咨询工程师方法与实务讲义汇总.doc

第一章 现代工程咨询方法概述第一节 概念及体系工程咨询是为经济建设特别是工程项目的决策、实施和管理提供的智力服务。属于第三产业。一、工程咨询特点：综合性、系统性、跨学科多专业。发展阶段：个体咨询、集体咨询、专业咨询、综合咨询。二、简答咨询方法特点：定性分析和定量分析相结合，重视定量分析;静态分析和动态分析(主要进行现金流量分析)相结合，重视动态分析;统计分析和预测分析相结合，重视预测分析。三、工程咨询方法的理论体系：哲学方法、逻辑方法、学科方法基于注册工程咨询(投资)的基本能力要求，以项目周期的全过程咨询服务为主线，重点集中于投资项目前期服务领域，常用的现代工程咨询方法包括战略分析、市场预测、项目评价、项目管理等四大类。第二节 现代工程咨询的信息基础一、信息是工程咨询的基础基本要求：信息源客观、真实、可靠;信息和数据全面反映客观事物;信息和数据满足咨询方法的需要。二、信息采集：1、业主提供信息;这些信息一般可信度比较高2、咨询企业数据库：法律、政策、标准规范、行业统计信息、项目数据库是咨询所需信息和数据的最主要的这是最方便、最可靠、成本最低的可用资源，首先提取;3、网络和出版物(行业年鉴、统计报告、调查报告、专题研究报告);广泛、最新;4、采购信息：重要的信息采集方式;5、自主调查：全面普查、抽样调查、问卷调查、实地调查、实验调查。有的信息和数据，咨询机构必须组织力量自主进行调查、采集和分析。费时、不经济。第二章 战略分析方法第一节 企业战略分析一、企业战略：企业在竞争环境中，为赢得竞争优势，实现企业经营目标和使命，着眼于长远，适应企业内外形势而做出的企业总体发展规划。指明了在竞争环境中企业的生存态势和发展方向，决定着企业的业务结构和竞争形式，并要求对企业的人财物、技术、管理等资源相应配置。企业战略规划：企业战略是企业总体发展规划。1、战略分析阶段：企业经营特征分析外部环境分析市场机会分析内部分析战略目标设定2、战略选择阶段：制定实施计划资金、人力配置计划战略执行过程的控制3、战略实施阶段：战略审查和批准战略执行和反馈外部不可控因素：社会文化、政治、法律、经济、技术和自然。决定企业可持续发展的潜力内部可控因素：技术、资金、人力资源和拥有的信息。把握企业的优势和劣势步骤：借助外部因素评价矩阵、竞争态势矩阵、内部因素评价矩阵、SWOT矩阵等方法，通过对外部机会、风险及内部优势、劣势的综合分析，可确立企业长期战略发展目标，制定企业发展战略。将企业目标、资源与所制定的战略相比较，利用波士顿矩阵、通用矩阵等分析工具，找出并建立备选战略。通过定量战略规划矩阵对备选战略的吸引力比较，确定企业最可能成功的战略。二、企业战略类型 与项目投资决策密切相关的是企业总体战略和竞争战略企业战略一般包括三个层次，即企业总体战略、竞争战略和职能战略。企业总体战略是确定企业的发展方向和目标，明确企业应进入或退出哪些领域，选择或放弃哪些业务。企业竞争战略是确定开发哪些产品，进入哪些市场，如何与竞争者展开有效竞争等。企业职能战略研究企业的营销、财务、人力资源和生产等不同职能部门如何组织，为企业总体战略服务的问题，包括研发战略、营销战略、生产战略、财务战略、人力资源战略等，是实现企业目标的途径和方法。(一)企业总体战略：确定企业发展方向和目标。1、稳定战略：又称防御型战略，是指限于经营环境和内部条件，企业基本保持在现有战略起点和范围的战略，包括无变化战略、利润战略等。2、撤退战略：退却型战略，在没有发展或发展潜力很小的行业退出得战略，分紧缩战略、转向战略和放弃战略3、发展战略：又称进攻型战略、增长型战略，它是充分利用企业外部机会，挖掘企业内部优势资源，求得企业更高层次发展的战略。对大多数企业而言，发展战略是基本的战略选择，包括新领域进入战略、一体化战略和多元化战略。发展战略实现方式有内部发展与外部发展两种途径，包括产品开发、直接投资、并购、战略联盟等方式。(1)新领域进入战略：采取产业拓展或市场拓展战略，包括进入新的市场、行业。(2)一体化战略： 纵向一体化战略; 横向一体化战略。