美国国际集团化运营启示.doc

美国国际集团化运营启示一、美国国际集团基本情况介绍（一）公司简介美国国际集团（American International Group，以下简称“AIG”）是一家以美国为基地的国际性跨国保险及金融服务机构集团，总部设于纽约市的美国国际大厦。集团在英国的总部位于伦敦的Fenchurch Street、欧洲大陆的总部则设于巴黎的La Dfense、而亚洲总部则设于香港。根据2008年度福布斯(Forbes）杂志的全球2000大跨国企业名单，AIG在全世界排名第18。2008年9月，由于收到金融海啸的影响，AIG的评级被调低，导致银行纷纷讨债，公司陷入资金危机。为了避免公司因资金周转问题倒闭，美国联邦储备局向AIG提供850亿美元的紧急贷款，并以公司79.9%股份的认股权证来作交换。AIG向130多个国家和地区的企业和个人提供保险、金融、投资产品和服务。AIG的普通股在纽约证券交易所以及爱尔兰和东京的证券交易所上市交易。表格 1：2007-2011年AIG主要财务指标指标项（单位：百万美元）20072008200920102011持续经营业务收入，税前4,734-103,029-14,30717,936-1,065已终止经营业务收入，税后2,879-7,041505-2,0641,535总负债942,038797,692748,550569,770441,444净利润6,200-99,289-10,9499,47317,798总资产1,041,368860,418847,585683,443555,773负债总额952,560807,708777,761598,124450,822总股本95,80152,71069,82485,319104,951已发行普通股134.48686.59691.981,896.82普通股每股股息(美元)15.408.40-数据来源：战略发展部根据AIG网站公开数据整理（二）AIG的发展路径AIG最初成立为一家保险公司，之后随着业务的扩张，发展成为一家在多个金融领域的集团类公司。AIG在全球130个国家和地区经营一系列商业和保险产品,拥有美国最大的财产险公司和最大的可变年金公司,在寿险领域也占据着数一数二的位置。AIG的全球业务还包括金融服务、资产管理，如飞机租赁、金融产品、贸易和市场开发、消费者信贷、直接投资基金的资产管理、不动产管理及退休储蓄金产品等。1、稳打稳抓，步步为营。在地域发展上采用“中国-美国-欧洲”的路径，在业务发展上采用“单一险种-多元化险种-金融相关领域”的路径。表格 2：AIG的发展历程概览时间发展事件业务描述1919美国企业家施德在上海创办了一家小型的保险代理公司美亚保险公司(AAU)在上海担任一些美国保险公司的代理，提供火险及水险服务1921施德成立了友邦人寿保险公司（1951年更名为美国人寿保险公司）经营人寿保险，十年内业务扩展至全中国及东南亚1926施德在纽约市设立了美亚保险公司(AIU)作为美国保险公司的代理，承保美国公司在海外的风险 1931施德在上海创立了四海保险公司（1948年更名为美国友邦保险有限公司）经营水火、人寿、意外等各项保险业务1939撤出在中国的保险业务，总部迁至美国1946AIU因为替美军提供服务而进入德国市场及日本市场为军队提供财产保险服务1947菲美人寿保险公司成立，1950年，菲美人寿因在房屋供应短缺的时候，开拓中产阶层住房而备受国际注视在菲律宾开拓人寿保险业务，1950s积极投入于欧洲的发展，同时在中东、北美及澳大利亚设立分支机构。1952收购Globe & Rutgers火险公司及其附属公司的大部份股权，并进行了改革及收购。两年后，这两家公司合并，改名为美国家居保险公司透过美国家居保险引入个人意外保险1962格林伯格接任施德管理美国业务，出售了AIG的代理业务，并重组了公司架构在六十年代把公司在美国的业务焦点从个人保险转移到高回报的企业保障计划1960s收购大量美国公司，组成AIG本地经纪集团的公司，包括新罕布什尔保险 、宾夕法尼亚州匹兹堡国家联合火险公司及其附属公司列星顿保险公司、商业和工业保险公司此外，还收购了大西洋再保险公司在美国建立经纪集团1967注册成立美国国际集团（AIG）1979AIG成为首家在匈牙利、波兰及罗马尼亚成立合资公司的西方保险机构1970-1980AIG并收购了多家公司，专为美国企业不断转变的需要提供服务，包括航天保险、抵押保险、理赔管理、职业及康复服务和医疗管理1980-1990集中发展多元化金融业务，成立AIG金融产品公司及 AIG贸易公司，并于1990年收购国际金融租赁公司2000sAIG被卷入一连串的由美国司法部证券及交易委员会及纽约州司法部长联合展开的造假调查中，纽约司法部的调查使AIG的多个行政人员遭到检控，AIG也被罚款16亿，格林伯格被迫辞职。