效目标调整：在特定事由出现的情况下，经过相关决策程序，对某些绩效指标项目、目标值（定性指标的标准）、指标权重的调整。4 职责4.1绩效领导小组职责4.1.1 决定公司、经管会成员绩效指标（指标项目、目标值及权重）及目标调整。4.1.2 审核副总经理绩效考核结果。4.1.4 决定是否受理副总经理绩效考核申诉及申诉处理。4.1.5 依集团公司规定或授权，提议或决定副总经理绩效考核结果运用。4.1.6 经规划控制部提议，决定特定绩效指标数据值的调整。4.2 总经理职责4.2.1依绩效领导小组决议，与副总经理分别沟通、签署及修改绩效合同。4.2.2 与副总经理定期沟通，确认和支持副总经理的绩效改进计划。4.2.3 评价副总经理绩效表现。4.3 副总经理职责4.3.1依绩效领导小组决议，与总经理沟通、签署及修改绩效合同。4.3.2定期分析（总结）个人绩效表现，制定、实施绩效改进计划。4.4 规划控制部职责4.4.1 草拟公司关键业绩指标及经管会成员绩效目标（指标项目、目标值及权重），供绩效领导小组决策参考。4.4.2 在绩效管理过程中，向经管会成员提供咨询服务。4.4.3 收集、汇总，及时提供经管会成员关键业绩指标数据，并通过绩效稽核确保关键业绩指标数据的完整性、真实性。4.4.4 依经管会授权，提出对公司、经管会成员绩效目标调整的分析意见。4.4.5 备案相关记录文件。4.5 人力资源部职责4.5.1 在绩效管理过程中，向经管会成员提供咨询服务。4.5.2依绩效领导小组授权, 调查副总经理绩效考核申诉事项，提出申诉处理建议。4.5.3 依绩效领导小组授权，草拟副总经理绩效考核结果运用方案。4.5.4 备案经管会成员绩效合同、绩效分析（总结）与改进表、绩效考核表，并支持规划控制部备案工作，保管相关记录文件。5 流程描述5.1 绩效管理主流程过程输入工作流程RASCI涉及的记录文件开始集团公司相关文件设定公司年度经营目标（党政正职考核指标）集团公司集团公司有关民族汽车经营目标及党政正职考核的文件集团公司/汽车公司战略规划、策略目标、经营计划设定公司关键业绩指标规划控制部绩效领导小组公司策略目标与关键业绩指标设定表公司策略目标与关键业绩指标设定表公司关键业绩指标分解至经管会成员规划控制部经管会成员指标分解矩阵表经管会成员职位说明书、相关程序文件通过关键职责（项目任务）分析补充经管理会成员关键业绩指标规划控制部综合管理部经管会成员关键职责（项目任务）分析表考核指标与分解指标界定表、指标检查表、指标解释表设定经管会成员的关键业绩指标（含关注指标）规划控制部绩效领导小组考核指标与分解指标界定表指标检查表指标解释表指标解释表关键业绩指标赋值会绩效领导小组规划控制部绩效指标定值表绩效指标定值表公司经营目标确定后15日内沟通，签署绩效合同总经理、副总经理规划控制部绩效合同绩效合同备案人力资源部绩效合同5.1.1 绩效指标数据处理流程规划控制部人力资源部绩效指标数据汇总表绩效指标数据汇总表否是是否有异动指标人力资源部规划控制部总经理、副总经理绩效指标数据汇总表、绩效分析（总结）与改进表绩效沟通，分析异动指标，确认绩效改进计划总经理、副总经理绩效分析（总结）与改进表绩效分析（总结）与改进表备案人力资源部绩效分析（总结）与改进表绩效合同、绩效指标数据汇总表每年7月第一周内，及次年1月15日前填写绩效考核表人力资源部规划控制部绩效考核表绩效考核表绩效考核总经理人力资源部、规划控制部绩效考核表绩效考核表、绩效分析（总结）与改进表考核结果沟通，确认绩效改进计划绩效领导小组人力资源部绩效考核表、绩效分析（总结）与改进表5.1 