二级人力资源考试辅导讲解.doc

1.1组织设计的基本原则1、任务与目标原则；2、专业分工和协作原则；3、有效管理幅度原则；4、集权与分权相结合原则；5、 稳定性和适应性相结合原则。1.2组织结构设计的程序（五大程序）1、 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。影响因素有四小点，分别为：企业环境，企业规模，企业战略目标，信息沟通。环境变则分权，环境不变则集权。组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，组织结构服从企业战备目标。信息沟通贯穿于管理活动的全过程。2、 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4、 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5、 根据环境的变化不断调整组织结构。二、部门结构不同模式的选择1.部门结构模式的类型主要有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。2.按不同的组合原则，将各模式分类：（三类）1）、以工作和任务为中心来设计部门结构（广义的职能制组织结构模式）主要包括：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）优点：明确性和高度的稳定性缺点：组织中的每个人只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并将自己的相结合起来。适用范围：企业规模小，外部环境变化不大。2）、以成果为中心来设计部门结构主要包括：事业部制、模拟分权制优点：高度的稳定性，较强的适应性，每个自治单位既能了解自己的任务，又了解整个企业的任务。缺点：需设置较多的分支机构，管理费用较多，（事业部制）明确性不强（模拟分权制）。3）、以关系为中心来设计部门结构缺点：缺乏明确性，稳定性，实用性较差。适用范围：一些特别巨大的企业或项目中，如跨国公司。1.3企业各类人员计划的编制1、人员配置计划（根据发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点情况来编制。）2、人员需求计划（预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。）3、人员供给计划（是人员需求计划的对策性计划。主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划。）4、人员培训计划（两种类型：一是为了实现提升而进行的培训，如管理人员的职前培训；二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训，如招聘进来的员工接受的岗位技能培训等。）（是作为人员供给计划的附属计划而存在的，又包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核。）5、人力资源费用计划（重要任务是控制人力资源成本，提高投入产出比。）6、人力资源政策调整计划（目的：是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。任务：是明确计划期内人力资源政策的方向、范围、步骤以及方式等。）7、对风险进行评估提出对策2.1基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（六点）(一)构建选拔性素质模型1、组建测评小组2、从优秀人员中选出样本3、总结被测人员素质特征4、列出素质表5、进行分级、构建选拔性素质模型(二)设计结构化面试提纲 (三)制定评分标准及等级评分表(四)培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 (五)结构化面试及评分(六)决策2.2无领导小组讨论设计题目的流程：一、选择题目类型二、编写初稿三、调查可用性四、向专家咨询五、试测六、反馈、修改、完善3.1我国常用的教学设计程序步骤：（1）确定教学目的（2）阐明教学目标（3）分析教学对象的特征 （4）选择教学策略（5）选择教学方法及媒体（6）实施具体教学计划 （7）评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。3.2二、制定培训规划应注意的问题1、制定培训的总体目标 依据：企业的总体战略目标企业人力资源的总体规划 企业培训需求分析2、确定具体项目的子目标3、分配培训资源4、进行综合平衡 在培训投资与人力资源规划之间在企业正常生产与培训项目之间在员工培训需求与师资来源之间在员工培训与个人职业生涯规划之间在培训项目与培训完成期限之间。3.3培训课程分析 （一）课程目标责任分析 1、学员分析 2、任务分析 3、课程目标分析 步骤：目标确定目标划分分目标可行性分析层次分析（二）培训环境分析 实际环境分析；限制条件分析；引进与事合；器材与媒体可用性；先决条件；报名条件；课程报名与结业程序；评估与证明。