2008AIG陷入流动性危机，几欲破产，经政府干预，AIG被迅速国有化，之后AIG开始逐渐变卖旗下资产，逐步偿还政府债务来源：战略发展部根据网络资料整理2、把握时机，顺势铺网。在AIG发展的历史中，多次把握住了竞争对手未尝进入的领域，极快的占领了市场并借机扩大发展。如1921年当其他外资银行主要面对外国人提供财产保险的时机，AIG抓住机遇，成立友邦人寿，成为第一家向当地中国人推广人寿保险的外资公司，成立后的十年间，办事处及代理公司已遍布中国、香港、中南半岛、雅加达、吉隆坡及菲律宾。1904年，欧洲的战事迫使欧洲保险公司收缩它们在西半球的业务， AIU于是在哈瓦那成立地区总部，以满足市场需求。在其他六個拉丁美洲国家的公司也迅速扩展。到1945年，AIU在拉丁美洲的保费收益已超越在亚洲的收益。且二战后，AIG因为替美军提供服务而进入了德国和日本市场，现在日本已成为AIG在亚太地区收入的主要来源。（三）AIG的业务构成1、金融危机前，AIG 的业务主要分为四大板块，分别是寿险和养老金板块、财产险板块、金融服务板块和资产管理板块。其中寿险和养老金、财产险是AIG 集团的核心业务，2005-2007 年，财险、寿险和养老金两大板块为集团贡献了超过86%的收入和营业利润。（1）其中财险的最核心公司为美国美亚保险公司（AIU 现更名为Chartis），AIG财险业务最大特点是全球性统筹，实行资源共享、全球性网络。（2）寿险业务实施局部区域规划，主要分为国内和国外业务两大块。其中美国友邦保险（AIA）成立于1921 年，负责集团亚洲保险业务的经营，主要为消费者和商业机构提供人寿保险、退休计划、意外和健康保险产品和服务，业务涵盖15个地区的市场，拥有320,000个代理机构的广阔的网点，有效保单数超过2,300 万份。特别在台湾、香港、马来西亚、新加坡、泰国、印尼等地区有着深厚的保险基础。2009 年保费收入大约占集团保费总收入的20%。（3）集团的其他国外保险业务主要由美国人寿保险公司（ALICO）负责经营。美国人寿保险公司（ALICO）成立于1919 年，是一间国际性的保险公司，主要为消费者和商业机构提供人寿保险，退休计划，意外和健康保险产品和服务，拥有60,000个代理和金融机构，业务网络涵盖美国以外的50 多个国家和地区，其中主要包括日本，欧洲部分地区，拉丁美洲、加勒比海以及中东地区。表格 3：2008年AIG危机前的业务构成来源：AIG年报，2007年2、经历过2008年破产危机后， AIG实施重组计划：关闭剥离非核心业务之外，重组财险和意外险业务，将人寿险业务逐步剥离，组成新的保险公司。为了保住旗下最关键的两块资产（友邦保险和美亚保险），AIG于2009年分拆友邦保险，并使其于2010在香港单独上市 2010年10月29日友邦保险成功在香港上市,发行80.8亿股，集资1590亿港元， AIG在其中的股权摊薄至32.9；2012年03月05日AIG以每股 27.15元，向机构投资者配售AIA 17.2亿股，套现60亿美元，主要向美国财政部还债， 减持后将持有 22.61亿股或 18.78%股权。，美亚保险也在被逐步拆分，争取上市。此外，AIG逐步变卖了美国人寿保险、南山人寿、AIG Edison、AIG Star等资产以偿还美国政府的债务。目前，AIG的业务按Charits 和Sun America两大块进行管理。（1）2009年7月，AIG旗下的财险业务AIU Holdings(美亚控股)建立并推出了全新品牌Chartis，其原来使用“AIG”和“AIU Holdings”品牌逐步被Chartis取代，Chartis由三个前AIG部门组成：商业保险、海外一般保险和私人客户事业；这是AIG首次整合了国内和国际财险业务，建立了真正意义上的全球性财险公司；（2）在出售海外寿险业务的同时，AIG还针对本土市场，专门整合了其本土寿险、养老险业务，以Sun America这一品牌提供寿险、养老金、收入保证型产品等各类险种 2012年7月，AIG做出决定，将完整地重新启用“AIG”作为集团品牌，而不是在Chartis的品牌下运营商业产险业务。