人力资源管理复习资料2.doc

人力资源管理复习第一章1.1企业核心能力的概念组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识，技能，技术，管理等要素的组合。1.2企业竞争优势的途径人力资源管理实践以雇员为中心的结果以组织为中心的 结果竞争优势1.3人力资本，人力资源的概念人力资本：指蕴藏于组织中，能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识，经验，技能，个性，内驱力，团队意识等各种因素的集合。人力资源：是指人所具有的对价值创造其贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。1.4企业核心能力人力资源的特征价值型，稀缺性，独特性，难以模仿性，组织化四个基本特征。1.5人力资源管理的4种角色：角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务者与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组，组织裁员，业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程1.6 SNELL模型和企业内部人力资源的分类：Snell模型：“战略核心能力核心人力资本”模型，人为核心能力是能够给顾客带来特殊价值的一系列技术和技能的组合。它具有价值型，特殊性，可扩展性和持续学习四个基本特征。而四个特征中，价值性和特殊性是区分企业核心能力要素的关键。（1） 价值=收益/成本；（2） 独特性=社会的复杂性+原因的模糊性；（3） 持续学习=经验*挑战；（4） 可扩展性，一是该项核心能力的内容可以不断更新，增加；二是组织应用该项核心能力时，可以灵活应用。Snell模型：企业核心能力的来源1.7 人力资源管理的人力资源管理者的素质模型：P39第二章2.1战略性人力资源管理系统的组成要素：2.2人力资源管理的机制：人力资源管理的四大机制模型，即牵引机制，激励机制，约束机制和竞争淘汰机制。这四大机制相互协同，从不同的角度整合和激活组织的人力资源，提升人力资源管理的有效性。 企业通过牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式；通过激励机制给予员工不停地提升自我价值，能力和业绩的动力；依靠约束机制来确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中，而不发生破坏和偏离；依靠竞争机制来淘汰不合格的员工。（1） 牵引机制1. 职位说明说；（ 明确组织和工作对员工的基本期望和要求）2. KPI指标体系；（由上至下，从企业战略和部门目标对员工提出的期望）3. 企业文化与价值观体系；（除了以上硬系统的非制度性的软系统）4. 培训开发体系。（除提高素质水平外，传达企业对员工期望）（2） 激励机制1. 薪酬体系（主要手段和方法之一）具体措施：实现职位分析职位评价职务工资设计一体化；（职位工资体现）实现能力分析能力定价能力工资设计一体化；（能力工资体现） 实现薪酬与绩效考核的有机衔接；（年度调薪，奖金） 实现薪酬与外部劳动力市场价格的有机衔接；（市场薪酬调查） 将员工的长期激励和短期激励进行有机结合；（短期：工资和奖金；长期：员工持股和股票期权等）2. 职业生涯管理与升迁异动制度（职务等级体系基础上，官本位） 即员工要获得薪酬待遇，地位和尊重等各项回报的提升，必须依靠职务等级的晋升来完成，即使以为员工具有很强的能力，但如果不能获得职务等级的晋升，其发展空间就会受到严重束缚3分权与授权机制（知识型工作者，强调工作自主性和工作权限） 即根据组织中不同部门和不同职位的工作职责与内容，同时考虑任职者的成熟度，企业制度化管理的规范性等因素，合理赋予每个员工在财务，人事和业务方面的权限，通过分权体系的建设，使得每个员工能够获得完成工作所必需的资源和权限。（3）约束机制（对员工的行为控制，使其在企业预定的轨道上运行） 以KPI指标为核心的绩效管理体系； 以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系；（4）竞争淘汰机制a) 竞聘上岗制度；指全体人员，无论职位高低，贡献大小，都站在同一起跑线上，重新接受组织的挑选和任用。b) 末位淘汰制度；非完全下岗，而是可以调岗，降职，降薪，辞退。