汽车公司SPC精益生产全套手册.doc

精益生产手册*汽车股份有限公司SPS运行办公室编制2011年3月；SPS体系文件编写组总顾问：总策划：顾 问： 主 编：专业指导： 参编人员：总则： 领导能力要素： 人员培训要素： 工作小组要素： 形象塑造及行为规范要素：制造工程模块：物流及计划管理模块：设备及工装管理模块：质量管理模块：安全及环境管理模块：成本控制模块：前 言精益生产起源于20世纪50年代日本的丰田公司，到目前已成为现代汽车制造企业的主导生产模式。日本和欧美的汽车制造企业通过实施精益生产，已经收到巨大的效果，有力地促进了管理水平的提高，最大限度地满足了客户的需求，极大地增强了企业的市场竞争能力。进入21世纪以来，中国汽车市场竞争日益加剧，以通用、福特、大众、奔驰、宝马、丰田、本田和标致为代表的国际汽车巨头，凭借着高科技和高质量的产品，大举进军中国市场。在这种形势下，民族汽车工业也不甘落后，以长安、奇瑞和吉利为代表的国内汽车制造企业也纷纷反击，在国内市场上占据了一席之地。国内汽车市场可以说处于“群雄逐鹿”的时代，在日益激烈的市场竞争环境中，南方汽车作为一家在国内具有一定影响力、即将上市的大型集团公司，为了尽快实现成为国内一流、具有国际竞争力的大型汽车集团的目标，必须把提高企业的生产管理水平作为关键环节。为此，南方汽车决策层决定在全公司范围内全面实施精益生产管理系统（简称SPS）。从2007年4月开始，公司成立了SPS运行办公室，从下属企业中抽调力量组成项目组，并聘请了重庆大学专家张根保教授进行专业指导。项目组成员先后经历了概念学习、外出考察和调研、撰写体系文件、企业征求意见、修改定稿五个阶段，经过三个月时间的艰苦努力，按计划顺利完成了SPS体系手册的编写工作。本手册包括一个总则、四大要素、六大模块，内容基本上覆盖了汽车生产管理的方方面面。手册的编写只是万里长征走完了第一步，下一步的主要任务是实施，实施的路子更长、任务更艰巨！希望各企业的领导充分认识到这一点，在实施过程中树立精益意识、强化培训、全员参与、强力推进、长期坚持，相信一定可以收到奇效！南方汽车一定会在强手如林的国际汽车市场中占有一席之地！*汽车SPS运行办公室20011年3月总 目 录一、总则11二、领导能力21三、人员培训31四、工作小组41五、形象塑造及行为规范51六、制造工程61七、设备及工装管理71八、物流及计划管理81九、成本控制91十、质量管理101十一、安全及环境管理111附录1：SPS应用技术和工具121附录2：SPS常用名词解释1211目 录1.1 SPS概述111.1.1 定义111.1.2 目标111.1.3 特点111.1.4 关键原则121.1.5 与质量/安全/环保三大管理体系的关系131.1.6 与FPS、CPS的关系131.2 SPS文件系统结构141.3 SPS的主要内容141.3.1 SPS的主要内容141.3.2 SPS四大要素、六大模块内容概述151.4 SPS实施与运行181.4.1 SPS实施的组织机构181.4.2 SPS实施的策略11001.5 SPS达级评估及持续改进1111.5.1 SPS达级评估1111.5.2 SPS评价指标体系1131.5.3 持续改进113一、总则1.1 SPS概述1.1.1 定义南方汽车精益生产管理体系（Southmotor Production System，简称SPS）是指适用于南方汽车下属各企业，以优化配置企业生产资源，降低企业生产运营成本为目的，以企业生产过程各相关要素和过程为管理对象，以开展生产系列化推进整改活动为实现手段的新型管理模式。SPS将国内外行之有效的精益生产模式与南方汽车的实际相结合，通过全面导入精益生产理念，对生产管理各子系统采取资源集成化、管理信息化、考核目标化的方式，减少直至彻底消除在人员、物料、空间、设备及时间等方面的各种浪费，在产品质量，运营成本、市场响应速度等各方面取得最好的结果。1.1.2 目标推行SPS的目标如下：1) 改变领导行为模式，使领导能够适应现代生产的要求；2) 实现资源的优化配置；3) 减少生产过程中的一切浪费；4) 降低企业的运营成本；5) 降低库存量和库存资金占用；6) 提高产品质量，确保提交用户满意的产品；7) 改变员工的行为模式，充分发挥员工的作用；8) 实现安全生产9) 使企业能够快速响应市场的变化。1.1.3 特点SPS的特点可以归纳为以下六点：1、实施效果的经济性SPS所有管理活动都围绕消除浪费、降低成本、增加企业利润的目标来进行。2、生产管理的精细性SPS采用精细化和敏捷化的管理方式，使生产管理方式逐步由粗放式向精细化管理过渡，使企业适应小批量、多批次、多品种生产的需要。3、资源集成的优化性SPS把与生产管理系统相关的各种资源（人、机、料、法、环、测）和各个环节（研发、制造、质量、物流、安全、环境）进行优化配置和全面系统地集成。