(3)多元化战略：相关多元化：以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或服务不同但相近的新产品或服务;不相关多元化：企业进入完全无关的行业。(二)竞争战略：确定开发哪些产品、进入哪些市场，如何与竞争者有效竞争。1、成本领先战略：企业通过扩大规模，最大限度降低成本，成为行业中成本领先者。2、差别化战略：企业向市场提供的服务与众不同的产品或服务，以满足客户的不同需求，从而形成竞争力。包括：质量、销售服务、产品性能、品牌差别化战略。3、重点集中战略：企业把经营重点放在特定目标市场上，为特定地区或消费群体提供特殊产品或服务三种基本战略的优势和劣势：成本领先战略 优势：对供应商有较强的讨价还价能力;同竞争对手相比，不易受较大买者和卖者的影响;可对潜在进入者形成成本障碍。劣势：技术进步使经验曲线优势丧失，并导致被竞争对手的模仿;容易忽视顾客的不同需求。差别化战略 优势：品牌具有忠诚度，提高了买者对自己的依赖性，可减少替代品的威胁。劣势：进入成熟期后受到模仿的威胁.重点集中战略 优势：建立顾客忠诚度，并能对顾客需求作出反映，能在其所集中的市场中发挥自己的能力.劣势：技术变革和顾客需求的变化带来威胁，导致失去顾客;成本相对要高.(三)职能战略：研究企业的营销、财务、人力资源和生产职能部门如何组织，为企业总体战略服务的问题，包括研发战略、营销战略、生产战略、财务战略、人力资源战略。是实现企业目标的途径和方法。第二节 产品生命周期一、产品生命周期：一种产品从发明到推广、应用、普及、衰退的过程。投资应分析产品的市场发展前景。二、特导入期：产品逐步被市场认同和接受，行业开始形成并初具规模。需付出极大的代价培育市场，完善产品。企业可能会在行业中树立先入优势。2、成长期：产品市场需求急剧膨胀，行业内企业数量迅速增加，行业在经济结构中地位提高，产品质量提高，成本下降。此时是进入该行业的理想时机。3、成熟期：产品定型，技术成熟，成本下降，利润水平高。需求逐渐满足，行业增长速度减慢，市场竞争激烈，企业进入门槛高。除非有强大资金和技术实力，难以成功。4、衰退期：市场迅速萎缩，企业所提供的产品无差异，不宜进入。识别产品生命周期具体阶段因素：市场需求变化、生产规模、产品质量、消费者认知程度、市场结构三、策略：市场营销、生产经营、财务、人力资源、研发策略。第三节 竞争能力分析一、行业竞争结构分析1、行业竞争结构典型的行业市场竞争格局完全垄断：前5名企业市场份额82， 8， 5， 3， 2。第一名的市场份额超过74%，处于完全垄断位置，这个市场相对稳定。绝对垄断：45，20，15，15，4，1。第一名的市场份额超过42%，且大于第二名的1.7倍，第一名处于市场领先地位，并有独占的优势。第二、第三名的市场份额比率小于1.7%，第二名受到第一和第三名的强大挤压。双头垄断：40， 34， 12， 8， 5， 1。前二名市场占有率大于74%，二者份额比率在1.7以内，第二名有超越第一名的可能。前两者存在战略联盟的可能，从而淘汰更多的弱小企业。相对垄断：35，25，20，10，6，4。前三名的市场占有率大于74%，且三者份额比率在1.7以内，主要竞争将发生在前三名之间。其他企业将受到前三者的强大竞争压力。分散竞争：22，18，16，15，14，14。第一名的市场占有率小于26%，各企业份额比率均在1.7以内，市场竞争异常激烈，各企业位置变化可能性很大。2、行业竞争结构分析模型 简释“五力分析”供应商和购买者讨价还价视为纵向竞争(1)行业新进入者威胁：挤占现有企业市场份额，或行业资源供应竞争。取决于行业进入障碍和现有企业反击策略(2)供货商讨价还价能力：取决于本企业的部件或原材料产品占买方成本比例、买方联合、本企业与买方战略合作。影响因素：供货商数量、品牌、产品特色和价格，企业在供货商的战略地位，供货商间关系，供货商间转移成本。(3)替代品威胁：替代品在价格上的竞争力、质量和性能的满意度、客户转向替代品的难易程度。