企业战略管理概述.doc

公司战略管理概述本周课程的主要内容 为什么要实施战略管理 战略管理的五项任务 第一项任务 第二项任务 谁来实施战略管理战略成功的构成因素战略管理原则战略管理 = 战略 + 管理既定方法的实施过程一系列决策和行动，由此将开发出实现企业战略目标的一个或多个有效的战略规划。战略管理的内容 管理者在经营一家公司时所运用的所有竞争行为和业务措施。 公司管理层所制定的“策略规划” 建立公司在其市场领域中的位置 成功地同其竞争对手进行竞争 满足顾客的需求 获得卓越的公司业绩战略管理五任务制定公司的战略远景和业务使命 公司的管理者需要解决的问题： 我们公司的战略远景是什么？ 我们将去向何方？ 公司竭尽全力所要进入的事业是什么？ 公司未来的业务组合是什么？确定企业使命的作用 明确发展方向与业务主题，保证企业内部对企业的目的取得共识； 为有效地使用企业的资源提供一个基础； 为合理分配企业的资源提供一个根据或标准； 为企业建立一个一致的节奏或良好的环境； 为企业管理者建立企业目标，选择企业战略，制定企业政策提供方向； 为企业成员理解企业的各种活动提供依据。业务使命与战略远景 业务使命 公司当前的业务领域 满足顾客的需求 战略远景 公司未来要成为什么样子？ 公司未来的市场位置战略远景v 战略远景是公司未来的一副前进蓝图 公司前进的方向 公司欲意占领的业务位置 公司计划发展的能力企业使命陈述的主要内容n 企业员工n 对生存的关心（利润驱动）n 顾客n 产品和服务n 市场n 经营哲学n 自我意识n 对社会团体的责任n 技术业务领域界定的宽窄问题v 同公司的业务焦点和业务意图有关。 美国邮政：在全球范围内为所有类型的邮件发送者提供邮件递送业务。 联邦快递：为那些时间比较紧和不期遇到一些意外事件的顾客提供隔夜邮件递送业务。企业使命陈述的步骤n 确定基本要素n 使命陈述的目的是什么？ n 谁是听众？ n 使命陈述表现怎样的个性？ n 收集有关可能的想法 n 确定界限 n 建立每个要素的优先顺序 企业使命陈述的步骤n 仔细表达每个想法n 增加解释性陈述n 形成正式文件n 付诸于实践企业远景管理的实践n 确定经营意志n 在企业全体人员中形成共识n 阶段性地逼近n 确保整合性确定经营意志n 传统的方式：从企业能力、资源与环境分析出发。这种方式的结果是依据现在的企业环境来划定生存空间，在企业能力范围内建立企业远景。n 从面向未来的企业志向出发的方式：根据企业追求的核心理念，先制定战略抱负的方式。这是在明确了企业的战略意图之后，再分析其他各基本条件的方式在企业全体人员中形成共识n 在制定远景的过程中，要通过意见调查或公司内部征文等形式，在全体员工中取得广泛支持。n 最高经营者最好保持支持或不直接介入的姿态n 让中层管理者和年轻员工参与为宜确保整合性n FORD公司“比利润更加重视人和产品，追求品质改善，员工参与，顾客满足”。n 自创业以来，第一次在全公司范围内实施统计的质量管理制度，甚至要求负责人关闭生产不合格产品的生产线。n 通过“Q1”计划，将之扩大到零部件供应商。根据品质等级评价和是否实施统计质量管理来选择供应商，同时，给供应商提供品质教学和技术支持，由此持续地提高质量水平。n 制定员工参与计划，使现场的员工成为品质改善的核心成员n 要求管理者支持现场员工参与计划，并将之反映到升迁评价之中。n 引进卫星电视广播系统，让员工比从电视或新闻报道更早了解公司新闻，从而强化一体感。n 为了将员工的成果反映到企业的成果中，在本行业最先采用到利润分配制度n 了解顾客需求，让最高经营者参与顾客的直接对话，以提高顾客的满足感。n 收集顾客对零售商服务质量的评价，并实行根据这个结果，选出最佳销售商，以会长名义给予表彰的制度建立目标体系 建立目标体系n 改善和提高公司的财务业绩和市场位置n 使公司更有创造性n 在采取行动时，目标更加明确、精力更加集中目标的类型Outcomes focused on improving a firms financial performanceOutcomes focused on improving a firms competitiveness and its long-term business position目标作用v 目标给企业的发展指明方向；v 目标为绩效评价提供依据；v 帮助管理者有效地从事计划、组织、激励和控制工作；v 减少企业的不确定性；v 减少企业内部的冲突，增加协同作用；v 为分配企业的资源提供依据。