战略理论的迷途

1/7战略理论的迷途经过西方战略理论武装的MBA们也似乎并没有起到社会期望起到的作用。西方战略体系本身的问题是一个重要的原因。无可否认，和几年前相比，今天知识传播的速度是大大提高了。在管理领域，随着MBA热潮的兴起，西方战略理论在中国已经得到了很好的普及。现实的情况是大部分中层以上的经理都能够头头是道地讲一番战略理论，他们对迈克尔波特以及杰克韦尔奇一点也不陌生，但是，当我们环顾左右的时候，我们发现，好的企业还是太少经过西方战略理论武装的MBA们也似乎并没有起到社会期望起到的作用，其中的原因，固然与中国的经理人在运用理论时不够灵活有关，但西方战略体系本身的问题也是一个重要的原因。我们来看看关于西方战略的几个基本问题。只有术没有道的学问先问一个问题西方战略抓住了企业经营中最根本的问题吗我们提出这个问题的背景是战略作为企业管理的顶层结构，决定企业的发展方向、生死存亡，我们当然有理由要求它能抓住企业经营的最根本问题。那么，企业经营的最根本问题是什么呢究竟是什么使得一个企业超越于其它企业，并迟到一种无法模仿的境界2/7呢是什么使得一个企业在现代商业社会的瞬息万变中能够抓住稍纵即逝的机会呢是什么使得一个在其他人看来似乎是一无所有的企业能够迅速崛起呢先举个例子，在中国的乳制品行业，1999年创立的蒙牛以迅雷不及掩耳之势成为中国乳制品行业的领导者其XX年销售收入列行业第二，利润行业第一。这一案例被广泛流传。让我们试着用西方战略理论来分析一下。LOCALHOST西方战略告诉我们，战略最重要的问题是两个其一是“做什么”；其二是“怎么做”。如果能妥善解决这两个问题，公司就可以建立其竞争优势。但是，我们发现，用这个体系来分析蒙牛，并不容易得到满意的解释。从“做什么”也就是产业选择来看，同处于乳制品行业的上海光明并没有享受到这样的发展势头。也就是说，尽管乳制品行业是一个好行业，但这一选择并不构成蒙牛优越于其它乳品企业的基础。再来看“怎么做”。一般津津乐道的是蒙牛的虚拟经营，比方说，蒙牛起步时采取的是不建奶厂而管理他人奶厂的思路，这种模式非常符合近年来的所谓“OUTSOURCING”外购的潮流，但是，在蒙午这样做的同时，上海的光明也在这样做，光明将以前自己的奶厂转为自己不拥有产权但有权管理的外部资源，只是光明没有把这种做法称为3/7“虚拟经营”而称之为“轻资产战略”而已。可以说，“怎么做”也就是做法上的差异同样不能很好地解释蒙牛的成功。我们的困惑由此而起，如果决定企业超越于其它企业的根本原因并不能从西方战略的两个最重要的问题上获得解释的话，我们就有理由认为西方战略确实忽视了一些更深层的东西。而这种更深层次的原因，不可能从物的层面去寻找，而只可能从人的层面去寻找。而且所谓人的层面，主要的并不是指决策能力，决策能力只是必要条件而已。具备同样决策能力的人也会既有成功也有失败，我们在这里强调的是管理层的感召力，也就是管理层所具备的能激励组织成员以发自内心的去创造卓越的能力。为了说明我们的观点，我们引用一下中国的战略大师孙子的观点。孙子指出，两军作战，要把握五个最关键的因素“道、天、地、将、法”。而在这五个因素中，最重要的就是“道”。何者为道孙子说，道就是“令民与上同意，可与之死，可与之生。”这样，我们就知道了，西方战略其实是只有术没有道的学问，是更多地解决短期问题而不是长期发展的工具。因此，我们其实非常需要在学习这些理论的时候，保持一份清醒，并努力去思考取得竞争优势的更深层原因。4/7唱山歌，这边唱罢那边和撇开道不谈，我们来看看西方战略的术，看看西方战略的术的历史。我们知道，西方战略成为一门专门学问，大致是从171年开始的，这一年，肯尼思R安德鲁发表了他著名的公司战略的概念，提出了SWOT模型。