绩效管理主流程（续）过程输入工作流程RASCI涉及的记录文件绩效考核表、绩效分析（总结）与改进表备案人力资源部绩效考核表、绩效分析（总结）与改进表否申诉是副总经理绩效考核申诉表考核结果下发2日内绩效考核申诉提起副总经理绩效领导小组绩效考核申诉表绩效考核申诉表否是受理绩效领导小组规划控制部绩效考核申诉表绩效考核申诉表调查分析，提出处理建议人力资源部绩效领导小组绩效考核申诉表绩效考核申诉表申诉受理后3日内否是决议调整考核结果绩效领导小组总经理绩效考核申诉表绩效考核申诉表调整绩效考核结果总经理副总经理、绩效领导小组绩效考核表绩效考核表备案人力资源部绩效考核表高级经理年薪实施细则等绩效考核结果运用于年薪发放等人力资源部绩效领导小组高级经理年薪管理相关记录文件结束5.1.1 绩效指标数据处理流程过程输入工作流程RASCI涉及的记录文件开始指标解释表、绩效指标数据收集表发布绩效指标数据收集通知规划控制部相关单位绩效指标数据收集表绩效指标数据收集表、绩效原始记录文件绩效指标数据记录任务落实相关单位负责人受权人员规划控制部绩效指标数据收集表、绩效原始记录文件绩效指标数据收集表、绩效原始记录文件绩效记录绩效记录人相关单位负责人绩效指标数据收集表、绩效原始记录文件绩效稽核表绩效记录过程稽核规划控制部相关人员相关单位绩效稽核表绩效指标数据收集表月初第2工作日绩效指标数据提供相关单位负责人规划控制部绩效指标数据收集表绩效指标数据收集表绩效指标数据接收规划控制部相关单位负责人绩效指标数据收集表绩效稽核表绩效记录结果稽核规划控制部相关人员相关单位绩效稽核表绩效稽核表是否责成再次提供特定数据规划控制部相关单位绩效稽核表绩效指标数据收集表再次提供特定数据相关单位负责人受权人员规划控制部绩效指标数据收集表绩效稽核表否是认可再次提供的数据规划控制部相关单位绩效稽核表绩效稽核表是否决议调整相关指标数据绩效领导小组相关单位负责人绩效稽核表绩效指标数据收集表调整相关指标数据规划控制部相关单位绩效指标数据收集表绩效指标数据汇总表月初第3工作日完成、报送绩效指标数据汇总表规划控制部相关经管会成员绩效指标数据汇总表结束5.1.2 绩效目标调整流程过程输入工作流程RASCI涉及的记录文件公司经营目标调整或经营计划（含预算）调整等开始经管会规划控制部绩效目标调整表绩效目标调整分析意见规划控制部副总经理绩效目标调整表绩效目标调整表否绩效目标调整意见是总经理规划控制部绩效领导小组绩效目标调整表绩效目标调整表每年6月下旬否是绩效目标调整决议绩效领导小组规划控制部绩效目标调整表绩效目标调整表执行绩效目标调整决议，通知修改绩效合同规划控制部、人力资源部绩效领导小组相关人员、单位绩效合同修改通知绩效合同修改通知修改绩效合同相关发约与受约人绩效归口管理部门绩效归口管理部门绩效合同绩效合同备案绩效归口管理部门绩效合同绩效合同执行新绩效合同相关发约人、受约人绩效合同执行原绩效合同相关发约人、受约人结束6 流程节点说明绩效管理主流程描述涉及文件和记录1设定公司经营目标（党政正职考核指标）1.1 输入/输入部门:公司经营目标（党政正职考核指标）/集团公司1.2 过程/操作说明:集团公司下达民族汽车年度经营目标及党政正职考核指标，此为经管会成员绩效管理工作程序的起点。同时，党政正职绩效考核由集团公司组织实施，故本程序文件不予说明。1.3输出/输出接收部门：公司经营目标（党政正职考核指标）/规划控制部集团公司有关民族汽车经营目标及党政正职考核的文件2设定公司关键业绩指标2.1输入/输入部门: 集团公司/民族汽车公司战略规划、策略目标、经营计划/经管会、规划控制部2.2过程/操作说明: 规划控制部从财务、客户、内部运营、学习成长四个相互关联的维度（平衡记分卡维度），草拟公司策略目标，并为各策略目标相应设定关键业绩指标。绩效领导小组参考规划控制部草拟的方案，确定公司策略目标及关键业绩指标，此为公司关键业绩指标体系分解的起点。2.3输出/输出接收部门：公司关键业绩指标/规划控制部公司策略目标与关键业绩指标设定表3公司关键业绩指标分解至经管会成员3.1输入/输入部门: 公司级关键业绩指标/规划控制部3.2过程/操作说明: 规划控制部运用指标分解矩阵表将公司关键业绩指标分解至经管会成员。