从2012年秋季开始，Chartis对外将以“AIG”示人，对内则出于内部管理的目的称之为“AIG产险”；而AIG旗下的SunAmerica金融集团，无论对内还是对外，都将被统一称为“AIG寿险与年金”；其他机构的商标也将被冠以“AIG”字样。2011年，AIG集团的主要收入来源于财险中的商业保险（25%）。图表 1：2011年AIG业务构成来源：AIG年报，2011年从AIG的管理变动上来看，未来AIG将主要专注于非寿险业务（国际范围内）和寿险业务（美国国内）的经营。（四）AIG在中国的经营状况AIG是极少数起源于中国的美国公司之一，自1919年在上海创立了集团的前身公司美亚保险公司以来，中国一直是AIG重要的市场。因战争的不确定性，AIG在中国的业务一度停止营业，但集团的在中国的业务一直持续到1950年左右。在AIG2006年年报中，中国内地被视为其在亚洲市场战略的首当其冲者。表格 4：AIG在中国的主要成员构成时间公司1980与中国人民保险公司（PICC）合作成立中美保险公司，各占百分之五十的股份，共同拓展中国的意外及健康保险市场，2003年AIG在PICC香港上市时购入该公司9.9%的股份，并达成在中国合作发展意外及健康保险产品业务的协议1992美国友邦保险有限公司获发执照在上海经营保险业务，提供一系列人寿保险产品及服务1992美国美亚保险公司获发执照在上海经营保险业务，为各种规模的商业机构、家庭及个人提供包括财产保险、货物运输保险及责任保险等非寿险业务1994、2000友邦保险投资成立了友邦资讯科技（广州）有限公司及友邦创新资讯科技（北京）有限公司（统称“友邦资讯科技”），为AIG在世界各地的成员公司提供全面的资讯科技应用平台、数据输入及分析等服务1995成立上海亚美国际咨询有限公司，为公司客户提供风险责任咨询服务，以及安全评估、环境保护和产品质量咨询服务，如财产保护、火灾预防、产品责任和质量控制等2002成立友邦咨询（上海）有限公司，为在中国大陆的AIG成员公司提供管理顾问服务，以增强成员公司之间的合作优势，促进彼此的竞争力2002美国国际集团（亚洲）投资在上海设立代表处，为客户提供投资管理、代理及咨询服务，并在中国的消费品、保健品、电信、传媒和资讯技术等投资市场中寻求机会 20032003年，AIG旗下国际金融租赁公司（飞机租赁公司）与中国南方航空公司旗下的中国北方航空公司签署协定，租赁23架新型的空中客车319飞机予该公司2004AIG Global Investment Corporation、华泰证券有限责任公司，以及其它三家参与机构筹建友邦华泰基金管理有限公司并获批开业，向中国的机构及个人投资者发行并管理各类基金产品以及证监会允许的其他理财产品2005瑞士友邦银行有限公司获得中国银行业监督管理委员会的批准，在中国上海开设代表处，为个人和机构客户提供专业的资产管理、投资建议服务及私人银行财务方案来源：战略发展部根据网络资料整理目前，AIG在中国的主要经营机构为友邦保险，其在中国已开设7家支公司，2011年营业收入为99.5亿元，较2010年上升了3%。图表 2：友邦中国的职能部门设置来源：友邦中国2011年年报二、AIG的文化影响作为一个由小保险公司起家，发展为一个全球首屈一指的保险金融集团，又经历了金融危机不得以大量出售资产以偿还政府债务，如今保守经营的企业，AIG有巨大的成功，也有巨大的失败。但总体来说，这是一个具有强大增长力的企业，这一切与AIG别具一格的管理文化有关。（一）“别的公司能模仿AIG的事，却不能模仿AIG如何思考。”AIG在很多方面部不断有创新之举，所以经常成为很多保险公司效仿的对象。尤其是在国际市场，AIG经常会远在别的国际保险公司注意一个国家之前就在那里建立关系、申请营业执照。如近些年外国公司看好中国市场的潜力，争相进入中国市场，但早在1975年，AIG就已开始与中国政府接触，这种远见实在是别的公司所无法相比的。