4.1提取关键绩效指标的方法（3种方法）(一)、目标分解法 (二)、关键分析法 (三)、标杆基准法4.2企业关键绩效指标标准体系的构建（一）、企业的KPI体系可以沿着两条主线进行设计：一种是按组织结构层级进行纵向分解，采用目标一手段相结合的分析方法；另一种是按企业主”要业务流程进行横向分解，采用目标一责任相结合的分析方法。（二）、在明确了KPI体系设计的两条主线之后，可以采用以下三种方法进行具体设计：1依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系2根据不同部门所承担的责任确立KPI体系3根据企业工作岗位分类建立KPI体系4.3 360度考评方法的优缺点(一)、360度考评方法的优点1360度考评具有全方位、多角度的特点。2360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。3360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系 4360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。5360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。6360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7促进员工个人发展。(二)、360度考评方法的缺点1360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面。2360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。3360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多，这虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。4在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。4.4评价中心技术。主要采用以下6种：1.实务作业或称套餐式练习。2自主式小组讨论。3.个人测验。4.面谈评价。5.管理游戏。6.个人报告。5.1、确定调查范围1、确定调查的企业2、确定调查的岗位3、确定需要调查的薪酬信息4、确定调查的时间段5.2工作岗位横向分类的步骤与方法（一）工作岗位横向分类的步骤岗位的横向分类是一个由粗到细的工作过程1、将企事业单位内全部，按照工作性质或分为若干大类，即职门。2、将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组。大类细分为中类。3、将同一职组内的岗位再一次按照工作性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。（二）工作岗位横向分类的方法1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分。2、按照岗位在企业行产过程中的地位和作用划分。三、工作岗位纵向分级的步骤与方法（一）岗位纵向分级的步骤 1、按照预定标准进行岗位排序，并划出岗级。 2、统一岗等。（不同职系、不同岗级的岗位，纳入一个岗等、岗级与职系组成的三维岗位体系之中）（二）生产性岗位纵向分级的方法1选择岗位评价要素2、建立岗位要素指标评价标准表3、按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级4、根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。（1）经验判断法（2）基本点数换算法（3）交叉岗位换算法5.3 、员工个体工资标准的调整(一)、工资等级调整(二)、工资标准档次的调整工资标准档次的调整，包括以下情况：1“技变”晋档 2“学变”晋档 3“龄变”晋档 4“考核”变档二、员工工资标准的整体调整(一)、定期普遍调整工资标准(二)、根据业绩决定加薪幅度三、企业员工资结构的调整如何确定工资结构，取决于工资改革的指导思想和所要达到的目标。6.1工资集体协商的程序(一)、工资集体协商代表的确定 (二)、工资集体协商的实施步骤劳动关系双方的任何一方均可向对方提出工资集体协商的要求，其步骤如下：1提出方应事先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商的时间、地点、内容等；另一方接到协商意向书后，应于20日内予以书面答复，并与提出方共同进行工资集体协商。2在不违反有关法律、法规的前提下，协商双方有义务按照对方的要求，在协商开始前5日内，提供与工资集体协商有关的真实情况和资料。3协商形成的工资协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议。