4、业绩改善的持续性SPS要求对经营业绩的持续改善，通过持续改善活动使SPS的推进逐步深化，促进企业经营业绩的持续提升。5、推行方式的统一性SPS制定了具有统一指导性的体系文件，制定了统一的标志，南方汽车下属所有企业都按照相同的模式推行。6、运行控制的集中性SPS涉及到南方汽车的23家企业，为保证推行效果，需要在集团层面进行集中控制、监督和管理。1.1.4 关键原则原则一：以意识转变为前提为成功实施精益生产，首先要转变领导和员工的意识，要充分意识到传统生产模式无法实现竞争目标，要在经营业绩上领先竞争对手，就必须转变观念、树立精益生产的理念，追求生产管理各方面最好的结果。原则二：以培训为保障精益生产是涉及到企业管理、技术改进和全体员工的复杂的系统工程，要使员工树立精益生产意识，要掌握精益生产技术，就必须靠大量的培训和教育。因此，在实施精益生产过程中，必须高度重视培训工作，将培训作为实施精益生产的基本保障。原则三：以消除浪费为精髓浪费包括很多类型，如：闲置的库存、不必要的工序、不必要运输、超过需求的生产环节和人员的不必要的动作、各种等待等等，所有这些日常生产中很少被人们注意但却大量存在的活动，不仅不能为企业创造价值，反而增加了运行成本，这都是精益生产反对和致力消除的。从企业获取订单到生产过程，再到最后的销售，消除浪费的思想必须贯穿始终。原则四：以工作小组为基础精益生产之所以能够做到尽善尽美，关键在于将工作的重心放在生产现场，最大限度地把责任下放到组织的基层，并通过基层不断改善企业生产活动中存在的各种问题。工作小组作为现代企业管理的主要要素，就是实现这一目标的最基层组织。工作小组的建立和运行不仅使全体员工全面参与生产管理工作，既能够充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，培养了员工对企业的忠诚，也能不断的改善企业的经营活动，增强企业的竞争力。原则五：以尽善尽美为目标实施精益生产的过程就是追求完美的过程，其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零”的终极目标：零切换浪费；零库存；零浪费；零不良；零故障；零停滞；零灾害。原则六：以持续改进为核心企业生产系统是一个复杂的大系统，牵一发而动全身，要想通过激进的变革一下子把企业从大规模生产方式转变为精益生产方式是不现实的。精益战略的实施只能应用PDCA循环，通过持续改进，推动南方汽车各企业生产经营绩效的持续提高。1.1.5 与质量/安全/环保三大管理体系的关系质量ISO9000、安全ISO18000、环保ISO14000三大管理体系是国际通用的管理标准，作为企业质量/安全/环保控制的基础，企业需要制定完整、规范的流程和文件体系。SPS中的质量/安全/环保部分并不是为了重新建立一套并行于三大体系的新体系，而是对三标体系标准的进一步延伸，主要是控制、协助三大管理体系的正常运行。其内容与三标体系的各项内容互为补充，且SPS的内容可操作性更强，能提供基层的数据，为三标体系工作保驾护航。1.1.6 与FPS、CPS的关系FPS是福特公司的生产管理系统，CPS是长安公司的生产管理系统。FPS和CPS仅针对下属工厂及汽车制造四大工艺环节，实施对象少，实施范围小，其体系文件侧重于操作性；SPS面向20多个企业，既包括整车企业，也包括较多零部件企业，涉及企业数量多、类型多、工艺多；实施面广、实施范围宽，其体系文件侧重于指导性。FPS和CPS将作为SPS的第二层次文件分别指导长安福特和长安公司的精益生产管理工作。1.2 SPS文件系统结构SPS文件分为体系手册（A层）、程序文件（B层）、作业指导书和其他文件（C层）、记录（D层）等四个层次。A层是公司级管理体系的纲领性文件，更具全面性和指导性；B层是企业级的体系文件，描述实施管理体系相互关联过程和活动的文件，更具有可操作性；C层是详细的作业文件；D层是证实活动完成或取得成果的证据性文件。详见图1-1：A层公司级体系手册B层C层D层企业级体系手册程序文件作业指导书、表格和记录第四层文件：详细的作业文件、活动完成的证据第三层文件：描述管理过程和活动的文件第二层文件：各企业层面的纲领性文件第一层文件：南方汽车层面的纲领性文件图1-1 SPS文件结构图1.3 SPS的主要内容1.3.1 SPS的主要内容SPS的体系结构包括四大要素、六大模块。四大要素包括领导能力、人员培训、工作小组、形象塑造及行为规范。六大模块包括制造工程、设备及工装管理、物流及计划管理、成本控制、质量管理、安全及环境管理。所建立的体系文件作为南方汽车精益生产的纲领性文件，统一指导下属23家企业开展精益生产，确保各企业在精益生产推进方式和目标上的一致性和系统性。