随着保险业务的做大做强，作为老牌的保险集团，AIG不愿再满足于固守金融界中最“沉闷”、最“保险”的业务财、寿险业务，决定开拓新的金融领域，AIG的管理层认为：在许多个丰收年后，保险周期就开始拐头。“我们能够不再逆潮流而行：我们就是潮流，我们需要向金融服务业拓展。”AIG成功建立了多元化的金融业务架构，金融服务部门成为AIG颇受重视的新业务部门，曾经为公司贡献了上百亿利润，其多元化经营模式一直被保险业所推崇和效仿。九十年代中期，AIG从当时很红火的财险和意外伤害险业务抽身，寻找创造利润的其他渠道，AIG的金融服务公司金融衍生业务部、商品和货币交易公司、国际租赁金融公司因此而诞生，就当时而言，国际租赁金融公司投资不菲，是一项较为冒险的投资，但很快，它的收益超过了20%。在AIG,公司鼓励员工提出新的想法。为了能获得有价值的想法，公司决不讽刺、打击或者忽视那没有价值的想法，而是耐心解释为什么那些想法暂时不能采用，并对提出想法的努力表示支持和感谢。并且，只要符合集团战略方向并且利润指标不错，AIG就会给经营者们相当大的自由去按他们的方式经营。创新为AIG的发展诸如了一定了活力，但一味的创新而不进行相应的管理也是AIG失败的原因。创新是一把双刃剑，收益与风险并存。AIG的巨额亏损恰恰来自于其所谓的业务创新CDS（信用违约合同）。据统计，AIG共计为5200亿美元的MBS（房地产抵押贷款支持证券）、近800亿美元的CDO（担保债务凭证）产品做了CDS承保，同时AIG自己的投资保险部门还购买了近900亿美元的MBS债券。随着次贷危机的爆发，整个华尔街的MBS市场出现崩溃,CDS市场陷入严重危机，AIG也随之深陷其中无以自拔。衍生工具本来是用作保险做对冲的，但是随着杠杆不断加大，已演变成赌博的工具。（二）人才本土化AIG的业务遍及130个国家和地区，管理着300多个保险业务分支机构。AIG认为：本土人才熟悉本土文化，不论是在业务拓展、市场推广，还是经营管理、企业文化建设等方面，本土人才都有着不可替代的优势。在友邦建立之初，之所以能够如此快速成长，部分原因在于他放手招聘当地员工，愿意对他们进行培训，并且会把他们提拔到管理层位置，甚至请当地人加入公司董事会。如友邦深圳实施的是成长型的人才本土化战略，即让本土员工与企业“一起成长，一起成功”。公司的经营管理工作高度透明，员工都知道公司的发展状况、发展方向和经营目标，知道自己的工作职责或任务指标，公司每天也会有新的信息通过电脑传达给员工，随着公司事业的发展又不断给他们提供培训或提升的机会。此外，AIG在集团层面，为了挽留对公司有价值的人才，采用了绑定的方式，将优秀人才牢牢的捆在了AIG中。1998年，AIG的29%的股份为管理层所有，而对这些股份的一部分控制权大多源自对员工的奖励计划并通过一些私人公司来实施，如斯塔尔国际公司和C.V.斯塔尔公司，这两家公司拥有AIG约16.2%和2.4%的股份，而优秀的员工拥有对这两家公司的限制性股份AIG公司40,000名员工中，约有1,000名有优先购股权，这1,000名员工中约有300名被集团视为特别宝贵的人才得到集团奖励的斯塔尔国际公司的一种奇特形式的限制性股份，如果他们留在公司直到65岁，他们将一直拿到这样的奖励；另外，大约40名AIG最最宝贵的人持有C.V斯坦尔公司的股票。目前公司的管理架构如下：图表 3：AIG董事会架构来源：AIG公司网站（三）集中管理AIG的集中管理与公司的管理者有高度的关系，回顾AIG的发展历史，在2008年破产危机之前，AIG只有两位董事长，一个是一手建立AIG集团的施德，一个是一手将AIG发展成全球性金融集团的格林伯格，分别掌管AIG达47、37年之久。很大程度上，他们的个人意识对AIG的发展中起到了明显的影响，当然，管理的决策权也集中掌握在他们的手中。AIG的管理注重中央集中制度。AIG的业务范围非常广泛，从集团总部去直接管理不可能实现的，而集团的管理主要集中在预算和内审上。AIG的内审不采用外包形式，而是约有100名左右的内审人员专门负责在公司内进行审查，一旦发现问题，将直接向CEO和首席财务官的高级经理提交书面报告，由管理人员及时做出处理。为了加强对公司的控制，AIG管理层每年花大量的时间审核和讨论各个部门和分支机构的年度计划。