(4)现有企业的竞争：行业内竞争者数量，均衡程度、增长速度、固定成本比例、产品或服务差异化程度、退出壁垒，竞争者战略、对风险态度、核心竞争力。 最重要的竞争力量(5)客户讨价还价能力：取决于客户集中程度、产品市场集中程度、客户垂直整合能力、客户对产品了解、市场供求。3、行业吸引力：是企业进行行业比较和选择的价值标准，也称为行业价值。行业吸引力取决于行业的发展潜力、平均盈利水平等因素，同时也取决于行业的竞争结构。行业吸引力分析：在行业特征分析和主要机会、威胁分析的基础上，找出关键性的行业因素。影响因素：市场规模、增长率、竞争强度、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、环境影响、社会政治法律因素。行业吸引力的大小应该把行业本身的特征和宏观环境的变化带来的主要机会和威胁结合起来进行评价，才能真正作为企业战略选择的依据。二、企业竞争能力分析：基于企业内部要素分析评价，取决于行业结构和企业相对市场地位。因素：企业战略对市场位置的影响;在竞争关键因素及竞争强势和资源能力指标上，企业与关键竞争对手的比较;企业相对竞争对手所处地位;企业对抗竞争对手、巩固市场地位的能力。分析工具：竞争态势矩阵、企业价值链分析、战略成本分析。1、企业竞争地位评价指标：成本、产品质量、客户服务、顾客满意度、财务资源、技术技能、新产品研发周期，拥有对竞争有重要意义的资源和能力。2、竞争态势矩阵CPM：是通过行业内关键战略因素的评价比较，分析企业的主要竞争对手及相对于企业的战略地位所面临的机会与风险大小，为企业制定战略提供的一种竞争优势分析工具。分析步骤：确定行业关键战略因素(市场份额、生产规模、设备能力、研发水平、财务状况、管理水平、成本优势618个变量);权重;筛选出关键竞争对手，按指标对企业评分;加权评分值;比较。3、核心竞争力：核心竞争力是一家企业在竞争中比其他企业拥有更具有优势的关键资源、知识或能力，它具有竞争对手难以模仿、不可移植，也不随员工的离开而流失等特点。核心竞争力可是完成某项业务所需要的优秀技能、技术诀窍或企业的知识管理体系，也可是那些能够产生很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。不同的企业所表现出来的核心竞争力是多种多样的。意义：能给公司带来宝贵竞争价值的能力、成为公司战略基石的潜力、能为公司带来某种竞争优势。竞争成功关键因素：是指影响企业在市场上盈利能力的主要因素，是企业在特定市场获利必须拥有的技能、条件或资产。它们可能是产品价格优势、产品性能优势，或是一种资本结构和消费组合，也可以是企业纵向一体化的行业结构。不同的产业，成功因素不同，常见的行业成功关键因素的类型如下：(1)技术类行业：科研专家、工艺创新能力、产品创新能力、既定技术应用能力、网络营销能力。(2)制造类行业：低生产成本(获得规模经济、取得经验曲线效应)、固定资产高能力利用率、劳工技能高、低成本产品设计、低成本场址。(3)资源加工类行业：自然资源的控制能力、财务融资能力、成本控制能力。(4)日用消费品制造行业：品质管理、品牌建设、成本控制和销售网络。(5)分销类行业：批发网/特约经销商网、公司控制的零售点、拥有自己的分销渠道、低成本、快速配送。(6)服务类行业：有利的公司形象/声誉、低成本、便利的设施选址、礼貌的员工、融资能力。第四节 企业外部环境分析外部环境对企业的影响：行业边界的变化、客户行为的变化、供应商的变化、替代品。一、企业外部环境分析PEST1、政治法律环境：国家或地区的政治制度、行政体制、法律法规，政治团体态度，社会重大政治事件。对企业的影响特点：直接性、难预测性、不可控制性。 影响企业长期的投资行为2、经济环境：构成企业生存和发展的社会经济状况和国际经济政策。构成：社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策。3、社会自然环境：社会环境：企业所处的社会结构、风俗习惯、宗教信仰、价值取向、生活方式、文化传统、人口状况、教育程度。