1.3.2 SPS四大要素、六大模块内容概述1、领导能力SPS中的领导能力指的是企业各级领导采取多种措施，激发员工共同实现现代精益生产管理目标的能力。通过领导能力的建立和完善，使领导转变自身观念，身体力行，亲自参与精益生产实践，以实际行动影响和感染团队成员，促使团队成员完成各自的职责和任务，最终实现企业的生产经营目标。本要素包括管理程序、领导意识的转变、领导的支持、领导的参与、沟通、持续改进。2、人员培训人员培训是指企业针对其生产经营目标和战略发展规划对员工能力、素质的要求，结合员工的自身发展需要，建立起一套行之有效的管理办法和流程，分门别类、持续有效地对员工开展具有全员性、长期性、针对性、前瞻性、系统性的教育和训练过程。培训要素的主要内容包括：管理程序、培训需求分析、培训计划制定及变更、实施培训、培训记录、培训效果评估、培训成本控制、持续改进等。3、工作小组工作小组是指由企业现有班组为核心，吸纳一些技术、质量、设备维护等相关支持人员而组成的工作团队，是全员参与的、面向企业生产管理和运作的基层组织。工作小组在领导和相关单位的支持下，在完成生产作业的同时，通过采用各种先进管理工具来识别并消除现场的各种浪费，通过实施现场的各种改善活动持续提升生产经营效果，提高员工满意度。该要素包括以下内容：管理程序、工作小组的组织架构、工作小组的运作、工作小组的评估、工作小组成本控制、持续改进等。4、形象塑造及行为规范塑造特色明显的精益形象包括统一规范的SPS标志和管理看板在内的形象塑造，以及为规范人在生产管理中的行为、提高全体员工的素质、确保精益生产的顺利实施而建立或整合的一套行为规范，以促进南方汽车建立全员参与、强化执行、规范管理、持续改善、形象统一、意识领先的先进精益文化，为精益生产的实施起到保障作用。本要素主要内容包括：管理程序、精益生产标志、可视化工厂、行为规范、持续改进等。5、制造工程SPS的制造模块主要包括两部分的内容：工程项目管理和工位过程控制，它们相对独立，但又有一定联系。工程项目管理指的是对新建、改建、扩建的生产线进行的从立项到投产的所有管理和控制活动；工位过程控制指的是在生产现场所进行的一切管理和控制活动。制造模块主要包括：管理程序、精益理念的导入、工程项目立项管理、工程项目精益设计、项目实施管理、试生产管理及项目验收、工位过程控制、成本控制、持续改进等内容。6、设备及工装管理设备管理是指以设备（包括工装和备件）为研究对象，采用现代设备管理理论，利用现代技术，对设备及工装从采购（自制）到报废的寿命周期全过程进行有效管理，达到持续提高设备综合效率（包括设备完好状态、使用率）、降低使用成本、提高设备可靠性的目的，为生产系统的正常运行提供设备保证。设备及工装模块的主要内容包括：管理程序、设备前期管理、设备中期管理、设备后期管理、设备基础管理、设备备件管理、工装管理、成本控制、持续改进等。7、物流及计划管理物流及计划管理模块通过对生产计划进行控制，确保生产计划的合理性和有效性。通过对物流系统的运作过程进行控制，确保以最低的成本、最小的浪费，按时、按量、保质地提供生产过程所需的各种物料。通过物流及计划管理模块的运作和控制，提高生产系统的柔性，达到快速响应顾客需求的目的。本模块的内容主要包括：管理程序、生产计划管理、企业物流策略、供应物流管理、生产物流管理、销售物流管理、辅料物流管理、人员培训、成本控制、绩效评估、持续改进。8、成本控制成本控制是以企业生产管理过程中的各项成本为对象，通过建立一套行之有效的精益成本管理机制，采用事前预算、事中控制和事后分析的全方位控制方式，来强化员工的精益成本管理意识，规范员工的精益成本管理行为，实现成本最优化的精益生产目的。本模块包括的主要内容为：管理程序、管理机制、管理方法、评价考核、持续改进等内容。9、质量管理质量管理一般包括质量策划、质量控制、质量保证和质量改进四个方面的内容。设置SPS质量管理模块的主要目的是支持企业现有质量管理体系的有效运行。为了达到此目的，SPS的质量管理模块主要定位在操作层面，范围界定在生产制造过程，更强调目标管理和预防控制，倡导全员参与，通过加强制造过程控制，减少制造过程中的返工品，降低废次品率，提高一次交验合格率、降低质量成本。SPS质量模块追求制造过程零废品、产品质量零缺陷、运行过程零故障、寿命周期零污染和零事故。最终实现提高产品实物质量和顾客满意度。质量管理模块的主要内容有：管理程序、现代质量管理理念导入、全面质量管理、质量控制技术、质量计划管理、进货质量控制、制造过程质量控制、成品质量控制、售后质量控制、质量成本控制、质量运作评估和持续改进。10、安全及环境管理本模块包含了三个相对独立的内容：安全管理、环境管理和职业健康管理。安全管理模块旨在指导企业帮助员工创建健康无伤害的环境，进行安全行为训练，落实安全健康政策措施，建立起一套行之有效的管理办法和流程，并评估企业在这方面所做的工作。