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追求卓越民企二代掌门人如何实现企业基业长青,2010年10月,2,目录,第一部分挑战第二部分机遇第三部分我们该怎么办第四部分分享,3,目录,民营企业传承现实情况民营继承失败五大原因,第一部分挑战,第二部分机遇第三部分我们该怎么办第四部分分享,4,民营企业传承现实情况,企业寿命,全球民企传承成功率,活过500年的组织,5,目录,民营企业传承现实情况民营继承失败五大原因,第一部分挑战,第二部分机遇第三部分我们该怎么办第四部分分享,6,民营企业继承失败五大原因,创办人拥有无可替代的商誉及人脉继承人难以掌握企业传统管理流程和秘决老臣子不服年轻继承人缺乏一个周详的继承人计划家族成员争产香港中文大学全球民企继承调查最新报告,7,目录,第一部分挑战,第二部分机遇第三部分我们该怎么办第四部分分享,全球各区域家族企业比例中国市场机遇,8,全球各地家族企业比例,国家,类别,9,目录,第一部分挑战,第二部分机遇第三部分我们该怎么办第四部分分享,全球各区域家族企业比例中国市场机遇,10,中国市场机遇,未来20年中国经济总量有望超过美国占世界20%的人口提供了重要市场基础市场不成熟，行业集中化程度不高职业经理人市场逐渐形成并在不断完善之中,11,目录,第一部分挑战,第二部分机遇第三部分我们该怎么办第四部分分享,世界级企业的管理逻辑民营企业治理模型三维演进过程现代家族制管理模式三个阶段家族控股继承发展,12,基本理念,解决企业领导所面临的挑战和管理问题,体系构架,管理机制,工具和手段,GE管理方法的总体框架概述,13,GE管理方法的总体框架GE管理体系,考核、检查、传帮带、在改进和更新中进化,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,制定一个致胜的事业部发展战略,组建强有力的事业部领导班子,建立事业部/责任中心为框架的组织结构,机制,理念,工具,不是第一就得是第二（No.1orNo.2）面对现实（FaceReality）视变革为机会（ChangeisOpportunity）人才工厂（People-Factory）把握自己的命运（ControlYourOwnDestiny）管理简单化（Managinglessismanagingbetter）机构扁平化（DelayeringtheStructureandAnnihilatingBureaucracy）权力下放（EmpowerPeople）建立自信心（BuildingSelf-Confidence）管理无边界（Bounderless:TakingIdeastotheBottonLine）,14,GE管理工具,GE管理方法的总体框架GE管理方法的基本机制概述,15,建班子,定战略,带队伍,联想集团管理方法的总体框架联想管理方法的基本机制概述,16,建班子,建班子的内容保证了联想有一个坚强、意志统一的核心,一是群策群力，不依靠企业领导人一个人的智慧,二是提高管理者的威信,三是对企业最高领导人作出一定的制约,17,定战略,定战略是如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行,确定长远目标,决定大致分几个阶段,当前的最近目标是什么,行进之中要不要考虑调整方向,选择什么道路去到达,18,带队伍,带队伍就是如何通过规章制度、企业文化、激励方式带动员工，最有效地调动员工的积极性，保证战略的实施,一是如何充分调动员工的工作积积性,二是如何提高员工的能力,三是如何使员工队伍有序、协调、效率高，这些就是组织、架构、规章制度要解决的事情,19,管理逻辑的形象理解屋顶图,生产、销售、研发（运行层面）,信息流、资金流、物流等（管理的流程部分）,机制文化,屋顶,围墙,地基,研发策略、销售策略、降低成本策略等,ERP（企业资源计划）CRM（客户关系管理）等,公司治理结构企业诚信环境的建立内部激励机制等,20,目录,第一部分挑战,第