2.3 企业人力资源价值链：指关于人力资源在企业中的价值创造，价值评价，价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。 （1）价值创造环节：从企业价值创造的主体和要素出发来建立企业的价值理念。这一环节落实到企业的具体制度就形成了企业的目标牵引与工作规范，主要包括职位说明书，KPI指标体系等。 （2）价值评价环节：要以价值创造环节所确定的价值理念为依据，去明确这些价值创造的主体与要素都创造了多少价值，从而为价值的分配奠定基础。这一环节落实到具体的制度是公司的绩效考核体系与职位评价体系。 （3）价值分配环节：在上述两环节基础上，对公司创造的所有价值进行公平合理的分配与再分配，这一环节落实到企业的具体制度就形成了公司以“薪酬制度与晋升制度”为主体的利益分配体系。 三环节形成一个前后呼应的有机整体，从而使职位说明书，职位评价，考核体系，薪酬分配体系等要素整合；从而使企业的牵引机制，激励机制，约束机制，竞争淘汰机制能够成为一个有机的整体。第三章3.1职位分析在战略与组织管理中的作用： （1）实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，得以发现该职位对组织整体，企业战略目标和部门目标的价值，从而实现组织的战略目标。 （2）明确职位边界：通过职位分析，明确职位的职责和权限，从而消除职责之间的重叠或者真空，从而确保组织工作得以落实； （3）提高流程效率：通过职位分析，可以理解职位与其流程上下游环节的关系，从而消除由于职位设置或者职位界定的原因所导致的流程不畅的问题； （4）实现权责对等：通过职位分析，从而确定或调整职位在组织中的授权与权利分配体系，从而使职位实现权责一致； （5）强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责，权限，任职资格等的基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工发展提供牵引和约束机制。3.2职位分析在人力资源管理中的基础用途：参P109（工具）职位分析（成果）职位描述，任职资格，绩效标准，报酬要素，工作簇（在HR的应用）工作设计，人力资源规划，人员招聘与配置，绩效考核，薪酬管理，培训开发与职业生涯3.3职位分析的主要方法：通用工作信息收集方法以人为基础的系统性方法以工作为基础的系统性方法传统工业企业职位分析方法访谈法工作元素分析法功能性职位分析法时间研究法观察法职位分析问卷法关键事件法动作研究法文献分析法管理职位分析问卷 工作任务清单分析法标杆工作法主题专家会议法工作诊断调查法管理及专业职位功能清单法工作负荷分析及人事规划法非定量问卷法能力需求量表法电脑模拟职位分析工作日志法基础特质分析系统工作成分清单职位分析清单法3.4职位描述的主要内容：其主要内容包括工作的目的，职责，任务，权限，业绩标准，职位关系，工作的环境条件，工作的负荷等。 职位描述的内容分类内容项目项目内涵应用目标核心内容工作标志工作名称，所在部门，直接上级职位，薪点范围等工作概要关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述工作职责该职位必须获得的工作成果和必须担负的责任工作联系该之外俄在组织中的位置选择性内容工作权限该职位在人事，财务和业务上作出决策的范围和层级组织优化，职位评价履行程序对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述绩效考核，上岗引导工作范围该职位能够直接控制的资源的数量和质量管理人员的职位评价，上岗引导职责量化信息职责的评价性和描述性量化信息职位评价，绩效考核工作条件职位存在的物理环境职位评价工作负荷职位对任职者造成的工作压力职位评价工作领域特点上岗引导/职位评价3.5职位评价的主要方法：最常见的职位评价技术包括一下四种。 （1）职位分级法：依据对职位所承担的责任，困难程度等基本情况的了解，通过比较每两个职位之间的级别关系（重要程度），来确定所有职位序列的一种方法。 (2)职位分类法：指通过建立明确的职位等级标准，将各个职位划入相应等级的一种的方法。（3）要素计点法：是指通过对特定职位特征的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡量一般职位的标尺，将所评价职位依据各个指标打分，评级后，汇总得出职位总分，以这种标准来衡量职位的相对价值。