包括：管理程序、管理机构和职责、安全预防体系的建立、宣传教育和培训、安全管理规章制度、交流与沟通、危险源识别及重大危险源确定、安全控制、安全事故处理、持续改进。环境管理模块是指企业对其生产现场、办公现场及周边环境按规定的要求，建立一套行之有效的管理体系，并持续有效的进行科学、系统的管理和控制的活动。包括：管理程序、交流与沟通、环境管理策划、管理体系的建立、运行及控制、环境管理评估、应急预案、环境管理体系的持续改进。职业健康管理是通过系统化的预防管理机制，彻底消除各种事故和疾病隐患，严格控制各种职业健康安全风险，规范职业健康监护工作，加强职业健康监护管理。包括：管理程序、管理体系的建立、职业健康控制、劳保用品、职业健康管理体系的持续改进等。1.4 SPS实施与运行 1.4.1 SPS实施的组织机构SPS实施的组织机构分为公司总部、企业和企业内部工厂三个层面。在公司总部层面：成立公司SPS领导小组和运行办公室，负责牵头组织整个公司SPS的实施。领导小组负责具体的决策和协调职能，运行办公室负责推进工作。在企业层面：成立各自的SPS领导小组，以业务归口为原则，按牵头单位责任制组织实施，成立公司内部的SPS实施专责组。在企业内部工厂层面：以矩阵式、立体化实施队伍为保障组织实施，建立SPS组织机构。企业级的组织矩阵式组织机构图（参考）如图1-2所示。18XX工厂SPS组织机构图图1-2 企业级的组织机构图xxx体系要素xxxxxx决策委员会负责人企业领导SPS决策委员会xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxN/AxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxN/AxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxN/AxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxN/AxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxN/AxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxSPS工程师SPS协调员xxx10.安全及环境管理9.质量管理8.成本控制7.物流及计划管理6.设备及工装管理5.制造工程4.形象塑造及行为规范3.工作小组2.人员培训1.领导能力工厂各要素协调员政工处xxx综合处xxx质检处xxx汽技处xxx配套处xxx机动处xxx生产处xxx总 装xxx涂 装xxx焊 装xxx部门区域负责人191.4.2 SPS实施的策略1、以体系文件为基础SPS体系文件是参照多种企业的生产管理系统（例如FPS和CPS），融入先进的精益生产管理理念，结合南方汽车各企业的管理特点和生产实际状况而建立的。因此在推行时，必须以SPS公司级的体系文件为基础，在此基础上制定各企业自己的SPS体系文件。2、导入的方式先进行SPS系统推行策划，包括建立SPS体系文件和制定推行管理办法。在此基础上对所有企业按两种方式进行导入：对于少数企业采取全盘导入方式，即全面推行所有要素和模块；对其余企业采取分阶段实施的方式，即在理念导入的基础上先选择四大要素和部分模块进行实施，取得经验后再在企业内部全面铺开。3、理念引导以内部培训师为主，外部培训师为辅的原则，采取课堂培训、现场指导培训、实地参观学习培训、SPS交流活动等各种方式，针对不同的对象分层次、分重点进行不同内容的培训，确保建立起SPS推进的理论基础。4、考核评估SPS的等级设定按企业精益化管理推进工作取得的实效，分为L1至L5级四个层次，按照统一制定的达级标准，公司SPS运行办公室将组织SPS评审组，以各要素的评估手册为依据，对各企业SPS的推进与达级情况进行考核评估，并在全公司通报。5、信息化手段各企业可在条件允许的情况下，辅以ERP、MRP等IT系统建设，借助ERP、MRP等先进的信息化系统在业务流程管理效率上及信息手段上的支撑，实现对生产过程严格、清晰的监控和管理。已上ERP系统的企业，要充分发挥ERP系统集成管理功能；已上MRP系统的企业，要进一步升级，扩展IT系统的管理效能；未上MRP系统的企业，要抓紧建设IT管理信息系统，为生产管理水平上台阶奠定基础。6、变更管理变更管理是指对SPS体系文件的修改的管理。SPS的实施是一个不断完善、持续改进的过程。在实施过程中，应根据实施效果，及时评价SPS体系文件的适用性和有效性，必要时对体系文件予以修改。由SPS运行办公室负责分析评价SPS的运行效果，汇总修改意见，并组织人员实施变更。