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生产与运作管理第1章 概论Chp1 生产与运作管理1、 社会组织1、 社会组织是具有特定目标和功能的、社会化的生产要素的集合体。各种社会组织的出现，是社会分工的结果，亦是社会生产力发展的标志。2、 社会组织三大基本职能：生产运作、理财、营销2、 生产与制造1、生产的外延比制造大，泛指投入产出的转化过程；2、广义的生产包括制造与服务，制造即有形产品的生产，服务即无形产品的生产；三、生产与运作管理（POM）1、定义：通过把土地、劳动、资本和管理活动等投入物转化为所需的产品和服务而对转化过程进行管理；2、研究对象：生产运作系统的设计，生产运作过程的计划、组织和控制； 研究层次：企业生产运作战略、生产运作系统的设计、生产运作系统的运行和控制。3、 任务及目标：为实现企业经营目标，全面完成运作计划所规定的任务，包括完成产品的品种、质量、产量、成本和交货期等各项要求；不断降低物耗，降低生产成本，缩短生产周期，减少在产品，压缩占用的生产资金，提高企业经济效益；提高企业生产与运作系统柔性。（高效、灵活、准时、清洁生产、满意服务）四、生产运作系统市场企业战略财务战略运作战略营销战略运作管理 输入、原料、人力人力工厂（服务场所）部件（服务包）工艺（流程）输出、产品、服务计划与控制系统生产系统1、生产运作活动是一切社会组织将对它的输入转化、增值为输出的过程，即“投入变换产出”的过程；2、生产运作系统示意图： 3、 典型系统： 社会组织主要输入资源转化的内容主要输出汽车工厂钢板、动力设备工人装配制造汽车运输公司产地的物资运输工具位移销地的物资修理站损坏的机器工人、工具修理修复的机器医院病人医护人员、药物治疗、护理健康的人大学高中毕业生教师、书本教学高级专门人才咨询站情况、问题服务人员咨询建议、办法餐厅饥饿的顾客食物、环境饮食满足的顾客制造规划技术选择设施配置能力规划攻略整合员工人数何时需要原料需求库存战略排队设计优先次序进度控制成本控制质量控制物料控制 4、运作管理 = 运作战略 + 运作战术 + 运作控制 5、丰田生产模式：吃进部件、产出汽车，JIT 福特生产模式：一条龙化生产（缺少柔性） 通用生产模式：断龙生产、分段式生产 微软、360模式：平台模式、项链式生产Chp2 生产运作管理的历史1、 管理历史10年代科学管理原理时间和工作研究泰罗30年代质量管理抽样检验休哈特40年代线性规划单纯形法运筹学小组50年代运筹学仿真、排队、博弈、PERT（计划评审方法）、CPM众多研究人员70年代计算机应用预测、PM、MRP（物料需求计划）奥里奇 等80年代JIT、TQC看板管理、CIMS大野耐一 等90年代TQM、BPR、SCMISO、IE、并行工程、因特网ASQC、哈默、网景 等2、 科学管理：1、 工资问题抓手：计时工资：工资=工作时间*工资率（单位时间工资）计件工资：工资=生产合格产品数量*工资率（单位产品工资）存在问题：工作量标准不清楚：存在工资率随意定的现象；工资设计所需考虑的因素： （1）外部竞争性：人才竞争、产品竞争 （2）内部公平性：收入与贡献的比值（牢骚理论：主观感觉到不公平） （3）激励性：能否调动职工积极性2、 泰罗的假设： 假设（命题）搜集资料进行为证 经济人假设：人是金钱的动物，人们为了金钱进行生产与劳动，因此，管理工作就是要使用大棒加萝卜的手段管理； 另外两假设：社会人、决策人 管理学三个研究方向： 解决人们生理约束（经济人） 解决人们动机约束（社会人） 解决人们认识约束（决策人）3、 怠工现象 怠工就是磨洋工，分为自然原因和故意行为两方面 自然原因：从生理上，人们总要放松自己，泰罗认为这是人的本性（亚当斯密：制度的设计可改 变自私本性） 故意行为：制度的缺陷 从管理来讲，出现怠工现象的原因在于管理者不了解工人平均日工作量，不了解工人平均日工资，因 此定额（在一定技术经济条件下，一个工人在单位时间内完成的合格产品数量或单位产品所需时间） 就是很有必要的。4、 科学管理基本原理： （1）标准化：动作标准化、工具标准化 （2）动作分析和时间研究 （3）差别计件工资：保底工资、基本工资、目标工资 （4）培训工人的操作技能 （5）作业职能和管理职能分离 （6）经营控制原理例外原则Chp3 生产运作分类1、 生产运作类型 1、按产品、服务专业化程度划分： 大量、成批生产运作（标准化、专业化） 单件、小批生产运作（个性化、非标生产） 2、按管理角度划分： 制造性生产 服务性生产2、 服务与制造 1、服务与制造的区别： 本质区别：服务是无形过程，而制造生产是物理输出过程； 对服务业而言，服务设施的布局以及顾客直接参与而影响服务效果。 