特定经管会成员是否对某关键业绩指标负责，取决于其是否承担相关职责，且其承担的职责对该关键绩效指标具有显著驱动作用，但不论其驱动作用是可完整驱动该绩效指标。规划控制部按照上述原则草拟出的关键业绩指标为经管会成员关键业绩指标的主要来源。3.3输出/输出接收部门： 指标分解矩阵表4通过关键职责（项目任务）分析补充经管理会成员关键业绩指标4.1输入/输入部门: 经管会成员职位说明书、相关程序文件等/综合管理部4.2 过程/操作说明：规划控制部运用关键职责（项目任务）分析表对经管会成员的关键职责（项目任务）行分析（从时间、成本、数量、质量、风险控制等维度），推导出若干经管会成员关键业绩指标。综合管理部支持关键职责（项目任务）分析工作。规划控制部按照上述原则草拟出的关键业绩指标为经管会成员关键业绩指标的补充来源。4.3输出/输出接收部门： 关键职责（项目任务）分析表5设定经管会成员的关键业绩指标（含关注指标）5.1输入/输入部门: 上述3、4成果及相关工作表格模板/规划控制部5.2 过程/操作说明：规划控制部运用考核指标与分解指标界定表对上述3及4获得的经管会成员关键业绩指标进行行性质界定（考核指标系考核本级的绩效指标；分解指标系考核下级的绩效指标）。然后，规划控制部运用指标检查表对上述3及4获得的经管会成员考核指标从战略关联性、可控制性、指标是否可信（即是否可轻易假造）、是否可衡量（即是否有明确的计算方法或评价标准）、是否可低成本获得（即建立和获得该指标的记录系统相对于考核该指标的意义从成本上看是否经济）、是否可理解（即绩效指标是否可被无歧义地理解）几个维度对绩效指标进行筛选和调整，从而拟定出经管会成员的关键业绩指标。草拟出的经管会成员关键业绩指标运用指标解释表给予解释，解释项目包括：指标编码、指标名称、指标维度、责任方、指标定义、计算公式、计量单位、极性（正、负、趋中）、数据来源单位、数据来源文件、数据收集频度、考核频度、建议使用权重。绩效领导小组开会，在参考规划控制部所草拟的经管会成员关键业绩指标方案，最终决定经管会成员的关键绩效指标。鉴于党政正职考核仅限于集团下达至民族汽车的考核指标，党政正职所承担的集团考核指标以外的公司关键业绩指标均为关注指标。作为领导集体成员，经管会各副总经理除承担集团下达至民族汽车的考核指标外，另外承担若干公司关键业绩指标（包含但不限于关注指标）。5.3输出/输出接收部门：考核指标与分解指标界定表、指标检查表、指标解释表6关键业绩指标赋值会6.1输入/输入部门: 经管会成员指标解释表、绩效指标定值表模板/绩效领导小组6.2 过程/操作说明：绩效领导小组召开关键业绩指标赋值会，议定各副总经理绩效指标的目标值及指标权重。绩效领导小组可向规划控制部提出咨询要求。6.3 输出/输出接收部门：经管会成员绩效指标定值表/经管会成员指标解释表、绩效指标定值表7沟通、签署绩效合同7.1输入/输入部门: 经管会成员绩效指标定值表/经管会成员7.2 过程/操作说明：总经理与各副总经理在沟通的基础上签订绩效合同（包括约定的绩效指标目标值、指标权重、受约人对绩效目标达成障碍的声明，以及发约人支持计划的承诺）。该环节应于公司经营目标确定后15日内完成。7.3 输出/输出接受部门：总经理与副总经理签署的绩效合同/人力资源部绩效合同8备案8.1输入/输入部门: 总经理与副总经理签署的绩效合同/总经理8.2 过程/操作说明：总经理与各副总经理签订的绩效合同在人力资源部备案。8.3 输出/输出接受部门：绩效合同9（判断）是否有异动指标9.1输入/输入部门:副总经理绩效指标数据汇总表/规划控制部9.2 过程/操作说明：人力资源部根据规划控制部提供的绩效指标数据汇总表，同总经理与各副总经理签订的绩效合同中相关绩效指标目标值进行比对，识别异动指标，并将识别结果告知总经理及相关副总经理。9.3 输出/输出接受部门：对异动绩效指标的识别结果/总经理及相关副总经理10绩效沟通，分析异动指标，确认绩效改进计划10.1输入/输入部门: 对异动绩效指标的识别结果、绩效分析（总结）与改进表模板/人力资源部；10.2 过程/操作说明：总经理和相关副总经理，针对异动绩效指标进行沟通，分析异动绩效指标的异动原因及影响，并确定绩效改进计划。