每个部门都要准备好书面计划，对于不能够创造足够利润的业务，集团将坚决削减预算甚至撤掉。附：AIG集团对公司的管理主要集中在资本和人事管理方面 平安集团未来组织模式，中国平安集团/麦肯锡，1998年7月：1、资本管理：批准子公司的资金预算、做出资金分配决策、集中子公司资金统一投资管理；2、人事管理：考核、任命关键管理人员；审批全公司的人事状况，并予以反馈；批准薪酬分配等方案3、计划和战略：批准各项业务、财务计划；发展、实施集团战略，如进行策略性收购或分拆、重组等；4、经营成果及过程管理：测算出子公司的盈利情况并向子公司提出表现评价和意见；进行内部审计，对营运过程进行监督；5、重大制度的审批：可以否决子公司的一些重大制度。各子公司需要定期向集团提交业务、财务计划、财务数据、各项战略计划实施成果及人事方面的信息。三、AIG的落难的原因对于AIG从金融集团的顶峰跌落到破产边缘，业内外对其进行了广泛的讨论，大都集中在其风险敞口过大、管理层过于追逐利润腐败的原因上（具体请参见附：AIG破产危机的原因解析）。概而言之，金融危机导致了AIG隐形风险的爆发，使AIG的资金流动性产生了困难，这些风险来源于旗下的一个AIGFP的部门，而AIG经营核心的保险、金融租赁等产业，其经营状况是健康的。图表 4：AIG陷入危机的过程来源：美国国际集团各年财务年报、AIG陷入财务困境的原因及启示,2009年1月，保险研究（一）资产负债管理上的战略性错误令AIG陷入危机的主要是CDS负债类保险产品。这种负债类保险产品风险过于集中。一旦宏观经济环境变化,比如升息，将导致房价下降、还贷违约率上升，这种提供信用违约掉期的产品风险将会在短时间内全面、集中爆发。而保险企业资金运用的首要原则是保证资金的安全性、流动性，这与资产负债管理确保现金流的稳定有着共同的目标，但在巨额利润的诱惑下，AIG 在资产负债管理上出现了战略性错误，使得负债管理和资产管理双方都叠加着巨量的同质次贷风险，导致当危机发生、流动性风险来临时，一方面，公司负债管理方面需要赔付巨额的次贷保证保险，同时受评级下降的影响，无法通过销售更多保险产品获取新的现金流来源，还面临着保户退保风潮所产生的新的现金流压力；另一方面，公司也不能通过资产管理变现处理投资资产获取新的现金流来源，同时还要承受巨大的投资损失，从而导致危机彻底爆发。（二）管理层的风险管理能力薄弱作为一个大型金融集团,AIG组织架构庞杂, 内控不严, 致使其难以全面管理风险, 反应滞后。主要表现在: 一是金融产品公司在AIG里面是个高度自治的实体, 而作为母公司的AIG近年来也放松了对其的监管, 很少过问其业务, 甚至取消了原先每月两次评估其工作的例会。2008年3月, 美国联邦监管机构曾警告说,AIG在对子公司的监管方面缺乏独立性、透明度和精细化。二是AIG的内设工作机制没有发挥应有的作用。2005年会计丑闻以后,AIG设立了两个专门的委员会负责对复杂金融衍生产品交易审查, 即复杂结构金融交易委员会和交易审核委员会。2007年负责处理AIG欧洲金融产品的首席全球策略官伯纳德曾对次贷危机的爆发及其可能对衍生产品的影响发出警告, 但AIG高层对此未给予足够重视。三是激励机制与风险管理脱钩, 不合理的薪酬制度导致了高管层大量的短期投机行为, 进一步加大了AIG的经营风险。四、AIG给保险公司的启示（一）抓住机遇，走综合化发展的路线；全面开花，抓主营业务坚定不移。AIG 违背了综合经营的一个基本原则: 综合经营要从事与核心竞争力关联度高的业务。保险公司的多元化经营必须坚持在稳健的基础上，必须以保险主业和核心业务的增长为前提。金融衍生品与保险在风险量级、管控方式等方面有着显著的不同。以保险起家, AIG 的核心竞争力毫无疑问位于保险业领域。引发AIG 危机的逻辑链条是：忽略了风险管理，严重违背保险业的本体业务发展，过度涉足资本市场高风险业务。因此，在面临市场对金融类公司多元化经营的需求日增的前提下，保险公司保险在发展其主业保险时，其主要投入应以保险为主连接点的延伸式发展，如保险相关的经纪代理公司等，而不是独立的、风险和管理特征差别过大的其他产业。过于快速的多元化进程使得公司对多元化业务不能充分理解和消化进而导致管理危机。（二）集团化运营路线将面临更多的挑战，加强内部管理机制，注重风险敞口的控制。