1.5 SPS达级评估及持续改进1.5.1 SPS达级评估SPS的等级设定按企业精益化管理推进工作取得的实效，分为L1至L5级五个层次，按照统一制定的达级标准，组织SPS评审组，以各要素/模块的评估手册为依据，对各企业SPS的推进与达级情况进行考核评估，并在全公司通报。SPS评审组由南方汽车SPS运行办公室成员等组成，评估频次为每年一次（或两次），当情况发生变化，确认有必要时，可适当地调整评估频次。评估时，评审小组成员可通过当面询问员工，查看相关记录、表格和文件等方式，对照SPS各要素/模块评估手册中的评估要求为每个要素/模块评级。对要素/模块评级时，评审小组成员对每个要素/模块的具体评估内容逐一进行评审，并在合格项打勾，不合格项打叉；如果合格项数与该要素/模块所评级别评估内容的总项数之间的百分比90%，则可认为该要素/模块达到所评级别。必须在要素/模块某等级的评估内容合格率为100%的前提下，才能继续进行该要素/模块更高级别的评估。对下属企业进行综合评级时，包括评估条款完成情况（占70%），精益行为（占20%），自评分（占10%）三部分的内容。即：各企业的等级=评估条款完成等级 70%+精益行为的等级 20%+自评等级结果 10%。其中：评估条款完成情况即为各要素/模块评估内容的评估结果，其等级的整数部分取所有要素/模块评估结果中的最低级别；小数部分取高于最低级的要素/模块个数。如：评估条款完成情况中达最低级2级的有3个要素，达2级以上的有7个要素，则评估条款完成情况的等级为2.7。精益行为的等级根据精益行为调查表得出，精益行为调查表是针对一线员工、SPS工程师、车间/分厂领导、企业领导等SPS相关人员，以尊重员工、持续学习与改进、以过程和结果为导向等为主要内容进行的调查，最后按照精益行为的等级调查表得分/10计算得出。例如精益行为调查表得分为90分，则精益行为的等级为90/10=9级，依此类推。自评等级结果指的是对各企业自评等级的结果确认。若各企业的自评等级高于评审小组评出的等级，则自评等级结果评审小组评出的等级2；若各企业的自评等级低于评审小组评出的等级2级及以上，则自评等级结果评审小组评出的等级1；若各企业的自评等级较评审小组评出的等级低1级，或与评审小组评出的等级相等，则自评等级结果评审小组评出的等级。原则上各要素/模块分为L1至L5级，对最高级低于5级的要素/模块，评估时其最高级数换算等同于5级。例如，如果培训要素已达到了5级（最高级），对其它要素/模块达5级以上的等级没有影响。L1至L5级的划分依据如下：评估内容L1企业达到了该要素/模块的基本要求。L2有证据显示已开展有关工作（实施了30%-40%）。L3有证据显示企业基本上按制定程序开展工作，并有效果（实施了70%-80%）。L4有证据显示企业严格按制定程序开展工作，并有较明显的效果（实施了95%以上）。L5效果显著，并且采用了信息化手段。以上达级评估只是针对公司级SPS推行而言的，各企业在制定企业级SPS手册时，评估等级可以高于5级，但建议最高不要超过10级。1.5.2 SPS评价指标体系评价指标体系是整体评价SPS推行的效果的主要依据，SPS的各项评价指标如下：1）安全环境：死亡人数、重大燃爆事故数，重大环境污染事故数、千人重伤率、千人轻伤率、万元增加值综合能耗、污水排放量。2）质量：FTT（一次交验合格率）、万元产值废品损失率、零公里PPM。3）物流：存货周转天数、BTS%、DTD、供应商交付准时率(%)、准时供货率、货运成本比率。4）设备：设备可动率、设备利用率。5）制造：制造周期、单车人工时/万元产值人工时。6）士气：月度人均培训学时、年度人均培训学时、年度人均合理化建议提案数、年度人均合理化建议采纳数、合理化建议创造价值、合理化建议投入产出比。7）成本：采购成本占销售收入比重、制造成本占销售收入比重、销售成本占销售收入比重。1.5.3 持续改进SPS要求通过全员参加的持续改善，不断寻求改进的机会，实施纠正、预防措施和其它适用的改进措施，杜绝物品、设备、信息、人员、工程的浪费，利用PDCA循环，持续改进SPS的实施效果和企业的运营状况，使南方汽车企业的生产管理水平不断螺旋式地上升。113 目 录2.0 要素说明212.1 管理程序222.2 领导意识的转变232.2.1 领导意识232.2.2 对领导进行培训252.3 领导的支持262.3.1 建立完善的机制262.3.2 合理授权282.3.3 支持和推动SPS工作292.4 领导的参与2102.4.1 参与SPS日常工作2102.4.2 现场巡查2122.4.3 传授精益知识2132.4.4 成本控制2132.4.5 绩效评估2142.5 沟通2152.5.1 制定沟通程序2152.5.2 实现有效沟通2152.6 持续改进216二、领导能力2.0 要素说明（2.0）内涵SPS中的领导能力指的是企业各级领导采取多种措施，激发员工共同实现现代精益生产管理目标的能力。