4协商双方达成一致意见后，由企业行政方制作正式工资协议文本，经双方首席代表签字盖章后成立。(三)、工资协议的审查 (四)、明确工资协议期限工资集体协商，一般情况下一年进行一次。雇员和雇主双方均可在原工资协议期满前60日内，向对方书面提出协商意向书，进行下一轮的工资集体协商，做好新旧工资协议的相互衔接。6.2积极营造劳动安全卫生环境营造劳动安全卫生环境是预防劳动安全卫生事故的基本对策。(一)、营造劳动安全卫生观念环境安全第一、预防为主、以人为本成为企业所有员工在劳动安全卫生保护工作中的职业道德行为准则。(二)、营造劳动安全卫生制度环境1建立健全的劳动安全卫生管理制度。2严格执行各项劳动安全卫生规程。3奖惩分明。(三)、营造劳动安全卫生技术环境1直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故。2完善劳动场所设计，实现工作场所优化。3劳动组织优化。主要包括：(1)不同工种、工艺阶段合理组织；(2)准备性工作和执行性工作合理组织；(3)作业班组合理组织；(4)工作时间合理组织等。第一章:人力资源规划案例1某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。目前，公司工作共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承担的业务量波动较大，因此，在工作任务繁重时，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。问题1:绘制该公司的组织结构图。(上图)问题2:总经理事业部一事业部二事业部三行政部人力资源部销售团队技术支持团队研发团队队销售团队技术支持团队研发团队销售团队技术支持团队研发团队财务部该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为公司提供解决问题的建议。答案要点：（1）该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。（2）从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。（3）应对人员紧缺时采取的措施：A：修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。B：制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。C：平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。D：将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。E：短缺情况不严重时可用加班方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。F：改进项目管理方法，从管理机制的角度来提高效率。G：将项目外包，在外寻求合作伙伴。（4）应对人员冗余时采取的措施： A：改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。B：控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。C：在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。D：在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。E：在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本案例2回归预测法主要是运用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测，通过建立人力资源需求量与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化。最简单的回归分析方法是单因素回归方程，即人力资源需求数量仅仅随着一个变量发生变化，例如，一所学校中所需的教师人数随着学生人数变化，随着近年来该学校的不断扩招，对教师人数的需求也在逐年增加。下表中反映了该学校近年来的学生人数和教师人数的变化，假如2001年该学校的学生人数为1200人，需要新增教师多少人？ 某学校学生人数与教师人数变化表年份 学生人数（X） 教师人数（Y） 1991 380 321992 450 391993 520 461994 580 521995 650 591996 720 661997 800 741998 890 831999 980 922000 1100 1042001 1200 ？答案要点：根据从1991年到2000年学生人数和教师人数的变化，可以得出一个一元回归方程，即：Y=0.1X5（Y=0.112005115）由此可以得出2001年的教师人员的需求人数约为115人，新增教师人数为：11510411人。