关键领域建立目标 市场营销 创新 生产率 盈利能力 物质和货币资源 管理者的表现和发展 工作表现和态度 社会责任战略管理原则Every company needs both strategic and financial objectives!战略目标设定时的常见错误举例n 本企业的战略目标是实现利润大幅度增长。n 分析：究竟增长多少是大幅度增长，而且需要多长时间实现利润增长？n 改进：本企业未来三年的战略目标是实现利润总额增长50。n 本企业未来三年的战略目标是改善目前较落后的市场地位。n 分析：市场地位改善到什么样的程度才能称得上是改善？n 改进：本企业未来三年的战略目标是将市场占有率提高到10。战略目标设定时的常见错误举例n 本企业在1996年度的战略目标是增加促销支出20。n 分析：促销活动只是一种活动，而不是一种结果，战略目标应是经营活动的一个结果。n 改进：本企业在1996年度的战略目标是通过促销费用支出20以使我们的市场占有率由2上升到6。n 本企业未来五年的战略目标是成为本行业的领导者。n 分析：究竟是市场领先者，还是技术领先者？n 改进：本企业未来五年的战略目标是成为本行业技术方面的领先者。应注意的问题v 目标必须全面，最好和企业使命的内容相一致，切忌只提财务方面的目标；v 企业的目标要尽可能数量化，切忌只在可以或容易数量化的领域建立目标；v 目标的建立要和实现目标的时间安排一起提出；v 企业的目标要有一定的挑战性和激励作用；v 企业的各种目标要清楚和相互一致；v 企业不能只最高层次上建立目标，要在企业的各个层次上建立目标。制定战略 公司管理层对如下关键的业务问题的回答： 建立单业务组合还是建立多业务组合 满足广泛范围的顾客的需求还是聚焦于某一特定的小市场 发展狭窄的产品线还是发展广阔的产品线 将公司的竞争优势建立在低成本之上还是产品特质优越性之上，还是建立于独特的组织能力之上Strategy Is Both Planned and Reactive to Changing CircumstancesThe Hows That Define a Firms Strategy v How to grow the businessv How to please customersv How to outcompete rivalsv How to respond to changing market conditionsv How to manage each functional piece of the business and develop needed organizational capabilitiesv How to achieve strategic and financial objectives公司战略的主要内容寻觅的是什么多元化公司战略的层次结构专业经营公司的战略层次公司战略的主要内容业务战略的主要内容三个层次战略的比较Networking of Missions,Objectives, and Strategies战略管理原则Objectives and strategies that are unified from top to bottom of the strategy-making managerial hierarchy require a team effort.企业管理者与战略管理过程n 企业高层管理者n 制定公司的任务和战略 n 确定公司各事业部的任务 n 按照任务给各部门分配资源 n 批准各事业部的计划、预算和主要投资 n 考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作 企业管理者与战略管理过程n 事业部主要管理者n 向公司高层管理者提出本事业部执行公司总体战略的事业部战略 n 制定本事业部的经营计划并获得上级的批准 n 为取得最佳利润率和业务增长率而经营 n 按照公司方针、政策与程序进行管理 企业管理者与战略管理过程n 职能部门管理者n 参与制订公司战略n 制订公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督，保证执行的一致性n 就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，向公司高层管理者提出建议n 就各事业部的职能部门工作，向公司高层管理者提出专门性的意见n 制订职能部门系统的战略、目标与职责n 对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价，提出建议n 在需要的地方提供职能方面的服务中层管理者与战略选择n 他们选择的战略通常与总经理选择的有所不同；n 这些中层管理人员的观点部分地受他们个人的视野及其所在企业的目标和使命的影响。