平衡计分卡PPT课件

.,1,平衡计分卡,2014.11.18,.,2,平衡计分卡的产生和发展平衡计分卡的主要特点平衡计分卡的主要内容(四个层面),目录,.,3,平衡计分卡(BalancedScorecard)的起源,产生于1992年的优秀思想发展成为75年来最伟大的战略管理工具,HBRTheBalancedScorecardMeasuresthatDrivePerformance,平衡计分卡能够推动业绩表现的测量工具哈佛商业评论，1992,翻译成20多种语言被超过70%的财富1000强企业采用哈佛商业评论“名誉殿堂”超过50,000的平衡计分卡在线会员（WWW.BSCOL.COM）,哈佛大学教授RobertKaplan与诺朗顿研究院（NolanNortonInstitute）的执行长DavidNorton1990年提出,.,4,平衡计分卡提出背景,20世纪90年代以来，知识资本的地位日益凸显。信息技术的出现和全球市场的开放改变了现代企业经营的基本前提。世界经济正在从工业经济向知识经济过渡。组织成员的理念、客户和供应商的关系、关键信息的数据库、革新和文化在价值创造中的作用越来越显著。企业无形资产的开发和利用能力已经成为企业塑造核心能力和创造持续竞争优势的决定因素。但是，无形资产的价值创造过程与有形资产的价值创造过程截然不同。二者的区别如下：,一般来讲，企业市值的75以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产。,.,5,平衡计分卡的发展,.,6,我们为什么需要平衡计分卡？,.,7,平衡计分卡是一种绩效评价系统平衡计分卡是一种战略管理系统平衡计分卡是一种沟通的工具平衡计分卡强调平衡的重要性平衡计分卡强调因果关系的重要性,平衡计分卡的主要特点,.,8,平衡计分卡是一种绩效评价系统,平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的愿景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。,财务,要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？,客户,为了达到愿景，我们应对客户展示什么？,内部流程,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,学习与成长,为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？,愿景与战略,.,9,目标,量度,指标,行动,财务,为了财务成功，对股东应当如何表现？,目标,量度,指标,行动,过程,为了满足顾客和股东，哪些过程必须卓越？,目标,量度,指标,行动,顾客,为了实现蓝图，对顾客应当如何表现？,目标,量度,指标,行动,学习与成长,为了实现蓝图，如何维持变革和改进的能力？,愿景与战略,平衡计分卡示意图,平衡计分卡主要内容,.,10,四种战略执行障碍:制定战略与实施战略之间存在差距,十有八九的公司执行战略时遭遇失败,视野障碍只有5%的员工能理解公司的战略,员工障碍只有25%的经理将战略执行与激励机制挂钩,管理障碍85%的管理层每月讨论战略所用的时间低于1小时,资源障碍60%的组织未将战略与预算挂钩,平衡计分卡使组织对战略达成了共识，并将其转化成四个层面的目标、指标和目标值。愿景和战略的转化会使管理组和员工认真思考这些愿景和战略意味着什么，所有员工都清楚的知道自己的工作对战略实现的意义。通过建立各个层次的平衡计分卡，使员工在一套评价指标的引导下努力工作，从而实现战略目标。,.,11,平衡计分卡是一种沟通的工具,总裁咨询,业务研讨会议,董事会：战略展望与回顾,Internet,宣传板报,新闻媒介,战略,财务,客户,内部,学习,平衡计分卡摘要,地区会议,多媒体,平衡计分卡是用来阐明企业战略，并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，将企业的全部资源加以整合，为实现一个共同战略目标而努力。并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，为了实现这个目的，平衡计分卡被视为用于传播、宣讲和学习的系统，通过宣讲和传播，使管理者和员工真正了解企业战略和愿景。,.,12,平衡计分卡：何为平衡,S,提供客户满意的服务让下游企业获益,A,B,C,D,满足股东期望满足社会期望,管理平台提供组织效能员工能力和态度,组织高效灵活流程高效畅捷,财务层面,客户层面,学习和成长层面,内部流程层面,财务与非财务,结果与驱动,组织内部和外部,长期目标和短期目标,.,13,平衡计分卡强调因果关系的重要性,战略,财务角度我们如何对股东负责？,客户角度客户如何看待我们？,内部流程角度为使客户满意，我们应该注意哪些营运流程？,学习与成长角度我们的组织应如何学习和自我改善以获得成功？,四个层面的绩效目标连接为一条因果关系链，使无形资产与战略协调一致，改善流程业绩，进而驱动客户和股东成功。,.,14,财务层面的最终目标是利润最大化,增长战略,生产率战略,提高客户价值,（降低成本）改善成本结构,提高资产利用率,收入增长通常比生产率改进花费更长的时间，处于向股东展示财务成果的压力，企业倾向于支持短期行动而非长期行动。平衡计分卡的财务层面必须有长期（收入增长）和短期（生产率）两个维度，以使企业在长期目标和短期目标之间保持平衡。,长期股东价值,增加收入机会,减少现金支出减少缺陷提高成品率,现有资产的管理能力进行增量投资减少瓶颈,新收入来源（新的产品、市场、客户）,改善现有客户的盈利性,.,15,客户层面：企业应当确定特殊的细分客户，即为企业带来收入增长和盈利的目标客户,提供高竞争性价格与稳定的质量，便于购买和良好的产品选择。丰田Toyota麦当劳McDonalds西南航空SouthwestAirlines沃尔玛Wal-Mart,总成本最低战略,提供客户看重并愿意支付更高价格的特征与功能。苹果Apple奔驰MercedesMerck,Johnson&Johnson英特尔Intel,产品领先战略,建立与客户的长期关系，为客户提供最好的全面解决方案，提供满足客户需要的产品和服务。IBM（19601980）高盛GoldmanSachs美孚,全面客户解决方案,为客户创造了较高的转换成本，从而产生了长期的可持续性价值。微软WindowseBay,系统锁定战略,不同的目标客户需要不同的产品/服务特征、关系和形象的组合。在明确目标客户之后，企业应当明确如何为目标客户创造差异化、可持续的价值，通过设定目标和指标来反映它想要提供的价值主张。企业应当关注目标客户而不是所有客户的满意度。,.,16,运营管理流程,内部流程层面：向客户传递价值主张，降低并改善成本以实现生产率改进,生产和交付产品/服务的流程。开发并保持供应商关系生产产品和服务向客户分销产品和服务管理风险（财务/运营/技术）,客户管理流程,建立并利用客户关系以提高客户价值的流程，为组织选择、获得、保留和培育于目标客户的业务提供了能力。选择目标客户获得目标客户保留目标客户培育客户关系,法规和社会流程,改善社区和环境的流程，如遵章守法、满足社会期望和建立繁荣的社区等。环境业绩（能源/资源消耗）安全和健康业绩员工雇佣（员工多样性/创新）社区投资（基金）,创新流程,开发新产品、服务、流程和关系。识别新产品和服务的机会管理研发组合设计和开发新产品和服务将新产品和服务推向市场,.,17,学习与成长层面：无形资产是持续创造价值的最终源泉,无形资产,人力资本,信