制造商也提供多种服务，服务者也提供有形产品，与顾客直接接触是本质差别； 对服务业来讲，区别前台（人性化）与后台（自动化）是十分重要的。 2、服务性生产的特殊性： 服务性生产的生产率难以测定； 质量标准难以建立 与顾客接触是其重要内容，但往往会降低效率； 纯劳务性生产不能通过库存调节生产水平；Chp4 生产率1、 基本概念： 1、生产率系统产出量与投入量之比；用来衡量经济收益、经济效率； 2、生产率=产出量 / 投入量 3、管理追求的两个目标： 效果：达到目标的程度； 效率：资源利用程度；2、 生产率影响因素：1、随科技进步，每人每小时产量在不断提高：生产率时间 2、单位成本不断降低：单位成本时间时间工资3、工人工资增加：3、 生产率变量： 1、三变量：劳动、成本、管理； 2、管理对生产率的影响最大，是推动经济发展的关键因素；自过去100多年来，美国平均每年提高生产率2.5%，其中劳动占0.5%、资本占0.4%、管理占到1.6%；4、 劳动对生产率影响： 1、传统提高生产率方法：加强基础教育、节约劳动力、维持劳动力； 2、发展知识人才经济； 3、推动经济发展：技术、管理（保证劳动、资本有效运作）思考题：（2） 宝马竞争优势分析；汽车制造基本流程；汽车生产运作管理活动具体包括哪些？ 1、竞争优势： （1）品牌竞争优势（俗话讲“开宝马，坐奔驰”） （2）质量保证（可操作性、安全性、经济性、可维修性） （3）技术领先（设计、材料科技、烤漆技术，环境保护） （4）人性化管理（吸引人才） 2、汽车制造基本流程： 加工装配型生产流程一般为：零件部件组件产品引擎变速箱底盘悬挂车身烤漆装配内饰检测 3、生产运作管理活动包括：设计、选址、布局、能力决策、预测、生产计划、质量管理、库存管理、采购管理、设备管理、现场管理。（3） 请描述航空、银行、快餐厅、超市的生产运作系统；并举一个身边的例子描述生产运作系统 （参考chp1 四 3）（4） 一个有几年工作经验的生产运作经济发展前景如何？（好，职业选择面多，工资高）（5） 什么刺激了人类对运作管理学习的兴趣？第2章 竞争优势和运作战略Chp1 企业竞争力1、 竞争优势1、定义：与主要竞争对手相比较在某一方面所具有的独特优势；2、竞争力的体现及衡量：（一）错误观点：-利润能力：高利润不代表竞争优势，可能是价格体系扭曲造成的，例如垄断行业；-市场份额：占有率，“宁让利润，不让市场”，从1996年开始的价格战，例如突出品牌格兰仕开展的 “撼动人心的价格战”，其老总是素有“价格屠夫”之称的俞尧昌，在鼎盛时期格兰仕的 市场占有率高到73%，不过没有利润，不能代表竞争优势；-企业文化：太软，不能代表，例如企业要求背诵唐诗三百首；-设备引进：只要有钱就能引进。（2） 如何衡量竞争力 建立竞争力指标体系，每个指标设定权重，利用层次分析法或者模糊数学法进行评估（此方法太复杂，不实用）。3、企业竞争力的两个指标：顾客满意度和库存周转率；200019501975库存周转率利润指标不可管理市场需求改变与生产系统匹配的关系顾客需求多样化时代来临2、 顾客满意度：1、定义：表明产品或服务在市场上竞争的状况；2、影响因素：质量、交货期（交货准时性）、价格、服务、沟通；4、 顾客满意度与市场营销关系更密切，但在当今这个顾客需求多样化的时代，市场需求改变与生产系统的关系也在变得紧密：大市场营销 4PS：产品、价格、渠道、促销（营销战术） 8PS：探查、细分、优选、定位（营销战略） 10PS：公共关系、权力3、 库存周转率：1、库存周转率=年销售额/年平均库存值（中国、法国等） =年销售成本/年平均库存值（美国等）2、流动资金周转率=年销售额/流动资金平均占用额3、库存的重要性： 库存生产系统积累起来的物资资源储备；不同阶段的界面可以缓解供给、需求有差异； 动态监测。3、区分两个条件： -资格条件：立足市场的条件生产许可证； -赢得订单的条件：质量、价格、品种、服务、品牌（标准是：顾客是否满意）Chp2 运作战略与运作系统1、 运作战略：1、生产运作战略是企业根据所选定的目标市场和产品特点来构造其生产系统时所遵循的指导思想，以及在此后的一系列决策规划、内容和程序。2、特点：-贡献性，强调对企业竞争优势的贡献；-一致性，强调生产运作系统与企业战略的一致性；-操作性，注重各决策间的目标分解，便于操作（如服务业中，如何解决排队现象）。