中层管理者与战略选择n 中层管理者倾向于上报那些被上司接受的方案，而扣下不易通过的方案；n 中层管理者为战略选择决策提供的数据取决于：收集数据的难易程度；他们将对日后数据执行情况负责的程度；为获得有利决策所必须的数据量；他们认为上司作决策时所希望有的数据。n 各个部门或单位都从自身利益出发来评价方案，因而评价各不相同。高层管理者战略意识的觉醒n 严重的业绩滑坡会激励高级管理者重新评价现行战略的适宜性；n 主要竞争对手的一个令人惊讶的行动可能对最高管理者是一个刺激；n 丑闻、来自不满的管理者、客户或职员的揭发，都可能惊动董事会，从而迫使高层管理者重新评估组织现状的迫切性；n 高级管理层的新成员加入可能是旧战略改变的一个催化剂；高层管理者战略意识的觉醒n 一个管理咨询报告，即使不是由高层管理者指导完成的，也会使其思考现状，从梦中醒来。n 筹措资本的需要会要求备好一份让投资者满意的经营计划，企业将因此有一个可行的未来战略。n 被另一个企业接管，需要提交正式的计划和预算，这会促使高层管理人员真正行动起来。非盈利性组织的一般特点n 所提供的产品或服务往往能够产生无形的社会经济影响，很难对其进行有效的衡量；n 收益不完全源自用户，这就有可能削弱用户对于组织的影响作用；n 有些非盈利性组织的建立往往有着特殊的使命；n 奖惩方法使用上有一定局限性；n 捐赠者可能会对组织的日常运作非常关心，以致于强烈介入组织内部的管理。战略选择方面障碍n 多目标冲突干扰理性战略规划；n 规划焦点从结果导向转为资源导向；n 组织内部政治关系复杂化；n 职业权威妨碍战略管理。战略实施方面障碍n 分权更为复杂；n 强调对外联系；n 技术权威制约；n 奖惩与业绩不甚相关；n 重点在控制投入而不是产出。 战略分析n 行业及竞争分析n 从战略的角度评审公司的宏观环境或商业生态系统的重要相关层面。n 公司内部形势分析n 如何评价微观环境中公司影响战略的各个因素。格兰仕的战略转移行业及竞争分析的主要框架行业的定义 行业是由一些公司构成的群体，它们的产品有着众多相同的属性，以及有它们为争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争。行业最主要的经济特点理解一个行业的经济特点有助于界定这样一个框架式的窗口：公司所追求的战略经营方式。经验曲线及学习曲线游戏机行业特点行业竞争力量分析模型n 虽然不同行业的竞争压力不可能完全一样，但是竞争全过程的作用方式是相似的。n 一个行业中的竞争状态是各个竞争力量共同作用的结果。五种竞争力量模型同行业的竞争激烈程度n 行业中企业的数目与规模n 市场需求的增长n 转换成本n 退出该行业的障碍n 产品差异化程度n 外来竞争对手的战略意图竞争性市场的原则竞争厂商之间的竞争是一个动态的、不断变化的过程，各个竞争厂商不断地采取新的进攻性措施和防御性措施，不断地从一种竞争武器和竞争策略的组合转向另一种竞争武器和竞争策略的组合。潜在进入者n 规模经济n 不能获得技术和专业诀窍n 学习和经验曲线效应n 品牌偏好与客户忠诚n 资源要求n 与规模无关的成本劣势n 分销渠道n 管理政策n 关税及国际贸易方面的限制联合成本n 当一个企业生产产品A（或完成A产品的部分操作及部分功能）时，天然地就具备了生产B产品的能力。n 联合成本常常出现在经营单位能够共享一种无形资产，如名牌和专门知识等。预想的报复n 一种对入侵者勇于报复的历史n 现有企业具有相当充实的资源条件进行反击n 现有企业在该行业使用大量非流动资金的资产n 行业发展缓慢入侵制约价格n 当入侵者设想其克服结构性入侵障碍及承受所遭到报复的风险时的代价恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的通行价格结构。