当然这只是一个粗略的估计，因为可能还有其他变量的影响。事实上，很多情况下，人力资源的需求数量并不是由一个简单的因素所决定的，而是由多个主要因素来共同决定，这些因素呈线性关系，就称为是多元线性回归。例如，人力资源的数量由生产规模、劳动生产率等多个因素决定。人力资源数量（因变量）Y和影响人力资源数量的因素（自变量）X1、X2、X3Xn的关系近似于：Y=a0+a1X1+a2X2+anXn案例3：何仁现任和平公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王先生将此任务交付给何仁，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素：1 公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。2 统计数字表明，近五年来，生产工人的离职率高达8%，销售员离职为6%，文职人员为4%，管理人员和技术人员3%，高层管理人员只有1%，预计明年不会有大的改变。3 按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售员要增加15%，工程技术人员要增加6%，而生产及维修工人则要增加5%，高层、中层、和基层管理人员可以不增加。要求在上述因素的基础上提出合理可行的明年人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。假设你是何仁，请针对上述情况和前提条件，编制一份人力资源规划。答案要点：人员分类现有人数离职率离职人数增长率增长人数预测需求人数（含替离职人员）明年人数生产及维修工人8508%685%43111893文秘和行政职员564%310%6962工程技术人员403%26%3543中层与基层管理人员383%2238销售人员246%215%4628高层管理人员101%1110合计101878561341074案例4：某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信、及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作，另一副总经理负责研发部、销售部及企业规划部的动作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露：如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑的趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。总经理1人副总1人副总1人家电产品部电信产品部 机械控制产品人力资源部行政部研发部销售部企业规划部财务部办公室问题1:请描述原有组织结构的主要问题。答：原有组织结构的主要问题：（1）三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题；而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境的变化。（2）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权； （3）产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售； （4）职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行。问题2该公司组织结构应该如何进行调整？答：组织结构的调整：（1）权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制； （2）精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、制造及销售部门； （3）各事业部高度专业化经营，明确规定责任与权限。问题3:促进变革中组织沟通的措施有哪些？ 答：（1）使企业和员工构建变革与发展的共同愿景；（2）以正式的沟通渠道传递公司的决策信息；（3）建立良好的沟通渠道，保证下级的信息能及时地传递，并能及时得到答复；（4）采用多种沟通形式来降低沟通中的障碍；（5）营造相互信任的氛围，减少流言造成的不利影响。问题4:人力资源管理部门在企业减员进程中起什么作用？答： （1）向高层管理者提出减员的实施计划；（2）倾听员工的意见，并及时提供给高层管理者；（3）做好减员的舆论准备；（4）做好被减人员的赔偿金计算，及时发放，确保裁员过程的合法性；（5）制定变革及压力管理培训计划；（6）制定预防危机事件发生的预案。案例5：顺达机械公司由于销售额减少而费用没有降低，导致公司上半年发生了亏损，公司总经理郭福在没有和任何人商量的情况下，决定在全公司范围内裁员，所有部门都必须裁减10%的员工。