正、负向领导行为与团队创新绩效的研究框架：基于团队效能启示模型11.doc

正、负向领导行为与团队创新绩效的研究框架：基于团队效能启示模型刘飞摘要：现代企业大量运用团队的工作型态，在所有影响团队效能的因素当中，团队领导被证实是关键的重要因素。本研究根据团队效能的启示性模型，建构了“团队领导团队过程和团队状态团队绩效”的中介模式，团队主管的正、负向领导行为是团队的一个情境因素，它会影响团队过程（团队冲突）和团队状态（团队情感氛围），并最终影响团队效能（团队创新绩效），并期望通过后续的实证研究验证此模式的适合度，以提出促进团队创新绩效的领导对策。关键词：真诚领导 不当督导 团队冲突 团队情感氛围 团队创新绩效 团队效能启示模型Key Words: Authentic leadershipabusive supervisionteam conflictgroup affective toneteam innovation performanceHeuristic model of team effectiveness 1. 研究背景随着组织所处环境的深刻改变，越来越多的组织选择运用团队来完成组织的目标，以增加组织效能和提高生产力。与此相对应的，领导的角色也不再仅仅是领导和激励下属，还应该包括如何去领导和激励团队以达成团队的目标。创新被认为是组织在动态多变的环境中获得并保持竞争优势的关键，团队作为新形势下组织的基本单元，是创新战略的重要执行者，团队创新绩效及其影响机制也因此引起了越来越学专家学者的关注。尽管研究表明，团队创新绩效受多方面因素的影响，但领导作为影响团队创新的重要因素，近年来开始受到关注。领导，一直以来是吸引管理学者的热门研究课题。对领导的研究取向大致可以分为两派：一派从正面视角切入，研究组织中有效领导行为及其对下属、团队和组织的积极影响，该研究取向一直以来是主流，先后有众多的学者投入到诸如魅力领导、变革型领导、授权领导、伦理领导、参与式领导等的研究中，并取得了丰富的研究成果；另一派则从相反视角切入,研究组织中负向领导行为及其对下属、团队和组织的消极影响，这种研究取向是以往领导学研究中较为忽视的，直到近年来才开始逐渐受到学者们的关注，如Tepper(2000)提出的不当督导、Ashforth (1997)提出的暴君行为、郑伯埙 (1995)提出的威权领导以及 Einarsen( 1999)提出的威逼行为等。目前,负向领导行为研究已取得一些成果,该领域也有蓬勃发展和扩张的趋势。近年来SARS、金融海啸和富士康坠楼等事件的威胁都考验着中国民众对于领导者的信心。在中国企业界，领导者滥用公众信任而引发的丑闻似乎总是不绝于耳。每天，报纸上都会有企业高管因违背伦理道德而被迫下台，定罪判刑，甚至锒铛入狱的报道，读者对此早已耳熟能详。 例如：黄光裕事件、吴英事件、唐骏“学历门”事件等。目前为止，对于正、负向领导行为方面的研究多集中于国外，以中国组织情景为基础的正、负向领导行为的理论及实证研究十分匮乏。因此，以中国组织情境为基础进行正、负向领导行为的研究是很有必要的。西方正、负向领导行为理论可以为中国经济转型时期企业团队创新绩效的开发以及领导者和下属之间关系的构建提供一些思路。2、概念界定2.1 真诚领导Endrissat、MullerandBaum(2007)指出,真诚领导被认为是变革型领导、道德型领导和魅力型领导等积极领导方式的根源。真诚领导的概念源起于Worldcom, Enron与Martha Stewart等缺乏道德领导的事件发生，以及越来越多的社会挑战的增加，例如911恐怖攻击事件、美国股市波动、经济衰退及SARS等等，需要更积极正面的领导理论来恢复大家的信心，许多研究也声称现有领导理论的架构无法培养出未来所需的领导者。 真诚领导者的行动以高道德标准为原则，是组织成员的典范，具有高度的自我觉知与心理成熟度，满怀希望、自信、乐观、高恢复力，员工受到真诚领导者潜移默化下也能认同与实践真诚行为，并且表现出较正向的工作情绪与行为。