竞争性市场的原则替 代 品n 是否可以获得价格上有吸引力的替代品 n 在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度n 购买者转向替代品的难度竞争性市场的原则替代品所带来的竞争威胁在下列情况下会很大：替代品很容易获得而且其定价很诱人，购买者认为替代品具有可比或者更好的特色，购买者的转换成本很低。供 应 商n 产品的标准化程度n 供应商所提供产品在其下游行业产品成本的比重n 供应商的数目n 供应商前向一体化的程度n 转换成本n 供应商对其下游企业的信息了解程度购 买 者n 若购买者转向竞争品牌或替代品的成本相对较低n 若购买者的数量较小n 若购买者对卖方厂商的产品、价格和成本了如指掌n 购买者后向一体化的威胁五种竞争力量的战略意义 公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。主题公园业竞争对手的分析模式建立竞争情报系统资料的收集方法n 总的了解n 行业中有哪些竞争者n 行业研究n 年度报告n 行业和竞争者分析的出版资料n 行业研究n 商会n 商业杂志n 商业报刊n 公司指南和统计资料n 公司文献n 政府资料n 为行业分析收集实地资料n 实地谈话n 联系n 预订时间n 报酬n 坚持不懈n 信任n 配合n 提问n 笔记n 关系n 敏感性资料成功关键因素分析n KSFs are competitive elements that most affect every industry members ability to prosper in the marketplacen Specific strategy elementsn Product attributesn Resourcesn Competenciesn Competitive capabilitiesn KSFs spell difference betweenn Profit and lossn Competitive success or failureExample: KSFs for Beer Industryn Utilization of brewing capacity - to keep manufacturing costs lown Strong network of wholesale distributors - to gain access to retail outletsn Clever advertising - to induce beer drinkers to buy a particular brandExample: KSFs for Apparel Manufacturing Industryn Fashion design - to create buyer appealn Low-cost manufacturing efficiency - to keep selling prices competitive竞争对手分析模型市场信号n 真实信号：竞争者动机、意图和目标的真实指示n 虚假信号：竞争者为本身利益而设计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。n 重要的市场信号形式：n 提前预告 n 宣告 n 同一行业竞争者的公开讨论 n 竞争者的讨论和解释自身的行动 n 偏离过去的目标 n 偏离行业发展的惯例 行业的驱动力n 行业长期增长率的变化n 产品买主以及买主的产品使用方式的变化n 产品革新n 技术变革n 营销革新n 大厂商的进入或退出n 技术诀窍的扩撒行业驱动力n 行业的日益全球化n 成本和效率的变化n 购买者最近出现的差异化产品偏好代替了以前的商品化产品偏好n 管理当局的影响力和政府政策的变化n 社会关注点、态度和生活方式的变化n 不确定性和商业风险的降低政治因素n 方针、政策n 法律、法规n 长远战略规划n 政府运用的经济杠杆n 经济因素n 国民经济发展速度n 固定资产投资规模n 财政收支和财政赤字n 货币供给量n 信贷规模和利率n 通货膨胀n 国际贸易和国际收支n 国家外汇储备n 就业（失业）率n 工资水平n 物价水平n 生活水平n 社会文化因素n 人口出生率n 人口自然增长率n 人口结构（年龄、性别、劳动力、教育程度、地域、民族结构）n 人口质量n 价值观念n 消费倾向n 风俗习惯技术因素n 国家的研究开发 n 企业的研究开发n 专利技术n 新产品n 