自然环境：企业所处的自然资源和生态环境(土地、生物、矿产、能源、水)4、技术环境分析：分析本企业产品有关的科学技术的现有水平、发展趋势及发展速度，跟踪掌握新的技术、材料、工艺、设备，分析对产品生命周期、生产成本及竞争格局的影响。二、企业外部因素评价矩阵EFEM：是对企业的关键外部因素进行分析和评价常用的分析方法。其程序是：(1)列出企业面临的外部环境中的关键因素，包括企业面临的机会和威胁。(2)对每一因素赋予一定的权重(01，表示重要性程度)，全部因素权重合计为 1。(3)对企业对每一因素的有效反应程度进行打分，分值范围为15。其中1分表示很差，2分表示较差，3分表示一般，4分表示反应较好，5分表示反应很好。它反应了企业的严重威胁、一般威胁、无威胁亦无机会、一般机会或主要机会。(4)将全部因素加权求和，以得到综合得分。第三章 市场预测方法第一节 市场预测的主要方法一、目的：市场预测是在市场调查取得定资料的基础上， 对市场未来的发展状态、行为、趋势进行分析并做出推测与判断，其中最为关键的是产品需求预测。二、分类定性预测：类推预测法、专家会议法、Delphi法，核心是专家依据个人的经验、智慧和能力判断定量预测：因果预测、延伸性预测、其他(经济计量分析、投入产出分析、系统动力模型、马尔科夫链)第二节 因果分析法因果预测：通过寻找变量间因果关系，分析自变量对因变量的影响程度。适用于存在关联关系的数据预测。1、回归分析法：数理统计方法，建立自变量与相关随机变量的回归分析模型，预测随机变量的未来值。按分析中自变量个数分一元回归、多元回归;按自变量与因变量关系分线性回归、非线性回归。2、弹性系数法：通过计算2变量相对变化弹性关系预测，衡量某变量的改变所引起的另1变量的相对变化。3、消费系数法：对某产品的消费者分析，认识和掌握消费者与产品的数量关系。一、一元线性回归条件：预测对象与主要影响因素间存在线性关系三、非线性回归 前提：如非线性关系可通过取对数变成线性关系1、y = e a + bx 对数模型 ln y = a + bx2、y = ab x 对数模型 lg y = lg a + x*lg b 用最小二乘法对模型估计，计算A、B;求出置信区间;修正四、弹性系数分析优点：计算方便、成本低、需要数据少、灵活广泛;缺点：局部性、片面性、粗糙(一)收入弹性 = 购买量变化率/收入变化率 =(Q/Q)/(I / I) 商品价格保持不变(二)价格弹性 = 购买量变化例/价格变化例 =(Q/Q)/(P/ P) 收入水平保持不变(三)能源需求弹性：反映包括社会总产值、国内生产总值、工农业总产值、国民收入、主要产品产量能源的国内生产总值弹性 = 能源消费量变化比例 / 国内生产总值变化比例 =(E/E)/(GDP/GDP)五、消费系数法步骤：分析产品所有消费部门或行业现存和潜在市场;分析产品在各部门或行业消费量与各行业产品产量，确定消费系数;确定各行业规划产量，预测消费需求量;汇总。第三节 延伸预测法延伸性预测：根据市场各种变量的历史数据的变化规律，对未来预测。适用于有时间序列关系的数据预测条件：预测变量的过去、现在和将来的客观条件基本保持不变;预测变量的发展过程渐变。一、简单移动平均法： Ft+1 = 1/n x i 属于平滑技术，变化趋势较原始数据变化幅度小适用于短期预测，以月或周为单位的近期预测;对原始数据预处理n值越小，表明对近期观测值预测的作用越重视，预测值对数据变化的反应速度也越快，但预测的修匀程度较低，估计值的精度也可能降低。反之n值越大，预测值的修匀程度越高，但对数据变化的反映程度较慢。因此，n值的选择无法二者兼顾，应视具体情况而定。一般3200，视序列长度和预测目标情况而定。二、指数平滑法：指数加权平均法，实际是加权的移动平均法，它是选取各时期权重数值为递减指数的均值方法。通过某种平均方式，消除历史统计序列中的随机波动，找出其中主要的发展趋势。一次指数平滑 Ft =x i +(1-)Ft-1 适用于市场观测呈水平波动，无明显升降趋势的预测这种方法与简单移动平均法相似，两者之间的区别在于：简单指数平滑法对先前预测结果的误差进行了修正，因此这种方法和简单移动平均法一样，都能够提供简单适时的预测。