（4）因素比较法：是指根据职位的通用的工作特征，定义职位的评价要素等级，并以此评价关键职位，由于关键职位应得报酬是可知的，那么评价其他职位时，只要与关键职位的各个要素进行比较，就可以得出各评价要素应得的货币价值。（关键职位参造法）第四章4.1人力资源战略规划的内容和作用：其主要包括三方面内容人力资源数量规划，人力资源素质规划，人力资源结构规划。 人力资源数量规划：是依据企业业务模式，业务流程和组织结构等因素，确定企业各级组织人力资源编制及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。 人力资源结构规划：是依据行业特点，企业规模，未来战略重点发展的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能，职责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位，作用和相互关系。 人力资源素质规划：人力资源素质规划是依据企业战略，业务模式，业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职层人员的任职资格要求，包括素质模型，行为能力及行为标准等等。人力资源素质规划是企业开展选人，用人，育人和留人活动的基础与前提条件。4.2人力资源素质规划的内容和步骤： 内容：人力资源素质规划有两种表现形式：任职资格标准和素质模型。任职资格标准要反映企业战略及组织晕死那个方式对各职类职种职层人员的任职行为能力要求；素质模型反映各职类职种职层需要何种行为特征的人才能满足任职所需的行为能力要求。 步骤：分析外部环境企业内部人力资源盘点制定人力资源素质规划制定具体的素质提升计划。4.3人力资源需求预测主要方法： 定性预测方法：经验预测法；微观集成法；描述法；工作研究法；德尔菲法； 定量预测方法：回归分析法；趋势外推预测法；生产函数模型；工作量定员法；技能组合法；时间序列模型 定性分析（1） 经验预测法（短期）；（2） 微观集成法： “自上而下”，高层管理者先拟定计划，然后逐级下达到各具体职能部门，开展讨论和进行修改，反馈上高层，高层做出修改后正式公布。 “自下而上”，由各部门根据本部门需要预测将来某时期对各种人员的需求量，然后有人力部门进行横向和纵向的汇总，最后根据企业战略形成总体预测方案。（适合短期预测和组织的生产比较稳定的情况）（3） 描述法：人力部门对组织未来的目标和相关因素进行假定性描述，分析，并作出多种备选方案。（通常用于环境变化或企业变革时的需求分析）（4） 工作研究法：根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出人数。（适合企业结构简单，职责清晰的时候）（5） 德尔菲法（专家评估法）（“背对背”，“面对面”两种方式）定量分析（1） 回归分析法 通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系。影响因素人力资源需求量变化.公式见P186（2） 趋势外推预测法 根据已知的时间序列，用某种数学模型向外延伸，以得到未来发展趋势。例如直线眼神发，滑动平均法，指数平滑法。公式见P186（3） 技能组合法 假设员工目前的结构或分布为理想状态，或者以优秀企业的各类员工比例为标杆，只需将此技能组合比例直接用于人力资源需求预测即可。（4） 生产函数模型 根据企业某时间的产出水平和资本总额，估算该时刻企业人力资源需求量。见公式P187（5） 工作量定员法 首先将企业各类人员按职能分类，如技术类，财务类，生产类，管理类等。（a） 技术类人员，见公式P187，生产技术水平技术类人员人数 （b）财务，生产，管理类人员，工作量的因素所需员工人数。见公式P187第五章5.1素质冰山模型 5.2素质构成要素的特点 知识，技能属于一个人素质表象的部分，是容易观察与被预量的，因此是容易模拟与效仿的。 素质要素中的潜在部分则是难于改变，评价，也是难于后天培养的。一个人潜在的冬季，个性，自我形象，价值观，社会角色等在一定程度上也是持久不变，并且与众不同的。第六章6.1人力资源需求的三个主要来源 （1）人力资源规划：根据组织战略发展规划，对人员供求缺口进行分析。 （2）绩效考核：组织根据绩效考核的结果，在改进绩效的前提下，重新配置人力资源。 （3）职业生涯发展：满足其成员个性化需求和职业生涯发展的目标，为组织发展全方位的人才，通过有计划的工作轮换以及其他形式实现人力资源的再配置与再开发。6.2外部招聘渠道： 广告招聘，推荐，校园招聘（1，具有文化易塑性；2.最具潜力，评价信息完整，可信度较高）人才交流会，公共服务机构（中介机构），网络招聘6.3人员甄选主要考虑的应试者的特征： 基本生理/社会特征：如性别，年龄，户籍等； 知识/技能特征：学历，专业，专业工作经历，其他工作经历，培训数量，专业资格证书； 心理特征：各种素质，人格，兴趣偏好。6.4评价人员甄选方法的五个标准： 一信度。是指一种测试手段不受随即误差干扰的程度。 二效度。效度是指测试绩效与实际工作绩效之间的相关程度。 三普遍适用性。是指在某一背景下建立的甄选方法的效度同样适用于其他情况的程度。通常情况下我们可以概括出三种不同的背景：不同的处境，不同的人员样本以及不同的时间段。 四效用。甄选方式的成本与组织收益的相对大小。 五合法性。甄选方式应满足合法性的要求，不应涉及候选人的隐私问题，避免不必要的法律纠纷6.5人员甄选技术：面试，笔试，管理评价中心技术，测试 面试（a）非结构化面试(考官即兴提问，优点：获取隐形素质的判断，缺点：信度与效度不足。考验考官水平) （b）结构化面试（共同的标准化的方式，具可比性） （c）情景面试（非机构化面试的一种，模拟实际工作场景，通过评价求职者的反映情况，反应其素质） (d) 以行为为基础的面试（情景面试更多的是一个假设的事件，而以行为为基础的面试则是针对求职者过去工作中所发生的事件进行询问） (e) 小组面试（一群主试者对候选人进行面试，如开新闻发布会） (f) 压力面试（目标是确定求职者将如何对工作上承受的压力作出反应）6.6刻板效应：主考官根据某人所在的团体知觉为基础看待应试者。如看见穿牛仔裤的就认为思想开放，大学生总是很激进等。是面试中常见的错误之一6.7霍兰德职业性向六个测量维度：现实型，调研型，艺术型，社会型，企业型，常规型。霍兰德认为人格是决定个体选择何种职业的一个重要因素，因此对职业形象的测试可以反映出个体选择的大致方向。现实型常规型企业型社会型艺术型调研型6.8库克曲线：图见P303 库克曲线从员工尤其是研发类员工的创造性角度出发进行统计论证，认为组织必须在认识到员工创造性自然增减的规律的基础上，及时进行工作轮换，不断赋予员工新的任务和使命，以保持其旺盛的创造力。 6.9工作轮换：a.是企业内部有组织，有计划，定期进行的人员职位调整。对组织来说工作轮换有主动和被动两方面驱动因素：主动因素被动因素员工素质，能力多样化要求职业生涯发展提高适岗率防止腐败，山头主义b.实行工作轮换制度的优点：（1） 是一项成本较低的组织内部调整和变动，既给企业员工带来工作的新鲜感和挑战性，又没有带来太大的组织破坏。（2） 既可避免大笔的工资和福利成本增加，又是较为经济的提高员工工作满意度的方法。（3） 减轻组织晋升的压力，减少员工的工作不满情绪。（4） 其最为重要的作用是提高员工工作新鲜感，使工作充满动力和意义。c.实现工作轮换过程，企业应从组织和个人两个层面进行工作轮换的规划：个人层面的规划：个人层面的工作轮换的基础是个人职业生涯发展规划。组织层面的规划：组织层面的规划主要体现在组织的短期人力资源需求规划之中，编制组织内部职位轮换表，为需要进行轮换的员工合理安排轮换岗位，同时做好对工作轮换的效果评估。第七章7.1绩效管理与绩效考评 绩效管理：绩效管理是作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程之中，其根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。 目前，关于绩效管理的观点有三种：（1） 绩效管理是管理组织绩效的一种体系；（2） 绩效管理是管理雇员绩效的一种体系；（3） 绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系。这种观点是把前两种观念的结合。本书对绩效管理的理解与第三种观点比较一致。7.2绩效管理的两个主旨：系统思考和持续改进7.3以战略为导向的绩效管理体系的构建： 目标体系（目标和计划，目标责任书或者考核表）建构指标体系（建立关键绩效指标体系）并进行监测绩效考核激励机制经营检讨目标体系：在企业战略明晰，组织结构确定的前提下，战略需要被转化为企业阶段性的目标和计划，继而形成员工个人的目标和计划。