这招致了公司核心盈利部门主管麦坚的强烈反对，并扬言要是非得裁员，就从他开始，麦坚带领的部门是公司最赚钱的部门，解雇他会对公司的经营业带来很大的影响，总经理郭福陷入了困境当中。问题1:该案例中总经理郭福犯了什么错误？（1）郭福只将人力资源成本作为企业成本，以为只要裁员就可以扭亏为盈，变现出了冷漠无情的管理方式，也无助于解决企业亏损问题；（2）公司裁员是关系到公司未来发展的重大决策，要求相关部门的人员参与，郭福在未与他人商量的情况下作出决策，在实施过程中必然遭到相关管理人员的反对；（3）所有部门均裁员10%的决定忽略了人力资源的结构化因素，短期内可能压缩成本，但是长期看无助于形成结构合理的员工队伍。问题2:请为总经理郭福提出脱离困境的对策。首先，他必须让各部门主管参与公司基本政策的制定和决策过程，和他们商量，让他们对决策过程有所贡献。这样就可以让他们了解公司的短期财务需求和长期的发展方向，鼓励他们做出建设性的反应，并发挥团队精神。其次，公司必须全面降低成本。裁人这种解决方法不会受人欢迎，虽然短期内可起到一定的作用，但是从长远来看，公司在管理及业绩方面的问题依然存在。郭福和各部门主管必须研究出新的策略，使公司扭亏为盈，这才是根本的解决之道。最后，郭福还必须在部门主管的配合下，深入调查各部门的情况，和部门主管共同制定该部门的目标和衡量业绩的标准。同时要考虑缩减人事费用以外的其他的节省方法，例如：减少成品、半成品和原料的存货；除此之外，还得研究产品合理化的可行性。总之，郭福必须放弃以前对亏损部门和盈利部门一视同仁的做法。制定相应的政策，鼓励先进，督促后进，调动盈利部门的积极性，使亏损部门有危机感，变亏损为盈利。案例6：某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。李总上任后将直线制改造为事业部制。公司分为三个事业部，各自拥有生产、营销、销售的业务。这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。开始执行这种结构时效果，相当不错，销售额增长了50%，然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。问题1:请阐述事业部制的缺点。事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。问题2:李总究竟该怎么办呢？（1）李总当务之急是重新制定共同的原则，让每个人重新衡量自己所坚持的原则的正确性；（2）公司问题表面上是集中式管理与分散式管理之间的矛盾，即组织形式问题。实际上，公司所面临的是成本与利润的问题。（3）李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。问题3:从该案例中，可以得到什么经验教训？（1）企业的生存与发展是最根本的问题，这是判断其他问题的原则。（2）分散式管理与集中管理没有好坏之分，只有适合与否；（3）分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。案例7：某大型企业职能部门的员工年龄结构如下表所示。请分析相关数据并回答下列问题。项目人数（人）职能部门年龄结构25岁以下352630岁853135岁2533640岁3254145岁954649岁4550岁以上13问题1:该公司职能部门员工的年龄具有什么特点？职能部室人员大部分都是31-45岁，占总人数将近80%，而25岁以下只有4%，人才后备力量不足，管理人员没有形成梯次，并且形成了一个庞大的年龄板块，如对此不加以重视的话，人才断层将影响分公司未来发展。问题2:从员工职业发展的角度看，该公司目前需要注意什么问题？由于部门人员的年龄结构主要集中在31-45之间，如果公司在此期间没有大规模的发展，员工会由于看不到发展机会而出现以下问题：（1） 组织学习和创新能力下降。（2） 工作上不思进取，得过且过。（3） 寻求机会另谋发展，导致人才的大规模流失；（4） 由于职业发展的内在要求，员工之间的关系可能会变得紧张复杂，不利于低龄员工的成长和发展。问题3:请为该公司改善员工年龄结构提出建议。（1）打破干部身份界限，建立能上能下、能进能出的人才配置机制；（2）设计多渠道的员工发展通道；（3）采用多种手段强化激励机制，鼓励创新学习。第二章 招聘与配置例11 某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者简历的部分内容：l 19981999年 A企业销售部营销助理，连续两次获得该企业销售冠军l 20002002年A企业销售部营销主管，产品销售额连续3年增长10l 2003至今B企业市场总监，成功策划了2次全国性的大型产品展销活动。依据这些情况介绍，人力资源部决定对其进行面试。请问应如何采用行为描述面试的方式来询问求职者，才能更加深入，准确地了解求职者的真实情况？P68答案要点：（1）应通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，来判断应聘者的能力，而不要轻信应聘者自己的评价。