在过去很长时间里,AIG都以其控制风险的能力著称。比如,当多数美国保险公司只对10%的保单进行再保险时, AIG 会将保险费的70%进行再保险。虽然这在一定程度上降低了其利润, 却让公司有远远多于竞争对手的现金。但自从AIG的老领导格林伯格离开之后, 管理层的风险控制意识就出现了问题，最终导致了危机的产生：一是管理层对风险的认识不够, 风险意识不强；二是缺少良好的风险管理系统，即使在格林伯格在任时, 也基本是靠他一个人的主观感觉来判断风险, 缺少一个良好的风险管控机制。保险公司保险要把风险的管理和防范作为基础工作来抓, 采取面向整个公司、全部业务的全面风险管理措施, 加强公司内部不同风险的识别、计量和检测, 重点关注综合经营中各业务风险的隔离与控制, 把完善内部风险管理体系作为稳妥开展综合经营的核心举措与对策。（三）注重人的管理，管理层的选择和正确引导极其关键虽然AIG拥有卓越的领导者和人才绑定的政策，为公司的发展提供了稳定有效的助力，但AIG自2000年中期以来，频频爆出造假丑闻一是AIG 与通用再保险公司之间在2000 年至2001 年间达成的一宗再保险交易，该交易可能使AIG 保费收入虚增5 亿美元，同时也使其财产和意外保险赔款准备金增加了5 亿美元。二是AIG 与在百慕大注册成立的Richmond保险公司和在巴巴多斯注册成立的Union Excess公司之间达成的一些再保险交易，这些交易可能使AIG 保费收入虚增12 亿美元，负债减少12 亿美元。，董事长格林伯格因此辞去在AIG的职务；此后，管理层为了追逐高利润、快发展，盲目进行业务扩张，为大量的金融产品提供保险。管理层的选择和决策对公司运营的方向都有着举足轻重的影响，尤其在公司的规模越大、地域越广、结构越复杂时。因此，如何对管理层进行约束，使其具有客观、厚实的管理作风是一个保险公司保险在发展中慢慢思考的问题，但可以明确的是，单纯的利益绑定反而有可能会激发出其在决策时的疯狂。参考资料：1、AIG “砸锅卖铁”风云录，罗毅、洪锦屏，招商证券行业研究，2010年3月18日2、AIG公司网页、AIG集团年报（2011）、友邦集团年报（2011）3、AIG风险案例及启示，李妍、陈敏，金融发展评论，2010年第4期4、AIG危机对我国保险业的启示，朱铭来、卓宇，中国金融，2008年第21期5、AIG陷入危机的原因解析，石磊，厦门大学硕士学位论文，2009年4月附：AIG破产危机的原因解析一、破产危机发生1919年，美国人斯塔尔在中国上海,注册成立了一家名为美亚的小保险公司。后来，这家保险公司发展成为全球最大的保险企业美国国际集团（AIG）。AIG旗下各子公司和分公司经营着各种险种，保险险种涉及人寿、退休到地震、洪水，乃至石油钻塔、卫星承保、恐怖袭击和网路黑客。此外,AIG的全球业务还包括金融服务、资产管理，如飞机租赁、金融产品、贸易和市场开发、消费者信贷、直接投资基金的资产管理、不动产管理及退休储蓄金产品等。但这样一个金融集团，在3天内便走入绝境。2008年AIG前三个季度共损失376亿美元，股价自2008年以来下跌了96%，仅9月12日一天便下跌31%。9月15日受雷曼破产的影响,当日AIG股票暴跌61%，收报于3.75美元；次日开盘后AIG的股价又遭遇新一轮暴跌，曾经下探至1.25美元。截至2008年12月31日，AIG除第四季度巨额亏损617亿美元外，2008全年AIG亏损共计993亿美元。2008年9月16日晚间，AIG与美国政府达成救助协议。美联储授权纽约联邦储备银行向AIG提供850亿美元贷款，后续美联储又向AIG注资378亿美元，美国政府前后共向AIG提供1300亿美元的救援。而后AIG又爆出惊人新闻，AIG居然同意向其高管和旗下AIGFP事业部高管支付总额近2亿美元的奖金（有些高管可得到几千万的奖金），而恰恰正是AIGFP事业部的疯狂投资导致AIG陷入危机。一时间引起轩然大波，当时刚就任的美国总统奥巴马甚至表示“不惜一切代价阻止奖金的发放”。二、破产危机的原因（一）危机的表面原因AIGFP事业部是AIG旗下一家非常重要的金融产品部。它的诞生源于AIG涉足金融服务业的想法,由AIG前任首席执行官格林伯格拟定。这位极具创新意识的领袖,信仰这样一个理念,即“所有人都按部就班前行的方向,一定不是正确的方向。