二部分机遇第三部分我们该怎么办第四部分分享,世界级企业的管理逻辑民营企业治理模型三维演进过程现代家族制管理模式三个阶段家族控股继承发展,21,民营企业治理模型三维演进过程,全面社会化期,核心人才,非核心人才,家族人才,部分开放期,资本封闭期,资本,两权合一,部分出让所有权,部分出让控制权,人才,产权,22,目录,第一部分挑战,第二部分机遇第三部分我们该怎么办第四部分分享,世界级企业的管理逻辑民营企业治理模型三维演进过程现代家族制管理模式三个阶段家族控股继承发展,现代家族制管理模式可以分为三个层次每一个不同层次适合不同的企业,初级阶段,中级阶段,高级阶段,现代家族制管理模式三个阶段,创业家族100%控股董事长、总经理均由家族成员担任开始引入中高层职业经理人担任常务副总或生产副总决策权、财务权、采购权还是家族说了算,创业家族股权开始开放，部分股权向高层经理人和机构投资者或外资同行开放，但绝对控股对董事会的成员和高层管理人员的任免有决定性影响少数几个家族成员参于企业经营管理活动，中高层管理岗位大都聘用非家族经理人企业基本实现职业化管理,企业股权社会化程度较高创业家族对企业战略方向的控制是通过带有创业家族价值观烙印的企业文化和理念来实现的，即“理念控制”这种模式能满足企业成长的人力资本与金融资本的需求，但因信息不对称问题及相应的代理成本却大大增加，因此相对风险较大是比较成熟的拥有多元化业务大型企业较理想的演进方向,24,目录,第一部分挑战,第二部分机遇第三部分我们该怎么办第四部分分享,世界级企业的管理逻辑民营企业治理模型三维演进过程现代家族制管理模式三个阶段家族控股继承发展,25,现代家族企业产权特点,产权制度是企业一项根本制度，家族控股是现代家族企业的一条重要原则，现代家族企业产权有如下特点：家族绝对控股或相对控股股权逐步向外适时适度开放家族内成员的股权应明晰到人,26,家族控股安排之一：100%家族控股,100%家族控股从传统家族制走向现代家族制，很多企业对股权问题比较慎重，绝大多数的企业还坚持股权暂时不开放，仍为100%家族控股，但在淡化家族经营权，引进职业经理人，引进现代管理制度方面比传统家族制已有较大的进步，而且企业也经营得相当好，所以现代家族制管理模式与股权开放是相对的，股权开放不是必要条件，但是一个趋势，特别是企业规模做大时，更要开放股权,案例1：世界顶尖家具制造商之一瑞典的宜家，也是著名的家族企业，在2003年世界家族企业250强排行榜中名列第50名。目前宜家集团拥有7.6万名员工，业务扩展到43国家，其2003年财政年度销售额达到113亿，其老板英格瓦坎普拉特曾被评为世界首富。宜家集团是设计与工贸一体的现代企业，每年的全球扩张上升速度还比较快，但它没有上市，股权还是100%家族控股。这是一家非常典型的家族企业，但它的经营管理全部社会化。这类企业在欧洲还是占了相当大的比例。,案例2：德国顶级家电品牌米勒公司至今已有100多年，也没有上市，股权仍有两个创业家族控股。但管理完全现代化，经营完全全球化。,27,家族控股安排之二：51%90%绝对控股,股权开放的比例：51%-90%幅度较大，股权开放的幅度不是像有些人说的越开放越好，这还应该是一个渐进的过程，需逐步开放。,28,家族控股安排之三：50%以下相对控股,50%以下相对控股上市公司一般采取这种控股方式，股权社会化程度较高，股权分散化这是现代家族制企业的最高阶段，这一阶段要注意以下三点:品牌要十分强势股票要分散化控股比例要适当从中国的情况来看，控股份额一般不能低于35%，这样被暗中并购的可能性就很大,案例：福特家族股权演变的借鉴福特公司是美国第二大汽车公司，全球500强企业，从来1903年成立至今，已逾百年，它仍然是一家典型的现代家族制企业。福特公司在引入优秀的职业经理人，引入优秀现代管理制度的同时，十分注重家族在股权中的控制权1903年，亨利福特与他人的合伙人一起创业，成立福特汽车公司，当时福特家族占了25%的股份。