综合上述对于真诚领导的定义以及发展过程，Walumbwa等人(2008)以过去的研究为基础，提出真诚领导的四要素模型，即自我觉知、关系透明度、平衡的资讯处理和内化道德观。2.2不当督导不当督导（abusive supervision）作为一种负向的领导行为，是近年来逐渐兴起的一个研究议题，它是指领导持续表现出对下属的敌意行为，一般是指讥讽、辱骂、威胁、孤立、精神体罚等，但并不包含身体接触。不当督导最早由美国学者Bennett J.Tepper（2000）提出。随后，Tepper和同事对其做了一系列的研究，取得了丰硕成果。Tepper的研究指出常见的不当督导行为包括公然嘲笑或指责下属、控制信息、胁迫下属、侵犯下属隐私、不守承诺及对下属撒谎等，尽管这些行为都带有敌意的色彩，但这些行为仍属于社会容忍范围之内。Tepper（2007）从四个方面对不当督导概念加以界定，即：（1）不当督导表现为管理者对特定下属的敌意；（2）它排除了某些方面的侵犯，如身体伤害、性骚扰等。（3）不当督导是一种有意行为；（4）不当督导者并非故意产生不良后果。这四个维度可以分辨出“不当督导”，区别于其他相关的概念。从不当督导的概念中，可以总结出以下特点：主观性： 2持续性： 3敌意性： 4非身体性接触： 2.3团队冲突作为重要的团队过程因素, 团队冲突是团队的有效运作的重要变量,对于提高团队绩效和形成团队整体认知具有重要影响。团队冲突一般被认为是一个处于团队环境、 团队个体前因和团体过程结果之间的干涉变量。目前研究者通常认为冲突具有两个明显相关的结构类型, 一种是认知冲突( cognitive conflict ),即因为组织成员对于任务不同看法所引发的冲突；另一种是情感冲突(affective conflict ),即因为情绪对立引发的冲突。两种冲突类型在发生原因和目的上存在差异。2.4 团队情感氛围团队情感氛围(group affective tone)是指团队内部成员间的情感互动状态与人际关系所产生的情感反与感受。研究者将团队情感氛围层面分为“正向团队情感氛围”、“负向团队情感氛围”两层面。本研究也将团队情感氛围的内涵分成“正向团队情感氛围”、“负向团队情感氛围”两层面对团队情感间做探究，以下针对此两大层面加以分析说明。1、正向团队情感氛围是指良好的团队情感氛围，可以凝聚成员间的共识，营造和谐、安全感等情绪，成员对团队具有认同与归属感。2、负向团队情感氛围是指好的团队情感氛围，无法凝聚团队内的共识，团队间具有冲突、无助感等情绪，成员对团队较无认同与归属感。2.5 团队创新绩效团队创新是指为了使个人、团队、组织、甚至整个社会受益而有意识地在团队内引入和应用一些对该团队来说是新的的想法、过程、产品或程序，而团队创新绩效就是团队在执行创新任务过程中的有效产出，反映了对创新目标的完成情况。3、研究框架3.1 现有研究的不足在所有影响团队效能的因素当中，团队领导被证实是关键的重要因素。可惜过去研究并不多，而且只针对交易型，转换型等传统领导行为概念进行研究。与个体层次的研究相比，正、负向领导行为对团队层次结果变量的影响则未受到足够的重视，至今鲜有相关的研究成果发表。正、负向领导行为与团队创新绩效之间的内在联系可能是复杂的，因而应当进一步考查其内在作用机制。已有文献在考察多个变量对团队创新的影响时,大多把领导者作为一个调节变量。这意味着领导者主要被作为情境因素,并被认为会对其他前因变量与创新关系的强度和方向产生影响。但是, 考虑到领导者会对文化氛围、政策制度、目标设定等产生重要甚至决定性的影响, 本研究认为, 如果把领导者作为影响团队创新的主要前因变量, 考察他们的行为对团队过程和团队状态变量(如团队冲突、团队情绪氛围)的影响, 进而考察对团队创新的影响, 也许有助于我们从不同角度去认识和理解团队创新。