经营检讨：考核组根据绩效监控体系反馈的数据，通过对考核组进行绩效评价，同时对被考核组工作出现的问题进行分析和探讨，寻找问题的根源，并确定绩效改进的方法。绩效评价并不是考核的目的，寻找问题，分析问题，解决问题从而促进绩效改进才是绩效考核的目的。这个过程称之为经营检讨。7.4绩效管理的实施过程：如上。7.5平衡计分卡：平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又包含了顾客角度，内部流程，学习和成长的业务指标，使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。见图P340 平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景，使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，他把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。SMART原则（构建关键绩效指标）：S代表具体（Specific）指要明确，不能笼统；M代表可度量（ 绩效measurable）,指验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable）,指在付出努力的情况下可以实现，避免设计过高或过低；R代表现实性（Realistic）,指消息指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（Time bounded）,注重完成绩效指标的特定期限。7.6绩效考评的主要方法： (1)图尺度评价法（等级评价法）：先给出不同等级的定义和描述，然后考核者针对每一个绩效指标，管理要项按照给定的等级进行评估，然后再给出总的评估。(2)关键事件法：考核者将每一个被考核者在工作活动中所表现出来的非同存常的 好方式或者非同存常的不良行为（或事故）记录下来，然后每隔一段时间，比如一个季度或者半年，考核者和被考核者根据所记录的特殊时间来讨论后者的 工作绩效。 (3)交替排序法：根据绩效考核的要素对员工从绩效最好的人到绩效最差的进行排序。其操作方法是：a.将需要进行考评的所有被考核者名单列举出来，然后将不 是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字划去；b.在被评价的 某个方面，挑出最好的和最差的； c.在剩下的被考核者中再挑出次好的和次差的。依此类推，直到所有必须被考评的对象都被排列在表格中为止。 (4)配对比较法：将每一个被考核对象按照评价要素与其他被考核者一一配对，分别进行比较。它使排序型的工作绩效评价法变得更加有效。见图P366 (5)强制比例法：强制比例法一般都是按照一种提前确定的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。其可以有效的避免由于考核者的个人因素而产生的考核误差。等级对应绩效状况比例分布A绩效最差的15%B绩效最高的20%C绩效一般的30%D绩效低于要求水平的20%E绩效很低的10% 7.7晕轮效应： 指考核者对被考核者某一绩效要素评价较高，就会导致对此对象的其他绩效要素也评价较高第八章8.1薪酬设计的经济学，管理学，心理学： 1.经济学视角 (1)劳动力市场的供求均衡理论：劳动力需求和供给是工资的函数。劳动力需求与工资成反向函数关系；劳动力供给则与工资呈正向函数关系。在劳动力需求曲线和供给曲线相交的点上，劳动力供求就达到了均衡，得到一个均衡的工资率，这种均衡的工资率就是该类人员的薪酬水平。其重要的假设前提是劳动者所提供的劳动都是同质的，无差别的，而劳动者之间报酬差异主要取决于其面临的市场因素的差异。其无法科学解释劳动者之间由于非市场因素所造成的工资差距。(2)人力资本理论：工资水平主要取决于每个员工自身所又拥有的人力资本的存量。（所谓人力资本，表现为劳动者的知识，技能，自立，经验和健康状况等，即体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本就是人力资本。）现代的工资决定理论，认为劳动者所拥有的人力资本存量差异造成了劳动者之间的市场价值的差异2.心理学视角 斯达西.亚当斯的公平理论：其理论认为员工首先会思考自己的收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比与相关他人的收入付出比进行比较。