1906年福特买下了以麦肯森为首的底特律企业家的部份股份，使自己的股份达到58%，成为绝对控股企业，但亨利福特为了家族100%的控股，在1919年又进行了第二次收购，把其它股东的所有股份都买了下来了，使自己成为100%控股的家族企业，这样一直延续了37年到1956年，为了扩大业需要大量的资金，福特公司在纽约上市，经过六次股权的稀释，福特的股份只占了8.7%，其它股份仍高度分散化，共有股民95万人。但福特仍非常重视股权的控制，他通过符合美国的证券法的合理运作，使8.7%的股份得到了40%的表决权。福特公司创始人享利于1919年传位给独子爱德塞福特，1943年爱德塞福特英年早逝，其后由亨利福特的孙子福特二世接替。到2001年，比尔福特（福特四世）又接任董事长兼首席执行官。福特公司的股权控制说明美国法律是保护家族企业的，说明老福特的英明伟大,29,关于产权口袋理论的观念思考,“口袋理论”包含三层意思：家族企业与外部“口袋”必须清晰，而且还必须控股；家族企业内部人的股权也必须清晰，防止家族纷争家族企业中的亲人变成两个“口袋”了，最好要分开经营,30,产权分散化与“富不过三代”的关系,假设A（过去的现象）第一代创业100股权第二代五个小孩均为20%股权第三代每户三个小孩（平均）均为6%-7%股权结果：就算这个家族的股权一点不社会化，到了第三代的某一人接班时所持有的股份只有6%-7%，就算他的能力特别强，他在董事会的实际权力也无法高度集中，家族内部的意见分歧，利益冲突，企业无法经营，而在过去，35个小孩的现象十分普遍。,假设B（现在的企业）第一代100%股权第二代（两个小孩比较正常）均为50%股权第三代（假设各人两个孩，不管是不是计划生育，这种现象还是可能存在的）均为25%的股权结果：同样给第三代接班人也带来了决策权的难度,产权分散，失去了原有家族企业的活力,解决方案：除了家族股权必须清晰以外，还有一层意思。某一个接班人如果能力很优秀，你还必须给他创造股权的优势。也就是要在家族内部设置一个股权收购的制度，接班人（公认有能力的）必须给他股权收购权，上一代企业家必须给予这方面的安排，防止过世后造成家族纷争。,31,案例：杨协成的失败与李锦记的成功,杨协成企业的失败杨协成公司的创办人杨景连，福建晋江人，1911年创办杨协成酱园。1927年，杨景连逝世，长子杨天恩独自主持杨协成事业。1937年，日本侵华战争爆发，杨天恩到新加坡建新厂，后来其弟杨天球、杨天成、杨天赐、杨天华也先后来到了新加坡、协助杨天恩开展业务。“杨协成”生意兴隆，发展成为东南亚及全球的企业集团。1987年，杨家产业传到第三代杨至耀的手中，杨至耀的改革失败导致了家族矛盾激化，兄弟、堂兄弟、叔侄形成两大派系，斗争非常激烈，杨至耀的好友郑世强私下收购杨家股票，导致家族矛盾更加白热化。到了1994-1995年，新加坡房地产大享黄廷方和马来西亚商业巨子郭令灿又大举收购杨协成股票，两人占了杨氏股票的30%。此时杨家的股票已十分分散。杨家的控制权落到了外人手里，真正印证了“富不过二代”的老话。,李锦记企业的成功李锦记创始人李锦棠于1888年创办了公司专做蚝油业务，生意非常红火，1920年，第二代接手，三兄弟起了股权纠纷，大哥和二哥要收购三弟李兆南的股份，最终李兆南反收购了大哥和二哥的股份，李锦记在李兆南的经营下，业务不断扩大。1972年已经接手的第三代，即李兆南的儿子李文达和其弟又发生了权力矛盾，甚至为了股权而上法庭，最终李文达全部收购了其弟的股权，控制了李锦记的全部股权，使李锦记不断扩大，现在第四代已全面进入企业，业务越办越大，总部设在香港，全球有五大生产基地，产品远销80多个国家，成为一家全球知名的跨国公司,32,目录,第一部分挑战,第二部分机遇第三部分我们该怎么办第四部分分享,世界级企业的管理逻辑民营企业治理模型三维演进过程现代家族制管理模式三个阶段家族控股继承发展,33,传承计划：顺利交接的基石,建立一整套完备的接班人计划与领导人培养计划,三交：大胆交、坚决交、彻底交,三个“三年”：带三年、帮三年、看三年,34,顺利交接班的十五大关键,1、父母要开明、开放2、控制股权3、建立自己的团队4、