3.2 理论基础在传统的团队相关的研究中，McGrath（1964）提出的“输入（input）过程（process）输出（output）”模型（简称 IPO 模型）是最常被采用的框架，其中输入是指影响团队效能的因素，过程是指团队成员之间的互动过程，输出则是指团队效能。在这个模型中，团队过程被认为是连接团队输入变量与团队输出变量之间的重要机制。近年来，团队相关的研究已经超越了传统的单纯探讨团队过程的观点，而将反映团队认知、动机或情感的概念团队状态也纳入到团队输入与团队输出的机制研究中，从而拓展了团队的IPO模型框架。 在Cohen和 Bailey（1997）的团队效能启示模型中，除外界环境外，模型中还包含了四种重要的团队层次变量：（1）团队的任务设计（包括团队任务的自主性、相互依赖性等）、构成（包括团队大小、形成年限等）和情境（包括领导、奖励等）；（2）团队的过程（包括团队冲突、交流等）；（3）团队的心理特征（后来被定义为团队状态，包括共享的心智模型、群体规范等）；（4）团队效能（如绩效等）。3.3 研究模型根据团队效能的启示性模型，正、负向领导行为可以被认为是团队的一个情境因素，它会影响的团队过程（团队冲突）和团队状态（团队情感氛围），并最终影响团队效能（团队创新绩效）。本研究的研究模型如图1所示。 团队冲突： 任务冲突人际冲突过程冲突 真诚领导不当督导团队情感氛围： 正向团队情绪氛围 负向团队情绪氛围团队创新绩效3.4 研究对象为保证研究设计的严谨，本研究调查研究对象分为团队领导与团队成员，为避免同源偏差（common method variance, CMV），本调查研究拟将变量数据区分成不同的收集来源（团队领导与团队成员），并于前后间隔3-5个月分T1、T2两次收集数据。 问卷采取配对的方式，分为团队领导问卷和团队成员问卷。在第一次调查中（T1），团队领导问卷调查的内容主要包括领导个人和团队的背景信息， 团队成员问卷调查的内容主要包括个人的背景信息和团队领导的真诚领导及不当督导行为；而在第二次调查中（T2），团队领导问卷调查的内容主要包括领导个人和团队的背景信息、团队创新绩效， 团队成员问卷调查的内容主要包括个人的背景信息、团队冲突和团队情绪氛围。问卷填完后，填答者将问卷封入信封，并由问卷填写者直接将问卷寄给研究者或交由各公司人力资源部门集中寄回给研究者。3.5 研究工具(1)真诚领导的测量:已有的关于真诚领导的实证研究不多，对其的测量还未得到统一。Kemis在2003年的研究中指出真诚性包含四个方面:自我认知，无偏倚的信息加工/平衡加工，真诚行动，真诚透明的关系。基于Kemis的研究，Ilies等从结构角度探讨了真诚领导模型(Ilies，2005)，研究结果与Kemis类似。这种分类是目前采用最为广泛的。Fredo.Walumbwa基于此种分类，开发了真诚领导测量量表。本研究正是采用Fredo.walumbwa(2005)的量表，共8个条目，每一维度各2个。采用李克特六点量表，“l”代表“非常不同意”，6代表“非常同意”，全部题项采用正向计分，分值越高越符合真诚领导行为。 (2)不当督导的测量:采用 Aryee 等人(2007)研究中所使用的含 10 个项目的中文版不当督导量表。该量表是根据 Aryee 等人对中国文化情境的理解, 从Tepper(2000)所开发的 15 题不当督导量表中选用 10个文化中性(culturally neutral)的项目所构成。这其中涵盖了领导在工作过程中的讥讽、态度冷漠、使员工难堪、侵犯隐私、缺乏信任、欺骗、愤怒粗鲁、消极对待等方面。 (3)团队冲突的测量:测量量表采用的是Jehn在2001年开发的冲突量表，包括任务、过程和关系冲突，共9个测量项目。ICS 已经被用到许多组织环境中包括工作群体和高层管理团队，而且研究验证了该量表的有效性。(4)团队情绪氛围的测量:由团队成员报告,采用LIU等开发的量表,共4个题目,分值越高表示团队情绪氛围越积极,如“在团队中,我们觉得工作起来很有干劲”；“团队中大家都朝气蓬勃”。