新技术n 新材料n 新设备n 引进国外技术外部因素评价（EFE）矩阵n 列出在外部分析中确认的主要外部因素n 赋予每个因素以权重n 按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，范围为14n 用每个因素的权重乘以它的评分，得出加权分数n 将所有加权分数相加，以得到企业的总加权分数战略群体图n One technique for revealing the different competitive positions of industry rivals is strategic group mapping评估企业的资源和竞争能力主要内容n 公司目前战略的运行效果n 公司面临哪些资源强势和弱势、机会和威胁n 公司的价格和成本是否具有竞争力n 相对于竞争对手，公司的竞争地位如何公司目前的战略运行效果n Two steps involved Determine current strategy of company Examine key indicators of strategic and financial performance战略是什么？n 确定竞争战略的类型 成本领先 差异化 重点集中n 确定竞争的范围 在行业的整个生产分销链 地理位置n 确定职能战略n 检查最近采取的战略行动定 量 指 标n 市场份额变化趋势n 利润率变化趋势n 净利润、投资回报变化趋势n 销售额变化趋势n 公司股票价格变化n 公司销售额的增长率与整个市场的增长率公司的资源强势、弱势、机会与威胁n S W O T represents the first letter in S trengths W eaknesses O pportunities T hreatsn Strategy-making must be well-matched to both A firms resource strengths and weaknesses A firms best market opportunities and external threats to its well-being确认资源的强势n 公司的强势是某公司所擅长的东西，或公司所特有的能够提高公司竞争力的东西。 一项技能或重要的专门技术 宝贵的有形资产 宝贵的无形资产 宝贵的组织资产 宝贵的人力资源公司的资源弱势n 公司弱势是公司缺少的某种东西或做得不好的东西。资源的可模仿曲线资源的内在特性n 能量：一家公司拥有多少资源，资源的供应将持续多长时间。n 专门性：多种用途还是一种用途IBM和PC业务n 1982年，IBM进入PC业务，资源：声望和品牌；n 1990年，PC的需求呈几何增长，但顾客意识到诸多的复制品同样值得信赖，IBM品牌优势逐渐被削弱；n IBM公开建立PC技术标准；n Intel和Microsoft的竞争；n 导致IBM公司资源价值区域的收缩。识别有价资源n 找出适当的资源分解标准n 注重对资源的投资与革新某餐厅的资源为顾客提供愉快的服务n 方便顾客就餐n 停车n 大门的位置和式样n 外部的标志、迎候语n 创造愉快环境n 地板设计n 吧台位置n 外观装璜n 餐桌布局n 特殊欢迎方式n 欢迎问候n 免费饮料n 菜单介绍n 餐桌装饰n 尽可能确保的顾客等待时间可预期、令人愉快n 可视查询系统n 营销材料n 消遣式排队方式某餐厅的资源为顾客提供愉快的服务n 发展侍者与餐桌的特殊关系n 挑选侍者n 培训侍者n 顾客培训n 调味品n 收款系统n 侍者的注意力n 确保菜单设计生动活泼，投就餐者所好n 菜单尺寸n 菜单制作材料n 菜单中碟子尺寸n 菜单设计n 提供适时所需的服务速度n 减少顾客买单时的抱怨联邦捷运公司资源与能力n 顾客满意的承诺n 高效率的速递系统n 458架飞机n 12000个通宵信箱、165个途中站和371个捷运商店n 29500个世界投递箱n 6个中心n 计算机追踪和报单系统先进性n 库存后勤服务系统为一些顾客提供2、4、6小时的运送服务n 动力运输3号n 与Kinko公司之间的联盟使其在600个Kinko的商店内布置投放区联合包裹运输公司资源与能力n 卓越的有效运作系统n 所有制结构n 221架飞机和302特许的飞机n 11500个通宵信箱和15个空中快递服务中心n 25000个世界投递箱n 6个中心n 世界最大的芝加哥地区联合中心n 自动包裹跟踪系统n 投资8000万美元建立全球计算机网和电子通讯中心n 允许公司的常客使用计算机和打印机，并且公司的软件可以制成海关运输货物清单和管理报告n 拥有发货信息获取设备战略管理的原则竞争厂商之间的价值链为什么会有差异n 公司的战略定位不同n 前向和后向一体化程度不同n 运用的技术、设备不同价 值 链n 一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持性活动。