因此,在保险业出现多个丰收的年份以后,他感到保险周期已经开始转头，随即决定向金融服务业拓展。1987年,AIG与霍华德.索辛在伦敦联合成立了AIG金融产品事业部,并雇佣了一个来自德崇证券的团队经营其业务。数年后约瑟夫.卡萨诺开始掌管AIGFP,他也曾是德崇证券资深高管。AIGFP很早就进入刚刚兴起的金融衍生市场,成为美国最早投资金融衍生产品的公司之一,并迅速扩展到能源、货币、商品市场,所投资的对象无所不包,而且奉行的是快进快出 、赚快钱的风格。1998年是AIGFP业务重要的转折点。此前的衍生产品交易业务大多为利率互换之类的产品,1998年,AIGFP接受JP摩根衍生产品专家的建议,开始大量介入信用违约互换业务(CDS),到2005年中CDS市场成了AIGFP的主要业务。伦敦AIGFP还在市场大量出售一款名为“超级信用违约互换”(Super Senior CDS)的产品,为市场上巨量的“多区块CDOS”提供担保,该款产品的利润边际从2002年的44%上升到2005年的83%。之所以介入CDS产品,是源于近年来AIG总资产收益率的逐年下滑和当时CDS较高的收益率。AIG在上世纪80年代的总资产收益率高达4%,但以后逐步下降,到2006年则不到2%。而在当时,美国CDS的市场规模巨大,并且近年来债券违约率长期较低,因此CDS收费非常低廉,往往仅占被保险债券票面额的万分之几。为了对抗下滑的资产收益率,AIG开始介入CDS产品。恰逢20世纪后几年牛市,经济繁荣，企业违约债务十分有限,AIGFP凭借强劲的创新脱颖而出,给AIG带来了丰厚的回报。自1998年以来,AIG为高达4650亿美元的债券提供了信用违约掉期,其中约有640亿美元与次级抵押贷款债务抵押摘取(CDO)有关。大量的CDS组合将AIG暴露于三类金融风险：（1）债券违约时支付保险金的风险；（2）AIG自身评级下降,所面临的保证金风险；（3）CDS组合本身减值的风险。2007年，次贷危机爆发。各种抵押贷款债券市场不断急速恶化,违约率大幅上升,导致AIG持有的各种RMBS、CMBS等投资组合的“非暂时性减值”大幅增加(尽管AIG持有的投资组合大多为AAA评级和AA评级,但难以抵挡整个市场的恶化),进而导致账面“己实现的净资本利得(损失)”大幅增加,同时AIG销售的信用违约互换(CDS)也随市场恶化、违约率上升出现大规模减值,导致账面“未实现的AIGFP超高级信用违约互换市场估值损失”大幅增加。上述两项因素,最终致使导致AIG账面收入、净利润大幅下降。AIG账面净利润大幅下降,并连续几个季度出现巨幅亏损。外部评价机构穆迪、标准普尔和惠誉等机构也连续下调了AIG的信用评级(由原来的AAA评级不断被下调),致使AIG信用违约互换(CDS)的交易对手,向AIG索要大量保证金,同时AIG持有大量难以变现的RMBS投资组合,同时旗下的子公司将出借证券所获得的短期现金性担保资金投资于RMBS,市场恶化时都出现难以变现的情况。从而最终导致AIG陷入流动性危机。（二）危机的深层次原因从AIG的年报来看，AIG自身已经按照企业风险管理架构（ERM）框架搭建健全的组织机构和风险管理体系。但实际管理中，却因为风险管理框架各要素在实际管控中的失效导致AIG陷入破产危机。1、风险监管组织体系失效事实上,AIG设有较为完善的风险管理体系。AIG的风险管理体系中存在数个风险管理机构,如下图所示。其中关于信用风险的机构是称为信用风险委员会(CRC)的组织,在这次危机中扮演重要角色。但CRC仅每个季度审阅由各业务部门提交的风险集中报告,并未经常召开由全体AIG相关业务部门参加的信用风险会议。此外，AIG的组织机构中还设有信用风险管理部(CRM)，而且信用风险管理部的主管为首席信用官(COO),COO直接向首席风险官报告。CRM的一项职能是支持和协助各个业务单位和CRC进行信用风险管理。存在的问题:在信用风险管理方面,信用风险委员会(CRC)与信用风险管理部(CRM)存在功能、职责相重复的情况,并非直线式管理。带来了沟通成本,同时向首席风险官(CRO)的汇报机制也存在问题。首席风险官(CRO)需要对CRC和CRM同时进行控制和沟通。因此,这种管理信用风险的组织体系,存在职能重叠甚至责任界限界定不清,致使AIG面对巨大的信用风险时不能及时应对。