通过领导能力的建立和完善，使领导转变自身观念，身体力行，亲自参与精益生产实践，以实际行动影响和感染团队成员，促使团队成员完成各自的职责和任务，最终实现企业的生产经营目标。设置领导要素的目的是建立一种面向现代化生产管理的领导机制，通过本要素规范领导在精益生产管理方面的行为，充分发挥领导在推行和建立现代化生产管理模式过程中的重要作用。本要素包括管理程序（2.1）、领导意识的转变（2.2）、领导的支持（2.3）、领导的参与（2.4）、沟通（2.5）、持续改进（2.6）。（2.1）管理程序管理程序对精益生产管理中领导的作用和活动方式进行了简要描述，包括领导对SPS从意识转变，到支持、参与、推动及改进的系列活动，以此来要求和规范领导在SPS推进过程中的行为。（2.2）领导意识的转变现代生产管理模式对企业领导提出了更高的要求，要想成功地实施SPS精益生产系统，领导者必须首先改变传统的思想和意识，树立正确的精益管理意识，并引导企业各级员工进行思想转变，带头进行企业生产管理的变革。本节内容包括：领导意识的建立、对领导的培训。（2.3）领导的支持在SPS的实施过程中，各级领导要全力支持SPS推进工作，为SPS的顺利推进提供所有必需的资源及行动支持，成为实施SPS的有力推动者。此处的领导人员包括：企业决策层领导、管理层领导和基层管理人员。本节内容包括：合理授权、建立完善的机制、支持SPS其它活动、全力推动SPS等。（2.4）领导的参与精益生产要求企业各级领导从传统的指挥角色转变为亲自参与和监控角色，领导要积极参与SPS的所有活动，通过行为方式的转变体现出对企业文化转变的支持，并以身体力行的示范作用影响和推动精益生产的变革。本节内容包括：参与SPS推进活动、现场巡视、传授知识、成本管理。（2.5）沟通沟通是指在企业内建立一种良好的沟通、协调和支持机制，确保下情上传、上情下达和信息的及时传递。通过有效的沟通使员工获得必需的信息，提高企业工作绩效，增强员工与员工、领导与员工之间的相互理解和支持。要实现有效的沟通，领导必须执行以下任务：制定沟通程序，实施有效沟通。（2.6）持续改进在SPS实施过程中，企业领导应该使用问题解决方法和过程改善工具，找出领导管理过程中的问题和解决的机会，通过计划-行动-检查-标准化（PDCA）的循环，持续对SPS推进过程中的领导方式和领导行为进行改进，逐步提升领导能力，实现生产管理的精益化。2.1 管理程序要使各级领导在精益生产推进活动中发挥最大作用，需要为各级领导提供一套完善有效的工作机制。该工作机制首先涉及到领导意识的转变，这是领导能力中最重要的环节，这一转变要通过对领导的培训来完成。在领导建立起精益生产意识后，就会自觉地投入到精益生产实践中，除了亲自参与精益生产活动外，还会给精益生产以最大的支持，全力推动SPS实施过程。本管理程序对领导能力进行了描述，以此来要求和规范领导在SPS推进过程中的行为。本要素的管理流程如图2-1所示： SPS活动各级员工对领导进行培训授权、成本管理、现场巡视持续改进SPS中的领导能力领导意识转变充分沟通最大限度支持推动SPS亲自参与SPS持续改进图2-1 领导能力管理程序各企业可根据企业实际特点，参照上图建立适合自己、更具可操作性的管理程序。2.2 领导意识的转变2.2.1 领导意识精益生产作为生产方式的一次重大变革，必然会对传统思想观念产生巨大冲击。企业的各级领导都必须首先做好接受冲击的准备，要意识到精益生产对企业发展的重要作用，要在观念、意识、甚至行为上进行彻底转变，要打破传统思维，强化精益生产意识。通过意识的转变使自己成为精益生产的积极参与者和有力推动者，带领广大员工实现生产模式的现代化和生产管理的精益化。现代生产管理模式下的企业领导应具有以下意识：1、学习意识要领导首先要努力掌握精益生产的理论和方法。领导应有接受新知识、新思想、新理念、新方法的前瞻意识，要善于学习并带领个人和组织不断学习，了解和掌握现代化生产管理相关知识（如精益生产管理、6、价值流分析工具等），逐步构建学习型企业，构筑企业的竞争优势。2、危机意识面对激烈的市场竞争，任何企业都可能随时面临被淘汰的危险，企业领导应有在危机中寻出路、在困境中求发展，引入精益生产提高企业的危机意识。 3、精益意识要深刻理解精益生产的重要性和必要性，要理解精益生产的实质是通过简化（过程、组织机构）减少生产过程中的一切浪费，并最后实现精益管理。4、参与意识领导要有亲自参与精益生产，努力推进精益生产的意识。5、创新意识要充分意识到创新在精益生产中的作用，要注意充分发挥广大员工的积极性和创造性。6、集体意识要认识到精益生产是全员行为，有具有充分发挥领导班子和全体员工的集体智慧，促进精益生产实现的意识。7、成本意识要重视成本控制，并运用现代的先进成本管理方法来提高成本管理水平，提高企业的效益。