价 值 链 框 图广州邮政价值链广州邮政价值链整个行业的价值链体系举 例木材的耕作伐木纸浆的处理造纸印刷出版举 例零配件的制造装配批发分销零售举 例基本添加料的加工和处理糖浆制造瓶装及罐装批发分销零售内部资源分析n 管理n 市场营销n 财务会计n 生产作业n 研究与开发n 计算机信息系统n 内部分析检查问题表市场营销n 用户分析n 原材料采购n 产品或服务销售n 产品与服务计划n 定价n 分销n 市场调查n 机会分析n 承担社会责任关键财务比率n 偿付力比率n 流动比率 n 速动比率 n 杠杆比率 n 负债对总资产比率 n 负债对权益比率 n 长期负债对权益比率 n 利润利息比率 n 业务活动比率n 库存周转率n 总资产周转率n 固定资产周转率n 平均收账期n 盈利比率n 毛利率n 经营利润率n 净利润率n 总资产收益率n 股东产权收益率n 每股收益率关键财务比率n 增长比率n 销售收入增长率n 净利润增长率n 每股收益增长率n 每股红利增长率n 市盈率生产作业n 生产过程n 生产能力n 库存n 人力n 质量各种经营策略对生产管理的影响n 以低价格商品或服务进行竞争n 需要更长的生产周期和更少的产品变化n 需要专用设备和设施n 以高质量产品进行竞争n 需要更大的产品质量保证努力，导致更高的作业成本n 需要更加精良也更加昂贵的设备n 需要更熟练的技术工人，进而要支付更高的工资和进行更多的培训n 强调用户服务n 需要对用户或偏好做出更快的反应，需要更高效、更准确的信息系统及更精心的协调 n 需要更大的库存投资 各种经营策略对生产管理的影响n 更快速更频繁地推出新产品n 需要更通用的设备和人员n 导致更高的研究和开发成本n 导致更高的再培训成本及更频繁的生产机具的安装n 实行纵向一体化n 使公司能够控制更长的生产链n 在某些生产环节可能实现不了规模经济n 可能需要超出企业现有能力的更高的投资、技术和技能战略制定分析框架n 信息输入阶段EFE/IFE等n 匹配阶段SWOT/SPACE/IE等n 决策阶段QSPMSPACE矩阵(strategic position and action evaluation)内部战略处境n 财务优势（FS）n 投资收益n 杠杆比率n 偿债能力n 流动资金n 退出市场的方便性n 业务风险n 竞争优势（CA）n 市场份额n 产品质量n 产品生命周期n 用户忠诚度n 竞争能力利用率n 专有技术知识n 对供应商和经销商的控制外部战略处境n 环境稳定性（ES）n 技术变化n 通货膨胀率n 需求变化性n 竞争产品的价格范围n 市场进入壁垒n 竞争压力n 价格需求弹性n 产业优势（IS）n 增长潜力n 盈利潜力n 财务稳定性n 专有技术知识n 资源利用n 资本密集性n 进入市场的便利性n 生产效率和生产能力利用率QSPM矩阵（quantitative strategic planning matrix）n 一种使战略家基于事先确认的外部及内部关键因素来客观评价备选方案的工具。步 骤n 在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁和内部优势与弱势点n 给每个外部及内部关键因素赋予权重n 考察并确认企业可考虑实施的备选战略n 确定吸引力（AS）n 计算吸引力总分（TAS）n 计算吸引力总分和QSPM的优缺点n 优点n 可以相继或同时考察一组战略n 要求战略家在决策过程中将有关的外部和内部因素结合在一起考虑n 局限性n 要求做出直觉性判断和经验性假设n 其结果的科学性取决于它所基于的信息和匹配分析的质量战略计划软件n CheckMATE软件利用最现代的战略计划分析矩阵提出备选战略，包括战略地位与行动评价分析（SPACE）、SWOT、IFE矩阵等。