以本期指数平滑值作为下期的观测值。是前一观测值和当前观测值之间的权重。大的导致较小的平滑效果，较小则产生客观的平滑效果，接近0，新预测值只包含较小的误差修正因素。观测值稳定水平发展，取0.10.3;波动较大，取0.30.5;波动很大，取0.50.8初始值F0实质是序列起始点前历史数据的加权平均值。当时间序列数20，F0=X1;20，取前35平均值。三、成长曲线模型：反应时间序列呈S型增长曲线 Yt = e(k +abt) 取对数 ln Yt = k+ abt四、季节变动分析季节变动按照数据的时间序列，有升降趋势和水平趋势，包括季节指数趋势法和季节指数水平法两种。(一)季节指数水平法 Yt = Y*f t Y前1个月或所有月的平均水平，f t季节指数适用于无明显升降趋势，主要受季节变动和不规则变动影响的时间序列，一般需35月/季的历史数据程序：数据分析，形成数据序列;计算各年同月平均值Yi;计算所有月平均值Y;计算各月季节比率f t =Yi/Y;计算预期趋势值一般采用最近年份平均值Yt -1;计算预测年各月预测值= Yt -1 f t(二)季节指数趋势法 Yt =(a + bt)f t 适用于存在季节变动，各年(或同月)呈升降趋势第四节 定性预测法分为直观预测法(包括类推预测法)和意见集合法(专家会议法、德尔菲法)一、类推预测法：根据市场及其环境的相似性，从一已知产品 / 市场区域的需求和演变情况，推测其他类似产品 / 市场区域的需求及变化趋势。是由局部、个别到特殊的分析推理方法，适于新产品、行业、市场需求预测。据预测目标和市场范围的不同，类推预测法可以分为产品类推、行业类推、地区类推预测三种。二、专家会议法：头脑风暴法(非交锋式会议)、交锋式会议法、混合式会议法(质疑式头脑风暴法)三、德尔菲法：广泛应用在市场预测、技术预测、方案比选、社会评价。尤适于长期需求预测1030年。程序：建立预测工作组; 选择专家(20人); 设计调查表;组织调查实施(23轮); 汇总处理调查结果德尔菲法如何选择专家 要在明确预测的范围和种类后，依据预测问题的性质选择专家，这是德尔菲法进行预测的关键步骤。专家不仅要有熟悉本行业的学术权威，还应有来自生产一线从事具体工作的专家;一般而言，选择专家的数量为20人左右，可根据预测问题的规模和重要程度进行调整。特点：匿名性、反馈性、收敛性、广泛性优点：便于独立思考和判断;低成本实现集思广益;有利于探索性解决问题;应用范围广泛缺点：缺少思想沟通交流; 易忽视少数人意见; 存在组织者主观影响范围：缺乏足够资料;作长远规划或大趋势预测;影响因素太多;主观因素对预测事件影响较大。第四章 投资估算方法投资估算是在项目建设规模、技术方案、设备方案、工程方案及项目实施进度的基础上，估算总资金。分类：简单估算法(生产能力指数法、比例估算法、系数估算法)投资机会研究和预可行性研究阶段、投资估算指标法、投资分类估算法可行性研究阶段第一节 建设投资简单估算法一、生产能力指数法：根据已建成的、性质类似的建设项目的投资额和生产能力与拟建项目的生产能力估算拟建项目的投资额 Y2 = Y1 *(X2 /X1)n *调整系数CF X生产能力重要条件：合理的生产能力指数n，若规模相差不大，X2 /X1=0.52，n1;若生产规模财务基准收益率或要求ic;EIRRis，投资大的方案所耗费的增量投资内部收益率要求的基准值，以投资大的方案优。(二)现值比较法：把方案经济寿命期内收益和费用按ic或is折算成单一现值比较。1、净现值法：在不考虑非经济因素下，目标决策简化为同等风险水平下盈利最大化。NPV(i)=(年销售收入S年全部投资I年经营费用C+ 固资余值Sv + 流动资金W)t(P/F，i，t)2、费用现值比较法：效益(基本)相同，又难以具体估算效益的方案比较PC =(I+CSwW)(P/F，i，t) 服务年限相同方案直接比较服务年限不同方案采用研究期法比较：不考虑短年限方案寿命终了后的未来时间及经济效果;考虑终了后可预见的接替项目，以弥补国民经济对产品的需要。