（2）在设计面试问题时应采用STAR面试法，即背景（situation）、任务（task）、行动（action）和结果（result）： 背景：要了解该应聘者取得这些业绩时所处的环境，如外部市场大环境，企业的状况、产品的特点等，还应了解该应聘者在的这些业绩时承担的具体任务是什么? 任务：在当时背景下承担的主要任务是什么，扮演什么角色。 行动：了解应聘者为了完成任务，做了哪些具体工作，每项工作的具体内容是什么，即了解应聘者的工作方式、思维方式和行为方式。 结果：如果应聘者的回答是理论的、含糊的，或者仅仅是某种观点，而与行为无关时，面试考官可以通过追问或插问的方式，以获得与行为有关的回答。例2：在企业组织变革的过程中会遇到很多来自员工的阻力或障碍。请简要说明企业管理者如何通过沟通来克服这些障碍？ 答案要点：a) 建立并完善信息沟通制度，保证信息能及时、准确地在上下级之间传递。b) 利用宣传与沟通的途径和手段，为企业构建变革与发展的共同愿景。c) 借助企业外部的专家实现沟通，以提高沟通的效率。d) 充分利用工会及其他团体组织在沟通中的作用。e) 注意沟通形式的多样性与信息的准确性，降低沟通中的障碍与干扰。f) 营造有利于组织变革的相互信任的氛围，减少留言造成的不利影响。g) 关注因改革给企业弱势群体可能带来的损失，提前采取一些有效措施，并予以沟通，保证变革的顺利进行。例3：在人力资源管理中，不论是招聘，岗位评价，还是绩效考核中的行为评价，都会涉及评分的准确性问题。请简要说明，这样才能避免评分误差？答案要点：（1） 选择合适的评价工具；（2） 评价后能及时反馈，讲明对被评价者职业发展的意义，消除其不必要的顾虑；（3） 选择合适的评价人，尽量避免与被评价者有竞争或亲友关系的员工参与评价；（4） 对评分方法进行讲解，说明评分的重点在于被评价者的相对位置；（5） 要注意避免评分中的误差，如顺序效应，光环效应，从众影响等等。例4：案例分析题表1是企业人员招聘中ABC三位求职者的职业人格测试结果分析表，各类型人格按照110评分，表2示职业人格类型说明表。表1 职业人格测试结果分析表 被试人常规型现实型研究型管理型社会型艺术型A784223B235842C342876表2 职业人格类型说明表人格类型高分者的人格特征高分者的职业特征现实型非社交的，物质的，遵守规则的，实际的，安定的，缺乏洞察力的，敏感性不丰富的，不善与人交往等需要进行明确的，具体的，按一定程序要求的技术性，技能性工作，如司机，电工等。研究型分析的，内省的，独立的，好奇心强的，慎重的，敏感的，喜好智力活动和抽象推理等通过观察，科学分析而进行的系统性的创造性活动，研究对象侧重于自然科学，如系统分析员，网络工程师，市场研究人员，管理咨询人员等。艺术型想象力丰富，理想的，直觉的，冲动的，独创的，但是次序性较少的，感情丰富，但缺乏事务性办事能力等。通过系统化的，自由的活动进行艺术表现，但精细的操作能力较差，相应的职业有网络设计，美工编辑等。社会型 助人的，易于合作的，社交的，有洞察力的，重友谊的，有说服力的，责任感强的，比较关心社会问题等。从事更多时间与人交往的说服，教育和治疗工作，如公关，市场策划，推广，人力资源管理等管理型支配的，乐观的，冒险的，冲动的，自我显示的，自信的，精力旺盛的，好发表意见和见解的，但有时是不易被人支配的，喜欢管理和控制别人的等从事需要胆略，冒风险且承担责任的活动，主要指管理，决策方面的工作，如中高层管理人员等。常规型自我抑制的，顺从的，防卫的，缺乏想象力的，持续稳定的，实际的，有次序的，回避创造性活动等。严格按照固定的规则，方法进行重复性、习惯的活动，行为较快地见到劳动成果，有自控能力，相应职业有前台接待，办公室秘书，图书管理员等。问题1:请结合表2提供的职业人格类型说明表，分析表1中ABC三位求职者各有什么职业人格特征？答案要点：（1）求职者A：常规型和现实型两个方面得分比较高，性格偏内向。比较适合从事具体的、按一定程序要求的技术性、技能性工作或者严格按照固定的规则、方法进行重复性、习惯性的活动，并希望较快地见到自己的劳动成果，有自控能力。（2）求职者B：艺术型与常规型、现实型的分数差别太小，说明该测试不适合求职者，可以再给求职者做一个人格测试。（3）求职者C：管理型、社会型和艺术型的得分比较高。性格偏外向。适合从事需要胆略、冒风险且承担责任的活动；或者从事更多时间与人交往的说服、教育和治疗工作；或者通过系统化的、自由的活动进行艺术表现。问题2:怎样看待这些测评结果？答案要点：人格测试的结果不是绝对准确，也有被试者的实际情况和测试结果不相符的情况出现，对求职者的评价还要结合面试，资格审核等手段。人格测试结果只能说明求职者有哪些方面的优势，去从事哪些职业比较易于获得成功，却并不能说明他在其他职业上无法获得成功。例5： N公司的招聘工作N公司是一家民营企业，主要经营软件开发，几个月前将另外一家颇有实力的R软件公司收购过来，R公司的大部分骨干员工以及管理层都搬到新公司上班。几个月下来，N公司的总经理感觉到许多问题不行以前那么好处理，尤其是工资的问题，原来的R公司人员的总体工资比N公司高，当时为了稳定，安抚R公司员工的人心，工资方面暂时没做变动，这样以来，自己原来公司的员工未免怨声载道。