n 针对23个行业的不同版本n 电话：8036696960n E-mail: FdavidF战略方案选择主 要 内 容n 竞争战略选择与竞争优势n 成本领先战略n 差异化战略n 最优成本提供者战略n 重点集中战略（成本领先与差异化） n 不同行业的战略选择竞争战略的类型成本领先战略n 业务的经营运作方式具有高度的成本有效性，获取相对于竞争对手持久的成本优势n 利用低成本优势定出比竞争对手低的产品或服务的价格，大量吸引对成本很敏感的购买者，进而提高总利润；n 不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率，从而提高公司的总利润和总的投资回报率。“万客隆”六大成功策略n 选址策略n 中心城市出口位，城乡结合部 n 基于长远考虑，万客隆设店投资采取购买土地使用权方式 n 价格地位策略 三低战略 n 商品定位策略 品类齐全，高、中、低档兼顾，以大路货为主 n 目标市场策略 会员制 n 促销策略 万客隆快讯 n 服务定位策略 自助购物 低成本的战略n 仓储式商场，仓库与商场合二为一n 商场本身不做豪华装修n 商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用n 每个商场仅有员工300多人，又是倒班制工作，所以每班上岗人数不超过100人n 顾客在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行选取，这就使商场减少人员、降低费用成为可能n 商品数量起点较高，包装大n 直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用n 商场所销售的商品，主要是日用品、仪器等销量大的大宗性商品。开发成本优势的途径比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素。途径1:控制成本驱动因素n 规模经济或不经济n 学习曲线效应n 关键资源投入的成本n 与公司中或行业价值链中其他活动的联系n 在公司内部同其他组织单元或业务单元分享机会n 垂直一体化相对于外部寻源所具有的利益n 与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素n 生产能力利用率n 战略选择和经营运作决策途径2:改造价值链的结构n 简化产品设计n 削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加的产品设计n 转向更简单的资本密集度低，或者更简便、更灵活的技术过程n 寻找各种途径来避免使用高成本的原材料或零配件n 使用“直接到达最终用户”的营销和销售策略，从而削减批发商和零售商那里通常很高的成本费用和利润n 将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费商的地方，以减少入厂和出厂成本n 利用电子通信技术减少笔头工作成本领先战略的适用条件n 卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈n 行业的产品基本上是标准化的产品或是一种商品化的产品n 获得对购买者有价值的差别化的途径不多n 绝大多数购买者使用产品的方式都是一样的成本领先战略的陷阱n 由于过渡削价，而利润率非但没有提高反而降低了n 不重视采取措施获取那种能够保持专有的成本优势或那种能够让竞争对手跟着自己走的成本优势n 太集中于成本的降低差异化战略差别化的核心是取得某种独特性，对购买者有价值n 差别化不是营销和广告部门策划出来的，也不仅仅限于将质量和服务眉毛胡子一把抓。农夫山泉：演绎差异化战略n 品牌运营的差异化差异化的途径提供能够降低购买者使用公司产品的总成本的产品属性和用户特色差异化战略的适用条件n 可以有很多的途径创造公司的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值；n 对产品的需求和使用多种多样n 采用类似差别化途径的竞争对手很少n 技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新地产品特色差异化战略的陷阱n 差异化的基础在购买者看来并不能够降低他们的成本或提高他们的利益n 过渡差异化，从而使得产品的价格相对竞争对手来说太高，或者超出了购买者的需求n 向购买者索要太高的价格附加n 忽视向购买者暗示或宣传差异化的价值n 没有理解或者确认出购买者认为有价值的东西是什么最优成本提供者战略集 中 战 略 注意力集中于整个市场的一个狭窄部分。