接替工程投资、成本一并考虑，研究期为2方案最小公倍数。三)年值比较法：按ic或is将各方案经济寿命期内收益和费用折算成等额序列年值，比较选择最优方案。1、年值比较法 AW =(CI-CO)t(P/F，i，t)(A/P，i，n)2、年费用比较法：2方案效益基本相同，又难于估算，年费用AC低者优(四)最低价格法：产品为单一产品或能折合为单一产品，分别计算各比较方案净现值为0时的产品价格并比较，以产品价格低者优。最低价格Pmin =净值t/ 产量折现Qt(五)效益/费用分析法：当设计方案所提供的效益等值费用，此方案在经济上可接受。标准：效益现值(当量年值)费用现值(当量年费用)。用于评价公用事业设计方案，效益是承办者收益和社会效益和。可接受方案互斥时，比较差额效/费。第二节 价值工程一、价值工程VE：着重于功能分析，力求最低的寿命周期总成本，生产出在功能上能满足用户要求的产品、服务或项目，从而获得最大经济效益的有组织的活动。特点：以提高价值为目的，要求以最低寿命周期成本实现产品必要功能，以功能分析为核心，以有组织、有领导德活动为基础，以科学德技术方法为工具。途径：节约型：F=C;改进型：FC=;投资型：FC;双向型：FC;牺牲型：FC二、价值工程对象的选择：根据企业发展方向、市场预测、用户反映、存在问题、薄弱环节及提高生产率、提高质量、降低成本等方面。方法：1、ABC法：把项目或产品所有投资或成本按大到小顺序排列，靠前1020%作为价值工程重点研究对象，着重成本分析。2、比较法：功能评价系数 = 某子项目功能 / 项目或产品功能成本系数 = 子项目目前投资或成本 / 项目或产品目前投资或成本价值系数 = 功能评价系数 / 成本系数三、对象情报搜集：内部情报资料、外部企业情报资料、外部市场情报资料步骤：确立目的、制定计划、搜集整理、分析甄别、建立查询方法四、功能分析(理解)分类：基本功能、辅助功能。从用户角度，分必要和不必要、过剩和不足的功能功能合理化方法：找出全部功能，剔、缩、利用、增、补，确定合理的必要功能;功能联合;提高必要的功能水平;改进;发现新原理;标准化、系列化、通用化、模块化、程序化、自动化、柔性化;充分发挥必要功能的效能;提高人工作能力、系统管理能力;提高美学功能途径。第三节 方案综合评价法(理解)一、方案综合评价：在建设项目各方案的各部分、各阶段、各层次评价的基础上，谋求建设方案整体优化。二、程序：(背下)1、确定目标;2、确定评价范围;3、确定评价指标和标准;4、确定指标权重;5、确定综合评价的判据;6、选择评价方法。评价指标的设立原则：系统性原则、可测性原则、定量指标与定性指标结合使用原则、绝对指标与相对指标结合使用原则、指标间尽可能避免显见关联和重叠关系、保持同趋势可比性、设置有重点、层次性第九章 风险概率分析方法第一节 概述一、风险分析：定性、定量分析(定量概率分析方法概率树分析、蒙特卡洛模拟法)概率分析：通过对项目有影响的风险变量调查分析，确定可能发生的状态及相应概率，计算项目评价指标IRR、NPV的概率分布，进而确定项目偏离预期目标的程度和可能发生偏离的概率。意义：定量确定项目从经济上可行转变为不可行的可能性，判定项目风险程度，为决策提供依据。二、风险因素识别方法：在进行概率分析时，通常选择那些能反映项目可行性的关键评价指标(财务内部收益率、财务净现值、经济内部收益率、经济净现值)。风险因素的识别 就是要确定对项目评价指标有决定性影响的关键变量。常用的识别方法有(1)资料分析法。根据类似项目的历史资料寻找对项目有决定性影响的关键变量。(2)专家调查表。根据对拟建项目所在行业的市场需求、生产技术状况、发展趋势等的全面了解，并在专家调查、定性分析的基础上，确定关键变量。(3)敏感性分析。根据敏感性分析的结果，将那些最为敏感的因素作为概率分析的关键变量。第二节 风险概率估计一、风险变量概率：1、主观概率：专家调查获得较由评价人员经验获得可信度高; 占主要地位2、客观概率：在基本条件不变前提下，对类似事件多次观察和试验，统计结果，得出各种结果发生的概率。二、步骤：1、确定项目可能