10.3 输出/输出接受部门：绩效分析（总结）与改进表/人力资源部绩效分析（总结）与改进表11备案11.1输入/输入部门: 绩效分析（总结）与改进表/总经理11.2 过程/操作说明：总经理确认的副总经理绩效改进行动计划在人力资源部备案。11.3 输出/输出接受部门：绩效分析（总结）与改进表12填写绩效考核表12.1输入/输入部门: 绩效指标数据汇总表/规划控制部；绩效合同/人力资源部12.2 过程/操作说明：人力资源部将总经理同副总经理签署的绩效合同，及副总经理绩效数据汇总表的相关内容纳入绩效考核表。12.3 输出/输出接受部门：绩效考核表/总经理绩效指标数据汇总表、绩效合同、绩效考核表13绩效考核13.1输入/输入部门: 绩效考核表/人力资源部13.2 过程/操作说明：总经理依绩效指标评分规则及绩效管理制度相关规定得出副总经理的绩效考核结果。在此环节总经理可向规划控制部和人力资源部提出咨询要求。13.3 输出/输出接受部门：绩效考核表/绩效领导小组绩效考核表、绩效指标评分规则及绩效管理制度相关规定14考核结果沟通，确认绩效改进计划14.1输入/输入部门: 绩效考核表/总经理；绩效分析（总结）与改进表模板/人力资源部14.2 过程/操作说明：绩效领导小组开会，内容包括：（1）确认副总经理绩效考核结果；（2）分析各副总经理绩优、绩劣指标，确定绩效改进计划。14.3 输出/输出接受部门：绩效考核表、绩效分析（总结）与改进表/人力资源部绩效考核表15备案15.1输入/输入部门: 绩效考核表、绩效分析（总结）与改进表/绩效领导小组15.2 过程/操作说明：副总经理绩效考核表及经总经理确认的副总经理绩效分析（总结）与改进表在人力资源部备案。15.3 输出/输出接受部门： 绩效考核表、绩效分析（总结）与改进表16绩效考核申诉提起（非必然环节）16.1输入/输入部门: 绩效考核申诉表/副总经理16.2 过程/操作说明：副总经理若对其绩效考核结果不服，可填写绩效考核申诉表交请绩效领导小组决定是否受理。16.3 输出/输出接受部门：绩效考核申诉表/绩效领导小组绩效考核申诉表17（申诉受理后）调查分析，提出处理建议17.1输入/输入部门: 绩效考核申诉表/绩效领导小组17.2 过程/操作说明：绩效领导小组若同意受理副总经理绩效考核申诉，则指派人力资源部对副总经理申诉内容，访谈相关人员（包括但不限于访谈方式），进行调查分析，提出针对副总申诉的处理建议。17.3 输出/输出接受部门：绩效考核申诉表/绩效领导小组绩效考核申诉表18决议（是否）调整考核结果18.1输入/输入部门: 绩效考核申诉表/人力资源部18.2 过程/操作说明：绩效领导小组开会讨论副总经理绩效考核申诉，在参考人力资源部所提申诉调查分析意见与处理建议基础上，做出副总经理绩效考核申诉处理决议，决议必要内容为：是否调整副总经理绩效考核结果。绩效领导小组作出处理决议应通知相关副总经理。18.3 输出/输出接受部门：绩效考核申诉表/总经理绩效考核申诉表19调整绩效考核结果（非必然环节）19.1输入/输入部门: 绩效考核申诉表/绩效领导小组19.2 过程/操作说明：如绩效领导小组决议调整副总经理考核结果，总经理应依决议调整副总经理绩效考核结果，最终调整的结果应告知相关副总经理、绩效领导小组。19.3 输出/输出接受部门：绩效考核表/人力资源部绩效考核表20备案20.1输入/输入部门: 绩效考核表/总经理20.2 过程/操作说明：总经理将调整后的绩效考核表交人力资源部重新备案。20.3 输出/输出接受部门： 绩效考核表21考核结果运用于年薪发放等21.1输入/输入部门: 绩效考核表/人力资源部21.2 过程/操作说明：人力资源部根据公司绩效管理制度、高级经理年薪实施细则等将副总经理绩效考核结果运用于年薪发放等领域。