尤其是年底绩效考核和奖金的发放，更让他头疼。N公司原来的员工与新并入的员工简直势同水火。不仅如此，原R公司的总经理也在其中兴风作浪，拉着他带来的一帮人和老N公司的人明争暗斗。并且，N公司总经理越来越感觉公司原来的人力资源部经理在如此关键时候不仅帮不了自己，还在全公司的中高层会议上（当然有R公司的管理者）出尽洋相，真想立即换掉她。但是，公司的工资状况一直都是她在掌管，自己可真不放心交给新招聘来的外人。再说了 ，既便要换人，也要换自己熟悉的人，项目工程部的小李就不错，他已经来公司三年了，虽然他没有人力资源管理经验，但至少他的人品自己是了解的，至于经验，在实践中慢慢学习便有了。 他的想法得到广泛的支持，甚至是人力资源部的经理也表示非常赞同。自己的眼光真是不错，老同志就是老同志，觉悟高，人品好。好吧，小李就做人力资源部的经理，原人力资源部的经理就做副经理。 小李真是好样的，一上任便写报告要求给总经理招聘秘书。以来这总经理作风非常朴实 ，从来没有秘书，自己的事情从来都是自己做，从不假手他人。公司很多人也颇得总经理的真传，小李当然也不例外。总经理在小李上任的第三天，便看到了小李亲自起草并加班打印出来的招聘启事： 招聘启事(公司介绍略) N公司现诚聘秘书一名，要求：正直，诚实，勤奋，肯干。 年龄：30岁以下，女，名牌大学文秘专业毕业，本地户口，有三年以上的工作经验。符合条件者，请将简历寄到某某公司某某收。合则约见，勿电勿访。资料概不退回。 问题1：该公司为什么会出现这种错综复杂的斗争局面？答案要点：公司收购都会遇到一个融合的问题。但是，该公司的矛盾主要是由于在收购时只考虑到物质资源、市场资源等非人力资源的收购与整合，而没有考虑到在进行诸如收购这样大的战略决策中不得不重视的人力资源问题，以至于在工资、人事安排等问题上，一再失误，直到R与N两个公司由于在价值观、经营哲学、人力资源管理等诸多方面差异较大，而产生很多问题与矛盾时候，还没有意识到人力资源管理的重要，只是做无谓的后悔状。问题2:如果你是人力资源部负责人，应采取何种措施缓解乃至于消除这种斗争局面？答案要点：先从薪酬入手，进行薪酬的外部调查。衡量公司员工薪酬的竞争性以及原因。为内部薪酬的评价与调整提供有利的依据。保证薪酬的内部公平、外部公平和员工个人的人际公平，同时采用灵活的薪酬策略留住R公司的关键人才；推动公司整合工作，进行公司文化、制度、人才的整合；强化团队精神，构建有效团队。问题3:总经理对人力资源部做如此的人事安排是否有助于解决问题？为什么？答案要点：显然不行。在并购企业中，人力资源部是一个非常重要的职位，既要能够领会领导的战略意图，也要能够消除员工的不满情绪和恐惧感，最好采用竞争上岗或借助外脑解决公司的薪酬问题。薪酬公平与否是影响员工工作积极性与热情的主要因素。问题4:分析“招聘启事”的缺陷，并重新设计一个“招聘启事”答案要点：（1）歧视问题，例如，性别歧视、年龄歧视、地域歧视、非名牌大学歧视等。（2）资料不退回问题，招聘工作作为公司的市场宣传的窗口，不应出现这类问题。（3）任职资格要求与岗位要求要明确，而不是一些容易引起歧异的主观模糊的词语。（4）此外，截至日期、所需提供的资料、联系方式、岗位所属部门、薪酬待遇、培训、劳动关系等要予以表明。招聘启事（公司介绍略）N公司现诚聘总经理秘书一名岗位要求：职责：协助总经理日常工作，处理公司各类行政事务任职要求：1、良好的道德品质和团队合作精神，极强的敬业精神；2、工作认真、仔细，具有很强的责任心；3、良好的分析问题和解决问题的能力；4、良好的工作习惯和文字表达能力；5、良好的制定工作计划的能力6、精通微软Office系统软件7、从事文秘工作三年以上工作经验；8、工作地点：XX应聘者须提供本人简历及一寸照片两张，薪酬待遇面议，正式上岗前由公司组织培训，员工劳动关系转入本公司。本招聘广告有效期自发布之日起一月内有效。联系方式：电话.地址：.例6：某公司随着产品经营规模的迅速扩大，急需提高企业的营销能力，扩充销售员的队伍。通过考试，7月份录取了王明，张军，李青，赵强等4人到销售科进行为期三个月的销售业务实习。目前，他们的实习期将满，销售科肖科长考虑从他们中选拔出两个合适的人选，正式留在销售科工作。肖科长根据平时对他们的观察和厂领导、同事及用户对他们的评价，对上述四位候选人的个人素质和工作状况进行了初步的总结，作为留任的依据。一、个人素质：王明，20岁，高中毕业，精力旺盛，工作肯吃苦，但平时大大咧咧，办事粗心大意，说话总带有“火药味”。张军，34岁，为人热情，善于交往，本人强列要求做销售工作。李青，25岁，经济管理专业的大学生，她工作认真，稳重文静，但平时沉默寡言，特别是在生人面前。 赵强，29岁，公共关系专业大学生，他为人热情，善于交往，头脑灵活，但对销售缺乏经验。二工作实绩方面：王明，工作很主动大胆，能打开局面，但好几次把用户定购的牙刷规格搞错，尽管肖科长多次向他指出，他仍然时常出错。用户有意见找他，他还发火。张军，工作效率很高，经常超额完成任务，并在销售过程中与用户建立了较熟悉的销售关系。但常常借工作关系办私事，如要求用户帮助自己购买物品等。