如果员工感觉到他自己的比率与他人相同，则为达到了公平状态；如果感到两者的比率不相同，则产生不公平感，既他们会认为自己的收入过低或者过高。这种不公平感出现后，员工就会试图去纠正它。 员工与“他人”，“制度”，“自我”进行对比的思路。“他人”，“自我”如上述；除此之外，员工还会以企业的“制度”为参照系，从而产生公平感，如果这些政策和制度是公开，公正和透明的，那么员工就会产生公平的感觉。 从公平理论中关于员工与“他人”，“制度”，“自我”进行对比的思路：为薪酬设计的“内部一致性”原理；薪酬设计的“外部竞争性”原理；薪酬设计的“管理可行性”提供理论支持。3.管理学视角更为关注薪酬管理对企业战略目标的支撑，从而帮组企业获取竞争优势。思考建立什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支持成企业的竞争战略，并帮助企业获得竞争优势。战略薪酬模型，见图P382一 企业薪酬体系的设计，必须基于组织的战略来展开。组织战略分两层面：1.公司层战略；2.业务单元的战略。二 在确定了企业公司层战略和业务单元战略的基础上，需要根据这两个层面的战略来安排企业的人力资源战略:a.即思考人力资源在企业战略规划中的作用；b.企业通过什么样的人力资源系统来支撑企业的战略与目标; 三 薪酬战略是建立在人力资源战略基础之上的，把薪酬系统作为人力资源系统设计的一个子系统，并思考该薪酬系统如何来支撑整个人力资源战略的实现。 四在确立了薪酬战略以后，进一步把薪酬系统设计来，从而使薪酬战略得以落实；确定组织战略（公司层，业务单位）确定人力资源战略薪酬战略（基于人力资源战略，子系统）确定薪酬系统设计8.2外部竞争性，内部一致性是何意： 外部竞争性：我们的整体薪酬定位在什么水平来与竞争对手进行抗衡？ 内部一致性：同一企业内部的工作性质和技能水平之间的差别如何在薪酬上得以体现8.3以职位为基础的工资体系设计和流程内容： （1）以职位为基础的工资为基础的工资体系，其假设前提为： a.员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务价值，并以职位价值评价的结果来确定员工的工资； b.每个员工的工作范围和工作内容固定，从而能够明确界定其职位的内涵，并能够对其职位进行较为准确的评价； c.组织采用一种严格的金字塔型的模型。体现在人员结构，却上升层级人数越少；越上升一级，员工的薪酬也要提高一个大幅度； （2）以职位为基础的工资体系设计的流程： a.首先通过职位分析，形成职位说明书；描述该职位的工作职责，业绩标准，任职资格要求，工作条件以及工作特征。 b.在职位分析的基础上进行职位分析；职位评价是建立职位工资最主要的基础和前提。 c.在准确界定相关劳动力市场的基础上，进行外部劳动力市场薪酬调查；职位分析和职位评价仅仅是结局薪酬设计的内部一致性的基础，进行外部劳动力市场薪酬调查是要是实现外部竞争性。 d.确定公司的竞争性薪酬政策。企业的竞争型薪酬政策主要反映公司薪酬水平与外部劳动力市场薪酬水平相比较的结果，主要包括三种类型：领先型，匹配型，拖后型。 e.建立薪酬结构。形成从事相同工作的不同人员之间的绩效差异，能力差异和资历差异的不同薪酬 f.建立薪酬结构的管理机制。建立管理机制是实现对薪酬的动态调整，完善薪酬结构的关键。8.4福利的主要形式： 现代企业的福利可以区分为两个组成部分：一.法定福利（各种社会保险）；二.非法定福利。企业根据自身的管理特色和员工的内在需求，向员工提供的各种补充保障计划以及向员工提供的各种服务，实物，带薪休假等。具体形式参P4208.5 自助式的福利计划：是指像自助餐一样，可以让员工自由挑选所喜欢的福利的一种形式。8.6企业如何构建自助式福利：供给企业；需求员工 1.从需求到供给：从员工的需求出发来确定企业需要为员工提供什么样的福利。 该注意：a.员工需要的福利尽量要有可以衡量的标准。这个标准就是价值，应让员工排除那些比较怪异的东西。 b.员工需求的满足要在公司的能力范围之内。 c.对于极少数特殊的需求，公司应酌情加以照顾。 d.对福利物品的描述越详尽越好，这样便于公司购买，使公司真正提供给员工所需要的东西。2.从供给到需求：四个基本步骤。指在明确了员工的福利需求的情况下，企业如何来满足员工的需求。(1)购买力的确定（购买点数购买福利） 通过资历审查，绩效考核等手段，确定一定的标准 ，评定出员