2、会计系统建设落后和风险评估模型不足一直以来,AIG自身的会计报告系统就存在效率低下的问题。每次向美国证券交易委员会(SEC)提交申报材料时几乎总是要拖到最后一刻。在格林伯格掌管AIG时期，他更多依赖个人判断和单独的数据系统。但这套会计系统却为接替格林伯格的首席执行官们（苏礼文和维卢姆斯塔德)带来操纵和决策的困难。他们曾抱怨“最佳企业的管理者随时解决问题和纸漏，我们现在甚至都不知道问题在哪里,更别说解决了”。并且，AIG存在提供的会计信息也一直有不够准确的问题。2005年,公司重新申报了5年的收入,并从AIG前任CEO格林伯格所申报的报表利润中抹去了40亿美元的虚增利润。2008年2月,AIG承认对投资组合的估值存在“实质性弱点”,AIG采用二项式扩展技术(the Binomial Expansion Technique)对超高级信用违约互换(CDS)进行估值,根据AIG年报显示,该估值并未充分考虑市场可比（未来提供担保的风险、减值风险）的价格因素,而是按照自身对金融品的估值标准进行估值。而在2007年第四财季出现亏损之前,信用违约掉期(CDS)也从来没有被写入其年报。此外，关于金融衍生品CDS投资组合,AIGFP自2007年起,其报告一直列示较低的在险价值(VAR)。AIG高层管理人员也承认,AIGFP的在险价值(VAR)是单独计算的,而且AIG在险价值的计算仅揭示了利率、股票、商品和外汇互换等因素的影响,但对于信用相关的因素如信贷利差(credit spreads)、信用违约(Credit Defaults)并没有予以考虑。AIG高层管理人员给出的理由是信用因素己经在巨大的市场上分散并抵消了。2005年以来,AIG在其集团范围内应用“经济资本模型”(Economic Capital Model)。AIG所采用的经济资本模型的问题具体为：首先，经济资本是基于公允价值计算的,这就导致表外的潜在高负债无法体现在经济资本模型中；其次,经济资本的计算依赖于信用评级的要求。在外部市场很好,公司财务状况很好的情况下,内部管理者很容易低估风险,从而低估所需要经济资本水平。因而在既有的可用资本状况下,会得出偿付能力充足的错误判断。因此,AIG对经济资本模型的运用实际上削弱了在危机来临之前对风险的控制。3、内部风险治理不严格和能力缺失（1）松散的组织架构AIG其实与众多家族企业、私营企业颇有相似之处,其垮塌的根源可以追溯到“一个老板、一盘散沙”的致命结构上。AIG旗下有4300个法人实体,且散布全世界,并且大量相互持股,这种结构使得内部协调和外部监管在事实上成为不可能。因此,导致其会计系统的低效,内部信息传递不畅等结果。典型例子是,2007年8月信贷危机爆发,一方面AIG的高层四处宣扬AIG对次级抵押债券的风险敞口并不大,另一方面AIG旗下的子公司对此信息却置若罔闻，仍不断买进次级抵押债券。（2）高额奖金制度和奢侈的工作文化“AIG奖金门事件”背后的问题,实质上是AIG内部所盛行的“奖金文化”。除在职时可以享受高薪外,即便因亏损而离职时,这些高管同样可以享受很高的离职金待遇。距离AIG奖金门事件几个月前,也就是2008年9月份,AIG被政府接管,向其首次注入850亿美元没几天,AIG的高管们在加州海滩圣吉斯度假胜地大肆挥霍,一周花费44万美元。这些都适得AIG的高管在面对充满危险的决策时,便会变得不够谨慎,甚至失去理智。（3）激进的企业风险管理文化在AIG流行这样一句话,“AIG就是All is Greenberg的缩写”意思就是格林伯格便是一切。格林伯格造成了AIG激进的企业文化，如前文所提到的，集权管理是格林伯格管理风格的重要组成部分，并鼓励员工进行创新，格林伯格掌管AIG的后期,随着传统业务资产负债率下降,格林伯格不断对AIG的业务进行创新,并大举扩张规模,客观上滋生了“过于激进” 除前面所提到的各种保险业务创新以及大规模的并购以外，最为有名的就是他所提出的三个15：即企业每年必须实现15%的利润增长，必须实现15%的收入增长，必须实现15%的股票收益率.这无形中给各个子公司助长了投机心理，注重利润增长的短期行为。由于绩效目标直接与薪酬、奖金挂钩，各个子公司经营行为就变得更加短视。的经营风格,片面的追求利润,从而偏离了其擅长的保险主业。马丁.苏利文接替格林伯格就任AIG首席执行官之后,采取了与