而且，他平时工作纪律性差，常迟到早退，同事对此颇有微辞。他为此曾找领导说情，希望留在销售科工作。 李青，负责广东省内的产品推销工作，她师父曾带她接触过所有主要的用户，并与用户建立了一定的联系，但她自己很少主动独立地联系业务。有一次，她师父不在，恰巧有个用户要求增加订货量，她因师父没有交代而拒绝了这一笔业务。 赵强，负责河北省的产品推销工作，他经常超额完成推销任务，并在推销过程中注意向用户介绍产品的性能，特色，而且十分重视售后服务工作。有一次，一个用户来信提出产品有质量问题，他专程登门调换了产品，用户为此非常感动。尽管如此，但他却时常难以完成货款回收率指标，致使有些贷款一时收不回来，影响企业经济效益指标的实现。问题1：请提出四位候选人中哪两位可留在销售科任职销售员，并说明理由答案要点：张军：个性适合（为人热情，善于交往）当销售人员，并有当销售员的要求；工作实绩方面也证明了这点（工作效益高，常超额完成任务）。虽然他有纪律性差（利用工作关系办私事、迟到早退）的缺点，通过沟通可以指出其不足，督促其改正。赵强：个性适合（为人热情，善于交往，头脑灵活）当销售人员；在工作实绩方面也较突出（常超额完成任务、注重售后服务）。但其常难以回收货款，因对销售工作缺乏经验的原因，可以培训其技巧。例7：普斯顿化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主。露秋公司是普斯顿公司在中国的子公司，主要生产，销售医疗药品。随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理，开发，他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位，工作主要是协调生产部与人力资源部。人力资源部门经理王量对应聘者作了初步的筛选，留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选。李初对其进行选择,留下了两人,决定通过与人力资源部经理协商决定人选.这两个人的简历及具体情况下:赵安:男,32岁,有企业管理硕士学位,有8年一般人事管理理及生产验,在此之前的两份工份工作均有良好的表现.面谈结果:可录用.钱力:男,32岁,有企业管理硕士学位,有7年的人事管理和生产经验,以前曾在两个单位工作过,第一位主管评价很好,没有第二位主管的主人资料.面谈结果:可录用.看过上级述的资料和进行面谈后,生产部经理李初来到人力资源部经理室,与王量商谈何人可录用,王量说：“两位候选人,看来似乎都不错,你认为哪一位更合适？”李初说：两位候选人的资格审查都合格了,唯一存在的问题是,钱力的第二位主管给的资料帮产,但是虽然如此.我也看不出他有什么不好的背景,你的意见呢？”王量说：“很好,李经理,显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象.人嘛,有点圆滑,但我想我会容易与他共事,相信在以后的工作中不会出现大的问题。”李初说：“由你做出决定更好,明天就可以通知他来工作。”于是钱力被公司录用了。进入公司6个月以后,他的工作不如期望做得好,指定的工作,他经常不能按时完成,有时甚至不胜任其工作,所以引起了管理层的抱怨.显然,钱力对此职位不适合,必须加以处理。问题:在上述案例中,露秋公司对钱力的招聘为什么会失败？失败的招聘会对企业有哪些影响?答案要点：在人员招聘与录用过程中，招聘人员将会遇到各种各样的问题，需要招聘人员具备公正的态度及相应的知识和技能，才能在招聘过程中避免各种误区，保证所招人员符合组织的要求；否则，不仅不利于组织的发展，同时也不利于个人的职业生涯发展。在此案例中，由于招聘人员的因个人的喜好（钱力的性格易相处），没有作详细的调查分析（没有钱力的第二位主管评价意见），就草率决定的录用的人选，因而导致招聘的人选不胜任工作。这也是我们的招聘工作要注意避免的。企业组织的生存与发展取决于它们在竞争环境中所处的优势地位。而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的“第一要素”。因此，企业组织中人力资源管理的各个环节和组成部分都必须以人力资源的质量要素为基本前提。如果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话，那么，人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。人员的招聘与录用的质量高，将会促进组织的健康、快速、高效发展，更好地实现组织的战略与发展目标；相反，如果人员招聘与录用的质量较低，或录用的人员不符合组织的要求，则会阻碍组织的发展。在组织需要用人的时候，找不到合适的人选，这对企业组织的正常发展极为不利。所以，人员招聘与录用，将随着企业组织的发展，在人力资源中占有越来越重要的地位。人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。例8：林培是公司董事长孟林的爱将，他有财务主管的背景,且为公司解决了很多