集中战略的吸引力n 目标小市场足够大，可以盈利n 小市场具有很好的市场潜力n 小市场不是主要竞争厂商成功的关键n 采取重点集中战略的公司拥有有效服务目标小市场的资源和能力n 采取集中战略的公司凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务来高防御行业中的挑战者集中战略的适用条件n 定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求n 没有其他的竞争厂商在相同的目标市场上进行专业化经营n 一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场n 整个行业有很多小市场和细分市场集中战略的风险n 竞争对手可能会寻找可与集中厂商匹敌的有效途径来服务于目标小市场n 小市场上购买者的偏好和需求可能会转向大众购买者所喜好的属性n 细分市场非常有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润新兴行业的结构环境特点n 技术不确定性；n 战略不确定性；n 高初始成本但成本急剧下降；n 萌芽企业和抛出；n 先期购买者；n 补贴。限制行业发展的问题n 缺乏获得原材料和零部件的能力；n 缺乏基础；n 缺乏产品或技术标准；n 发觉过时的可能性；n 顾客困惑；n 不稳定的产品质量；n 在金融界的形象和可信性；n 有关政府的批准；n 高成本。早期或晚期市场n 经营利益n 对一个特殊购买者经营利益有多大n 利益明显程度n 购买者按新产品提供的范围发展需要的迫切程度n 这种经营利益是否能够改善购买者的竞争地位n 迫使购买者进行变化的压力强弱程度n 购买者对价格或支出的敏感性如何n 成本利益n 对一个购买者成本利益的程度n 利益的明显程度n 从降低成本中是否可能获得持续的竞争利益n 迫使变化的竞争压力程度n 有希望购买顾客的经营战略的成本导向程度如何早期或晚期市场n 产生重要利益所要求的技术状态；n 产品失败的代价n 介绍或转换成本n 支持服务n 逐渐过时的代价n 不对称的政府法规或劳动力障碍n 变更的资源n 对技术变更的感觉n 对于决策者的个人风险新兴行业的战略选择 在新兴的行业中取得竞争的胜利要求大胆的企业家精神、开拓精神和愿意承担风险，对购买者想要买什么有一种直觉式的感觉，以及一种机会主义式的战略制定方式。战略选择n 促进行业结构形成n 正确对待行业发展的外差因素n 适当的进入时机n 下列情况可考虑早期进入n 企业的形象和名望对顾客至关重要n 学习曲线n 顾客忠诚n 通过早期投资于原材料供应、批发渠道等可带来纯粹的成本利益n 下列情况下早期进入很危险n 企业建立错误的技能n 开辟市场代价高昂n 早期与小的新的企业的竞争代价高昂n 技术变化将使早期投资陈旧，并使晚期进入的企业获得新产品高速发展行业的战略选择n 积极投资于研究与开发，使公司处于技术的前沿n 开发组织能力，对重大的事件做出快速的反应n 依赖于同外部的供应商和那些生产关联产品的公司建立战略联盟，让他们开展整个价值链体系中它们有着专业化专门技能和能力的活动成熟行业的环境特点n 购买者需求增长速度的降低会使争夺市场份额的竞争更加激烈n 购买者变得更加精明复杂，常常使得重复购买成了很艰难的事情n 竞争常常会提高对价格和服务的重视程度n 公司在增加生产能力时会面临“溢出”问题n 获得产品革新和新的产品最终应用的难度增加n 国际竞争加剧n 行业盈利暂时或永久地下降n 日益加剧地竞争导致以前地竞争厂商之间纷纷进行兼并和购并，将实力最弱的公司驱逐出去成熟行业的战略选择n “修剪”产品线n 更加重视流程革新n 加强对成本降低的重视n 增加对现有客户的销售n 以便宜的价格购买竞争厂商n 进行国际扩张n 建立新的或更加灵活的能力战略选择Examples of Fragmented IndustriesBook publishingLandscaping and plant nurseriesAuto repairRestaurant industryPublic accountingWomens dressesMeat packingPaperboard boxesHotels and motelsFurniture克服分散n 创造规模经