4苏宁电器的营销环境分析.doc

苏宁电器的营销环境分析一.苏宁电器简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选福布斯亚洲企业50强、福布斯全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器高票进入G股时代。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。苏宁唯一的产品是服务，基于服务之上的一般经营项目有：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修。在未来发展战略规划方面，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先，进入世界500强；到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力！二苏宁电器的外部环境分析(一)苏宁电器外部宏观环境分析宏观的外部环境对于苏宁电器的发展有着重要的影响，融入和适应宏观政策与社会经济环境，能够确保苏宁在长期战略发展的道路上走得更好。2.1.1 分析方法：PEST模型分析（见下图）经济环境技术环境人文环境法制环境公司2.1.2 苏宁电器外部宏观环境分析（1）政治和法律环境政治和法律环境是处于一国范围内进行营销推广时必须注意的因素，只有充分理解相关政策、遵守相关法律，才能够保证企业的正常经营。具体表现有：行政干预最明显的体现在现在价格控制上，政府可通过价格控制来调节生活、刺激生产；家电下乡的政策为苏宁家电市场提供了很大的开拓空间；相关法律的制定和出台是苏宁在拓展市场时应该加以注意的，减少不必要的摩擦纠纷。（2）经济环境分析经济环境由影响消费者购买能力和支出模式的各种因素构成：一.金融危机导致整个经济环境紧缩，但家电连锁行业保持良好的增长态势；二.消费在GDP中的比重不足，经济与消费结构急需调整，各大商场必须进行转型状态，当其取得效果后，消费占GDP的比重上升，我国家电市场的消费容量会扩大；三.经济结构和产业结构升级为家电市场带来商机。（3）技术环境分析科学技术的发展为我们的商品市场带来了巨大的变化，在日新月异的科技创新环境下，市场营销和科技的联系日益紧密。加快了企业的创新，给企业带来开发新产品、开拓新市场的机会；改变和拓展了向消费者传送产品的手段和渠道，使得营销策略多元化；技术创新对于销售也有促进作用。（4）人文-社会环境分析一庞大的人口基数提供较大的潜在市场存在可能；二.人口年龄层次逐渐变化，要求更加有针对性的营销产品组合；三. 人口红利将长期存在，80后进入结婚高峰期，另外，文化环境有制度和影响社会的基础价值观、认知、偏好和行为等其他力量构成。人们在特定的社会中成长，逐步形成自己的基本信念和价值观。分析中国的文化环境。(二)苏宁电器的外部微观环境分析市场营销的微观环境实质上是指进行市场营销的企业的自身环境及与企业经营有直接联系的单位或个人所形成的环境。市场营销管理的工作是通过创造顾客价值和满意与顾客建立关系。要取得市场营销的成功，企业必须与供应商、市场营销中介、顾客、竞争者和各种公众建立关系，他们联系在一起组成了企业的价值传递网络。2.2.1 分析方法：波特五力模型分析（见下图）波特五力模型结构图2.2.2 苏宁电器的外部微观环境分析（1）行业潜在新加入者的威胁大型家电行业存在较高的进入壁垒，由于频繁的价格战使得目前的家电销售价格普遍较低，而想要在这低价中获得利润就必须以更低的价格采购商品，与传统的家电产业链中的多级分销商不同，专门家电销售商与制造商及消费者的关系更为密切，这才是行业中存在下去的关键。（2）与竞争对手的比较分析从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家。现有较大的竞争对手主要有苏宁，国美，三联。目前我国家电销售业竞争激烈，主要表现在价格上。具有代表性的案例除了前面已经提到过的“国美降价”风波外 ，还有由苏宁掀起的“南京家电价格战”风波，为了是自己的价格始终保持在最低水平，各商场纷纷派出“间谍”刺探价格情报，随时进行价格调整。（3）供应商讨价还价的能力近年来，我国家电产业产销合作关系，曾发生两次转型。一次是80年代中后期，厂家因忌讳国有商业主渠道过高的流通费用和过低的流通效率，纷纷以直销的形式，自办流通。进入90年代，以苏宁、国美为代表的新兴专业经销迅速崛起，“代理制”、“买断制”大行其道。另一方面，家电销售已进入买方市场。商家已从过去的求着厂商供货到现在的厂商求着商家买货，虽然专业家电销售市场竞争激烈，但这一激烈并不是由于争夺供应商所致。（4）购买商讨价还价的能力从理论上说，如果买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分，那么，买方总不惜为获得优惠价格而耗费精力并且有选择的购买。就家电销售业来说，它所提供的产品占消费者可支配收入的很大一部分。此外家电产品的需求价格弹性较大加之由于近几年来通货紧缩，消费者购买热情不高，消费力度不大，消费者对价格较敏感。 家电产品市场供应充足，家电销售已进入买方市场，消费者很大的挑选余地。家电产品就其本身性质来说是标准的或非歧异性的，这增加了买方砍价实力 由于通讯技术、网络技术的发达，购买者掌握充分的市场信息。往往有机会有条件货比三家，为此购买者讨价还价的能力较强。（5）替代产品的威胁根据亚当斯密的“劳动分工受到市场限制”的潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化，这使得家电专业化销售市场从综合性市场中分析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色化和发展。但是中国加入WTO之后，国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。如，沃而玛其连接供应商和销售点的信息系统、一体化的物流系统和以顾客为中心的独特服务管理理念等所构造的竞争优势，对现有企业是一种考验。三.苏宁电器的内部环境分析如果说外部环境决定了苏宁所面对的机遇和威胁，那么苏宁自身的运营特点和构成则决定了苏宁的成败，其优势和劣势直接决定了其外部竞争中的位置和实力，分析苏宁自身，对于进行营销决策有着很重要的作用。1. 产品服务分析（1）空调为主：苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。（2）名牌为主：苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创维、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、志高、大金、惠而浦、奥克斯等。（3）服务是苏宁最重要的产品：服务作为一种无形的产品，越来越受到苏宁的重视，苏宁的目标是给以顾客最好的服务。这一方面也是顾客最能体会到的。（4）产品差异化战略：苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。苏宁的产品差异化战略为其带来了与其他竞争者不同的产品，吸引了更多人的眼球，但其相对单一的产品结构和相对较窄的名牌产品使其受众不能足够广阔，为了扩大市场范围，苏宁需要开辟新的市场领域，同时在已有市场领域内实现更大程度的普及。（5）苏宁电器拥有良好的连锁店服务、售后服务和客户服务，而且这些服务的亮点和由执行都是只有自建服务体系才能实现的标准化服务，这是国美一时半会学不来的。从服务的角度来看，苏宁具有与同行业竞争者竞争时的绝对优势。2.营销渠道分析苏宁整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。按照城市人口、面积、人均GDP等标准，苏宁把全国市场划分为A、B、C、D、E五类，不同市场采取不同的进入方式和分销渠道。具体来说有一下几点：(1)专业连锁化道路；(2)直供与非直供相结合；(3)精心挑选供应商；(4)网络营销模式的尝试：2010年，苏宁与IBM、GFK等合作推出网络购物系统-苏宁“易购”，正式向B2C网络购物模式进军，推出以来，其网购销售额不断攀升。3.人力资源方面的分析百年苏宁，人才为本。人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，坚持自主培养，内部提拔的人才培养方针，苏宁电器先后实施了1