在此环节，绩效领导小组有决定权。21.3 输出/输出接受部门绩效管理制度、高级经理年薪实施细则等绩效指标数据处理流程描述涉及文件和记录1发布绩效指标数据收集通知1.1 输入/输入部门:指标解释表、绩效指标数据收集表/规划控制部1.2 过程/操作说明:规划控制部发布绩效指标数据收集通知。规划控制部根据经管会成员指标解释表相关内容，填写指标数据收集表，连同通知一并发至相关数据提供单位。1.3 输出/输出接收部门：指标数据收集表/相关数据提供责任单位指标解释表、绩效指标数据收集表2绩效指标数据记录任务落实2.1 输入/输入部门:指标数据收集表/规划控制部2.2 过程/操作说明:指标数据提供单位负责人或其授权人员，根据绩效指标数据收集表落实相关绩效指标的记录任务。落实内容包括：组织完善绩效记录文件（如现有记录文件可满足特定指标数据记录需要将其明确；如现有记录文件不能满足指标数据记录需要，则设计相应记录文件），指定绩效记录人，并书面告知其记录绩效数据的方法、频次等。相关绩效指标数据提供任务落实后，须告知规划控制部。2.3输出/输出接收部门： 绩效指标数据收集表3绩效记录3.1 输入/输入部门: 绩效指标数据收集表及绩效原始记录文件模板/相关单位3.2 过程/操作说明:绩效记录人根据单位负责人（或其授权人员）的书面指示，进行完整、准确、及时地绩效记录，完成相关绩效记录文件，并填写绩效指标数据收集表3.3输出/输出接收部门： 绩效原始记录文件、绩效指标数据收集表4绩效记录过程稽核4.1 输入/输入部门: 4.2 过程/操作说明:规划控制部随时抽查各单位绩效记录情况，包括但不限于查阅绩效记录文件，访谈公司内外相关人员，及分析关联绩效指标数据特征等。规划控制部有权要求相关单位采取整改措施、修正绩效原始记录文件/指标数据，以及提供阶段性的原始记录文件、绩效指标数据收集表。规划控制部实施绩效记录过程稽核，相关单位、人员应当配合。4.3输出/输出接收部门：绩效稽核表/相关单位绩效稽核表5绩效指标数据提供5.1 输入/输入部门: 绩效原始记录文件、绩效指标数据收集表/相关单位5.2 过程/操作说明:相关单位负责人（或其授权人员）汇总绩效记录人所填写的绩效原始记录文件及指标数据收集表，并将汇总完成的绩效指标数据收集表交付规划控制部。此环节应于每月初第2工作日完成。5.3输出/输出接收部门：绩效指标数据收集表/规划控制部绩效记录原始文件、绩效指标数据收集表6绩效指标数据接收6.1 输入/输入部门: 绩效指标数据收集表/单位负责人（或其授权人员）6.2 过程/操作说明:规划控制部接收各指标数据提供责任单位所交付的绩效指标数据收集表。6.3输出/输出接收部门： 绩效指标数据收集表、绩效指标数据汇总表7绩效记录结果稽核7.1 输入/输入部门: 绩效指标数据收集表/相关单位7.2 过程/操作说明:规划控制部查核各单位交付的绩效指标数据收集表，包括但不限于查阅相关原始记录文件，访谈公司内外相关人员，及分析关联绩效指标数据特征等。规划控制部实施绩效记录结果稽核，相关单位、人员应当配合。7.3输出/输出接收部门：绩效稽核表/相关单位绩效稽核表、相关绩效原始记录文件8（是否）责成再次提供绩效指标数据8.1 输入/输入部门: 绩效稽核表/规划控制部8.2 过程/操作说明:规划控制部通过绩效记录结果稽核，若认为相关单位提供的绩效指标数据收集表不完整、不真实，应责成其再次提供相关绩效指标数据，相关单位应当配合。8.3输出/输出接收部门：绩效稽核表/相关单位绩效稽核表9再次提供特定绩效指标数据9.1 输入/输入部门: 绩效稽核表/规划控制部9.2 过程/操作说明:相关单位按照规划控制部门要求，重新提供特定绩效指标数据。9.3输出/输出接收部门：绩效指标数据收集表/规划控制部绩效稽核表、绩效指标数据收集表10（是否）认可再次提供的绩效指标数据10.1 输入/输入部门:绩效指标数据收集表/相关单位10.2 过程/操作说明:规划控制部收到相关单位再次提供的绩效指标数据收集表后，对其进行审核。