(5)团队创新绩效的测量:本研究的团队创新绩效的测量由团队领导报告,采用了LOVELACE等开发的量表,从创新结果的角度来考察团队创新绩效,具体从产品的创新性、创意或点子的数量、总体技术绩效以及对变化的适应能力等方面来测量,共有4个题目,如“本团队的工作成果非常具有新颖性”；“团队产生了很多创意或新点子”。以往的研究表明领导背景变量（年龄、性别和年资）、团队背景变量（大小和年龄）会影响团队过程、团队状态和团队绩效（Chen G,Kirkman B L,Kanfer R,Allen D,Rosen B.，2007）。因此，本研究将领导的年龄、性别和年资，团队大小和年龄作为控制变量处理。 3.6数据统计与分析为了检验关键变量“真诚领导”、“不当督导”、“团队冲突”、“团队情绪氛围”、“团队创新绩效”之间的区分效度以及各个测量量表的相应测量参数，本研究拟采用 AMOS 7.0 对关键变量进行验证性因素分析（confirmatory factor analyses, CFA）分析，在五因子模型、四因子模型、三因子模型、两因子模型与单因子模型之间进行对比。 采用SPSS17.0对数据进行处理，除了变量的平均值、方差以及相关系数这些常规统计方法外，本研究主要使用验证性因素分析（CFA）、层级回归分析（HRM）和结构方程模型分析，并用AMOS7.0对假设模型进行验证。（1）对中介变量（团队冲突和团队情绪氛围）的影响：首先，引入控制变量，其次分别是自变量（真诚领导、不当督导）的影响效应；（2）中介效应的检验：首先，引入控制变量，其次是分别是自变量（真诚领导、不当督导）的影响效应，最后引入中介变量（团队冲突和团队情绪氛围）。3.7 结果讨论结合本文的研究主题，通过逻辑推理和理论分析，在实证分析后，结合相关结论，分析、解释实证结果提出促进团队创新绩效的领导对策。4、创新之处（1）与个体层次的研究相比，正、负向领导行为对团队层次结果变量的影响则未受到足够的重视，至今鲜有相关的研究成果发表。本研究将正、负向领导行为对结果变量的影响拓展到团队层次。（2）正、负向领导行为与团队创新绩效之间的内在联系可能是复杂的，因而应当进一步考查其内在作用机制。以团队效能启示模型为基础，同时考虑团队过程及团队状态的影响将有助于更好地理解领导行为的内在作用过程。以Cohen和Bailey（1997）提出的团队效能启示模型为基础，同时考虑团队冲突及团队情绪氛围在正、负向领导行为与团队创新绩效的关系中所可能起到的中介作用，这对于揭开正、负向领导行为与团队创新绩效关系之间的“黑箱”（black box）具有十分重要的意义。（3）中国情境下的正、负向领导行为研究。考虑到中国文化的独特性，如高权力距离、集体主义、高不确定性规避、长远取向(Hofstede等，1988)、关系本位(Farh等，2004)等，有必要开展中国情境下的正、负向领导行为研究（凌文辁，2009；郑伯埙，2010）。（4）在研究设计上更加地严谨，这种严谨性突出体现在本研究拟采用纵向追踪的研究设计和多重来源的数据收集方法（前后两次调查相隔 3-5 个月，并由团队领导和团队成员来分别评价不同的变量），因而有效地避免了同源方差问题，从而有利于更科学地揭示这些变量之间的因果关系。参考文献：1、Thau, S, Bennett, R J, Mitchell, M S, Marrs, M B. How management style moderates the relationship between abusive supervision and workplace deviance: An uncertainty management theory perspective J. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2009, 108, 79-92.2、薛继东,李海.团队创新影响因素研究述评J.外国经济与管理, 2009, 31(2): 2532, 57.3、刘军，吴隆增,林雨.应对辱虐管理:下属逢迎与政治技能的作用