8、持续改进意识要认识到精益生产是个长期的持续改进过程，要通过持续不断的改进来实现管理水平的突破，为建立高质、高效、低耗的现代化生产管理模式发挥积极的作用。评估内容L1企业一把手领导能够充分认识到精益生产对企业生存和发展的意义，并有在企业推行精益生产的强烈愿望。L2有证据显示企业一把手领导把推行精益生产的愿望转变为具体行动，在企业内做出推行精益生产的决策并纳入企业的年度重点工作计划中。通过对领导访谈，确认50%的领导基本具有以上意识。L3通过对领导访谈，确认90%以上的领导基本具有以上意识。L4不评估。L5不评估。2.2.2 对领导进行培训2.2.2.1 重视和支持培训企业领导必须认识到SPS能否有效实施，与企业各级领导及员工对精益生产的认识和理解密切相关。在精益生产培训方面，领导应做好以下工作：1）重视并积极参加精益生产知识培训。2）为培训工作的有效开展提供必要的资源支持、行政支持和制度支持。3）提供各种学习培训机会，使企业各级领导及员工能够正确认识和了解精益生产，以正确的态度和方式投入到精益生产的推进实施活动中，并能够自觉将所学的技术、方法和工具应用到生产管理中。2.2.2.2 领导接受培训企业要定期组织领导干部学习培训班，领导带头学习精益生产相关知识。1）对企业高层领导，可采用请进来的方式，聘请专业咨询公司开展精益生产理论培训，统一思想，达成共识，重在转变观念。2）对企业中层领导，采用请进来的方式，聘请专业咨询公司开展精益生产专业知识和精益管理工具使用的培训，提高认识；既要转变观念，又能指导操作。3）对企业基层领导，可由中层领导对其进行培训和指导，传递精益理论和知识，学会运用工具开展SPS工作的方法，提高认识；既要转变观念，又能实施操作。评估内容L1企业高层领导充分认识到培训工作对推行实施SPS的意义。L2有证据显示在企业高层领导的重视和支持下，企业的精益生产相关知识培训工作得到顺利开展，并取得一定效果。企业一把手领导主动带头学习精益生产，并组织其他领导及员工学习。有证据显示在企业各级领导接受了精益生产相关知识培训。L3企业各级领导接受了精益生产相关知识培训，并取得一定效果。L4不评估。L5不评估。2.3 领导的支持在SPS的实施过程中，领导必须转变为支持和服务型的领导，要关注细节，强调执行力，支持企业生产管理中各项活动的开展。在领导支持方面，重点是建立机制和授权。2.3.1 建立完善的机制2.3.1.1 搭建组织架构企业应有完整的SPS组织架构（企业可根据自身情况设置专职或兼职推进机构），包括SPS领导机构、推进机构、实施机构，配备适当的人员，并分配适当的角色和权责，使SPS推进工作能够逐级展开和推进，使来自于生产一线的问题能够得到逐级关注，高效解决。评估内容L1企业在高层领导的支持下建立了SPS组织架构（专职或兼职），并安排适当的人员。L2SPS组织架构成员的角色和责任已分配并传达给每个人。L3不评估。L4有证据显示已有完善的组织结构能及时支持、响应和批准小组提出的问题及改善。L5不评估。2.3.1.2 建立工作机制企业管理层应建立现代化生产管理机制，并定期检查和优化，使其合理、可行、高效，确保SPS的顺利推进。工作机制包括但不限于以下内容：1）从领导层逐级展开直到工作小组层面的领导工作机制，包括企业目标及SPS行动计划的逐级分解和传递，成本、质量、环境及安全要求的逐级分解、落实。2）SPS衡量指标的管理机制，包括SPS涉及到SQDCME六个方面的指标的制定、逐级分解、过程监控、指标收集、指标分析、问题解决反馈及指标标准的改进等。3）SPS的工作制度，包括SPS的工作方式、工作流程、会议制度、奖惩制度、对各级机构的工作要求、以及相关职能部门对SPS的支持和参与要求。4）从工作小组层面逐级上报至领导层的工作小组问题处理机制，包括工作小组问题及改善建议的上报、各级领导的处理和审批、反馈和实施（具体见工作小组要素）。评估内容L1企业制定了SPS相关工作机制。L2企业的SPS相关工作机制得到有效执行，如企业年度经营计划依流程逐级分解和传递到工作小组、SPS机构定期开展工作等。L3企业的SPS相关工作机制得到较好地执行，如工作小组的问题上报及处理流程高效畅通、执行机构能够有效支持和指导工作小组等。L4不评估。L5工作机制有适当的评审过程。工作机制充分体现了持续改进和消除浪费的理念。2.3.2 合理授权1、授权的意义所谓授权，就是领导将自己职权范围内的一定权利给予自己的直接下属，并加以协调、控制、激励、检查、督促、评价，使被授权的组织和个人在明确的权责范围内，充分发挥各自的积极性、主动性和创造性。适度合理的授权，有利于培养团队及成员的知识和技能；使领导者能集中精力做更重要的事。在现代化生产管理模式下，企业领导应通过授权的方式，最大限度地把职责和职权下放，减少管理层次、提高管理效率、增强企业组织的活力。