但是实际上，所有这一模型的学习者都会发现，这一模型很难应用，不同的人应用这一模型分析同样问题得出的结论会千差万别。这一模型的价值，更多的恐怕是建立了一个系统思维的分析原则而已，从这一点讲，SWOT模型并不比两个多年前孙子所讲过的“知已知彼”高明多少。此后，关于西方战略的演进就更加精彩，先是波特以产业结构学说为基础提出五力模型，认为公司战略的核心是找到一个有吸引力的产业，而找到有吸引力产业的办法是从产业间的竞争、与供应商的讨价还价能力、与消费者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁以及替代品的威胁等五个因素入手考虑的。但是，即使是西方也有许多管理学家指出，这样的分析框架实际上并没有多少应用价值，除了说五个因素并不足以准确概括出产业环境外，五个因素本身的组合比如高的替代品威胁低的潜在进入者威胁或者低的替代品威胁高的潜在进入者威胁可以有无数，而在这无数不同的组合中，我们仍然无法确定A组合是否是5/7一个比B组合更有吸引力的方案。0世纪90年代起，西方战略的钟摆开始摆向内部，认为公司做什么主要取决于公司的核心竞争力而不是公司的产业环境。一时间，企业管理层辛辛苦苦地寻找一一更确切地说是总结一一公司的核心竞争力，管理学家拿着放大镜去分析公司的核心竞争力，但是，究竟什么是核心竞争力，仍然是谁也说不清楚。一些现在已经成为历史烟云的公司如安然、康柏都曾经被认为具备这样那样的核心竞争力，有意思的是，即使是核心竞争力的鼻祖，公司的核心竞争力一文的作者CKPRAHALAD曾在文章中作为核心竞争力典范来介绍的那些企业，有许多现在也已经不大有人提起了。最近几年，摆来摆去之后，西方战略开始走向平衡，也就是说回归内外部因素综合考虑的观点，并且提出了所谓的RBV，也就是基于资源的理论，但是非常不幸，“资源”一词并不比“核心竞争力”容易理解。这样，西方战略就像是流行歌曲的舞台，一会儿说产业最重要，一会儿又成了内部因素最重要。上世纪70年代0年代说多元化好，鸡蛋不要放在一个篮子里，90年代则强调聚焦，鸡蛋似乎还是要放在一个篮子里。再过二十年呢，是否鸡蛋又要分散答案是完全可能。6/7如果我们再考虑到定位、组织扁平化、流程再造等各种眼花缭乱的概念，我们就真的会发现自己24小时都需要变革，不然就赶不上形势了。但是，实际上，管理的基本原则也许从来就没有改变过，变的只是一代代人因为观察角度不同而看到的不同风景而已。中国古话讲“道可道、非常道”其实是有道理的，恒常之道，并不会经常改变，且只有依靠领悟获得。中国企业的理性选择我们在这里决不是要否认西方战略的成就，我们是希望用一种批判的态度，更深入地思考这样的问题对中国企业家而言，究竟应该以一种什么样的态度去面对西方战略盲目崇拜显然是不可以的。一个不容忽视的事实是在过去的十多年中，那些掌握了最正宗的西方战略理论的人一一其中尤其以跨国咨询公司为代表，在中国这个全球最大的市场上进行了许许多多的试验，比如说，堪称管理咨询行业翘楚的麦肯锡MCKINSEY，在过去的十几年中，已经运用国际先进的战略理论为中国的许多企业开出了药方，其中经媒体报道的案例也已经有数十起，结果呢，许多项目都并不理想，我们可以列举出一长串失望者的面孔乐百氏，王府井、联想、联通等等。关于这一现象，一种比较肤浅的解释是西方战略理7/7论不适合中国国情。但是，我们知道，战略理论的基础就是环境分析，怎么会有不适合中国国情的战略理论呢这样似是而非的解释还可以列举出很多，但我们更需要知道的是面对这样的现实，我们应该如何树立理性看待西方战略理论的态度。我们认为，中国企业家的正确态度是不仅要明确知道西方战略“只有术而没有道”，或者至少是缺乏道，而且要知道所有的流行概念，往往正因为其流