若审核认可，将其则列入绩效指标数据最终汇总范围；若审核不认可，则请绩效领导小组做出相关绩效指标数据调整的决议。10.3输出/输出接收部门：绩效稽核表/绩效领导小组绩效指标数据收集表、绩效稽核表11（是否）决定调整特定绩效指标数据11.1 输入/输入部门: 绩效稽核表/规划控制部11.2 过程/操作说明:绩效领导小组开会，讨论规划控制部关于不认可相关单位再次提供的绩效指标数据收集表的意见（可要求相关单位人员到场说明）。会议最终做出特定绩效指标数据是否调整以及调整方案的决议，交由规划控制部执行。11.3输出/输出接收部门：绩效稽核表/规划控制部绩效稽核表12调整特定绩效指标数据12.1 输入/输入部门: 绩效稽核表/绩效领导小组12.2 过程/操作说明:规划控制部根据绩效领导小组做出的特定绩效指标数据调整方案，调整相关指标数据，将其列入绩效指标数据最终汇总范围。12.3输出/输出接收部门：绩效指标数据收集表/规划控制部绩效指标数据收集表13完成、报送绩效指标数据汇总表13.1 输入/输入部门: 绩效指标数据收集表、绩效指标数据汇总表模板/规划控制部13.2 过程/操作说明:规划控制部完成经管会成员绩效指标数据汇总，将绩效指标数据汇总表报送相关经管会成员。该环节应于每月第3工作日完成。13.3输出/输出接收部门：绩效指标数据汇总表/相关经管会成员绩效指标数据汇总表绩效目标调整流程描述涉及文件和记录1公司经营目标或经营计划（含预算）调整等1.1 输入/输入部门:特定事由出现/经管会1.2 过程/操作说明:在特定事由出现情况下，经管会决议调整公司经营目标或经营计划（含预算）。此等决议为经管会成员绩效目标调整的起点。1.3输出/输出接收部门：公司经营目标或者经营计划（含预算）调整决议/规划控制部相关会议记录2绩效目标调整分析意见2.1 输入/输入部门: 公司经营目标或者经营计划（含预算）调整决议、绩效目标调整表/经管会2.2 过程/操作说明:在经管会决议调整公司经营目标、经营计划（含预算）的情况下，规划控制部须就是否应调整、应如何调整公司、经管会成员及下级绩效目标提出分析意见，供总经理参考。2.3输出/输出接收部门：绩效目标调整表/总经理绩效目标调整表3绩效目标调整意见3.1 输入/输入部门: 绩效目标调整表/规划控制部3.2 过程/操作说明:总经理参考规划控制部关于绩效目标调整的分析意见，做出绩效目标调整意见。如总经理认为不应调整公司、经管会成员或下级绩效目标，相关发约人、受约人应执行原绩效合同；如总经理认为应调整公司、经管会成员或下级绩效目标，则应提请绩效领导小组做出决议。3.3输出/输出接收部门：绩效目标调整表/绩效领导小组绩效目标调整表4绩效目标调整决议4.1 输入/输入部门: 绩效目标调整表/总经理4.2 过程/操作说明:总经理向绩效领导小组提起关于绩效目标调整的动议，绩效领导小组做出决议。如绩效领导小组决议不调整公司、经管会成员或下级绩效目标，相关发约人、受约人应执行原绩效合同；如绩效领导小组决议调整公司、经管会成员或下级绩效目标，则应责成规划控制部、人力资源部联合制定绩效合同修改方案。4.3输出/输出接收部门：绩效目标调整表/规划控制部、人力资源部绩效目标调整表5执行绩效目标调整决议，通知修改绩效合同5.1 输入/输入部门: 绩效目标调整表/绩效领导小组5.2 过程/操作说明:规划控制部、人力资源部，根据绩效领导小组关于绩效目标调整的决议，依各自绩效归口管理职责，联合草拟绩效合同修改方案。绩效领导小组对绩效合同修改方案有决定权，修改方案经绩效领导小组审核通过后，即通知相关发约人、受约人修改绩效合同。5.3输出/输出接收部门：绩效合同修改通知/相关发约人、受约人绩效目标调整表、绩效合同修改通知6沟通、修改绩效合同6.1 输入/输入部门: 绩效合同修改通知/绩效领导小组6.2 过程/操作说明:相关发约人和受约人（包含但