2、如何授权1）适度授权；领导者授予下属的权力大小和多少要与被授权者的能力、与所要处理的事务相适应。2）逐级授权；在领导工作中，授权应该是自上而下逐级进行的，一般来说应该避免越级授权。3）权责明确；领导授权有授权授责和授权不授责两种形式。不论采用何种形式，授权活动在性质上都是领导行为，出现任何责任后果，领导者都要积极承担责任。4）可控授权；授权不是把领导者的所有权力都下放，授权的适度应掌握在能及时掌握全面信息、控制局面的前提下，通过授权发挥员工的积极性。3、授权的内容在以下几种情况，领导者应当授权给下属：1）领导者没有时间去做的事情；2）别人可以做得更好的事情；3）领导者喜欢做或能做好，但未能充分利用其才能的事；4）有意识培养和锻炼下属的能力或下属为了积累经验而必须做的事；4、授权后的监督与控制1）监督工作进展，尽量避免干涉下属的具体工作；2）以适当的方式提醒或提出意见；3）确认绩效，兑现奖惩；4）全局统御。为实现授权，企业应制定具体的授权管理办法，对授权对象、授权方法、授权内容、授权后的监督与控制，以及如何激励和支持授权组织等内容进行明确，并通过各种手段关注员工的满意度，在企业中激励和支持工作小组获得更多的授权。评估内容L1领导者意识到授权的必要性和重要性。领导者知道授权的方法、内容和权责要求。企业制定了相应的授权管理办法，确保授权工作有效进行。L2企业对SPS推进机构进行了授权，确保其推进工作能够有效推进。企业领导对授权行为进行了监督和控制。L3工作小组获得了授权。找出因授权使工作发生改变的实例。L4不评估。L5所有层级的决策权限均已扩展，员工积极参与目标设定工作。2.3.3 支持和推动SPS工作企业领导层应把支持和推动SPS工作作为自身的责任：要全力支持SPS工作，将SPS精益生产理念贯彻到企业每一个区域，将信息传达给全体员工，为SPS的推进实施排除障碍，推动精益生产。企业领导支持和推动SPS的工作包括但不仅限于以下内容：1）企业高层领导亲自担任SPS推进机构的负责人；2）企业领导必须为SPS的推进活动提供必要的资源（包括人、财、物）支持；3）企业领导应牵头在企业内部营造推进SPS的舆论氛围；4）企业领导应为各级领导及人员提供精益生产知识的学习和培训机会；5）企业领导应在企业内部建立严格有力的SPS激励与约束机制；6）企业领导对SPS推进机构授予了足够的权限，使SPS能够顺利推进；7）企业领导应指定SPS阶段性目标，定期检查评估，并及时提供行政或制度支持以排除推行障碍；8）企业领导应对SPS的实施程序有充分深入的了解，并亲自教授员工SPS的相关知识和流程；9）企业领导关注并示范应用SPS工具。评估内容L1有证据显示企业领导层为精益生产推进机构及工作小组提供人、财、物及行政方面的支持，以完成目标。L2有证据显示企业领导者有推动SPS活动的行为。有证据显示企业领导者在SPS的实施过程中起到了积极有效的推动作用。L3企业领导者积极支持并示范使用SPS工具。L4有证据显示领导协助工作小组解决存在的问题和矛盾。L5不评估。2.4 领导的参与要想成功地实施SPS生产系统，企业领导层必须改变传统的行为方式，担任“指导员”及“变革者”的角色，以支持企业精益生产过程及工作小组活动的开展及改进。只有企业领导层真正投身于SPS的执行过程当中，企业才能实现精益生产的目的。2.4.1 参与SPS日常工作领导要积极参与到SPS的各项活动当中，充分发挥领导的影响力和感染力，带动员工推行实施精益生产。领导者要随时掌握SPS的实施情况，了解各级领导直至工作小组等不同阶层的权责划分，了解各级领导和部门对工作小组的参与程度，了解各级领导在SPS的推进中是否以身作则、以及对SPS精益体系的掌握程度等。参与的方式包括但不限于以下内容：1）了解SPS管理程序和SPS衡量指标；2）传授精益理念和原则；3）指导SPS推进工作；4）参与SPS会议、工作小组会议及SPS相关活动；5）定期检查和评估SPS工作计划进度和SPS指标完成情况；6）将SPS理念应用到日常管理工作，如：在质量会议中，讨论防错装置及做质量工艺系统的潜在纠正措施；在各类会议中从安全项目开始；在成本会议中，审核SPS衡量指标。在参与SPS活动方面，领导者是否实施以下行为：评估内容L1中层领导和主管能大致了解SPS生产系统及SPS衡量指标，并能提供具体的指导。定期参与SPS会议或小组会议，对SPS推进机构提供必要的行政支持，保障问题解决的及时性和有效性。L2企业高层领导关注和了解各级领导对工作小组的参与程度。领导对SPS体系有较为充分的了解，并在SPS系统某特定要素/模块中担任教员，传授精益知识。L3不评估。L4物流、质量、制造和设备管理部门至少有70%的人员曾实际参与工作小组活动，并担当了相应的角色。L5中层领导和主管对对整个体系充分了解。 2.4.2 现场巡查企业领导应转变领导方式，经