3、 运作战略层次：公司战略：多产品公司经营战略B部门战略A部门战略C部门战略市场营销战略生产战略研发战略财务战略 4、公司战略：决定公司未来发展方向的战略思维； TCL就是因为战略迷失，导致其竞争优势不足； 彼得德鲁克说过，公司战略得考虑以下五个问题：顾客是谁、业务是什么、顾客应该是谁、你的 业务应该是什么、你的竞争优势在哪里。2、 生产运作系统 1、功能目标体系：用户产品要求匹配生产系统功能品种款式创新质量质量数量弹性价格成本服务继承性交货按期交货 2、生产系统结构 决定 生产系统功能 生产系统的结构是系统构成要素及其组合关系的表现形式； 结构化因素：生产技术、设施、能力、生产系统集成固定技术（资本大、时间短、效果差） 非结构化因素：人员组织、生产计划、库存、质量管理管理技术（资本小、时间长、效果好） 总之： 战略目标结构功能力量决定胜负竞争相互矛盾 3、企业竞争力优先项目选择： *价格竞争力 *灵活性（迅速改变产品设计、生产数量及产品组合能力 等） *交货期（快速或按时交货能力） *质量（产品的次品率、高功能、耐用性、可靠性 等） *服务 3、 生产过程 1、合理组织生产过程的要求： -连续性：包括生产周期的连续性，与生产周期有关； -平行性：指加工对象在生产过程中平行交叉作业（关于零部件移送方式） 一般方式：概念结构工艺甘特图 平行作业：概念结构工艺 交叉作业： 挖沟 卖官 -比例性：生产过程各环节的生产能力要保持适当比例，使其与所承担的生产任务所需的能力相匹 配；（很可能出现“自动化孤岛”，系统效率与部分效率不协调造成瓶颈） -均衡性：指生产任务从投料到最后完工能按预定计划均衡完成，也叫节奏节或节拍（如福特汽车）； -适应性：指当企业产品进行更新换代或品种组成发生变化时，能由生产一种产品迅速转到生产另 一种产品的应变能力。 2、生产周期：指从一批零件的第一件毛胚投入生产开始，到整批零件全部加工完毕时为止，所经历 的日历时间总和；基本时间准备终结时间生产周期有效时间停歇时间自然过程时间运输时间成批等待时间节假日停歇时间工艺加工时间辅助时间质量检验时间工作班内停歇时间工序之间和工艺阶段等待时间非工作班时间午休和工作班之间的停歇时间 3、零件移动方式 （1）顺序移动当一批零件在某工序加工完毕后，整批转入下一工序继续加工的移动方式。 公式：T=Nt （2）平行移动当一个零件在某工序加工后立即转入下一工序加工的移动方式。公式：T=t+（N-1）tL （3）平行顺序移动使一批零件在每一道工序上连续加工，又使设备不发生停歇等待的移动方 式。公式：T=Nt-（N-1）ts 4、工序同期化：各种工序的时间一样或成倍数，这是流水作业的基本要求，既缩短时间又注重效率，便于获得竞争优势（例如福特汽车将工序分解与合并，使之平顺化）。Chp3 现代生产5、 生产类型： 1、生产类型分类： 按组织生产特点：MTS备货型生产（make-to-stock）、MTO订货型生产（make-to-order） 按生产工艺特征：流程生产型（如石油化工，较单一）、加工装配型（如汽车制造，较多样） 按生产稳定性：大量生产、单件小批、成批生产（通常按生产稳定性或专业化程度划分生产类型）2、生产类型对比：（1）MTS与MTO的主要区别：项目MTS备货MTO订货产品标准产品按客户要求生产，无标准产品，大量变形品与新品需求可预测难预测价格事先确定订货时确定交货期不重要，由成品库随时供货重要，订货时决定设备多采用专用高效设备多采用通用设备人员专业化人才多种操作技能人员一般MTO产品是零部件标准化，最终产品个性化；（6） 大量、成批、单件小批生产主要区别： 大量生产：产量大，生产稳定，专用高效设备，单位成本低，专业制作人员； 成批生产：介于大量生产与单件小批之间，多品种产品轮番生产； 单件小批：产量小，生产不稳定，通用设备，单位成本高，多面手操作人员成批生产单件小批大量生产丧失高效率损失应变能力单件成批大量品种减少、批量增加物流连续性加强产量小产量大3、生产类型与竞争优势关系：成本质量交货灵活弱弱强很强弱弱强较强强强强很弱 二、现代生产： 1、不同时代运作战略特点：时代60年代70年代80年代90年代竞争焦点成本市场质量时间运作战略大量大批成本极低系统稳定产品集中职能协调过程协调快速物资周转世界级制造管理费降低新品上市应变力强学习型组织运作系统生产与运作系统控制MRP、MPSMRP、JIT、OPT、TQCCIMS、LP、ERP2、 现代生产运作的主要特征： -多品种，小批量生产裁缝是定制生产，但效率低下 -生产功能的相悖问题用户化大量生产系统 -大规模定制 -长尾理论（如森达皮鞋进行特殊的细分市场做法）3、 现代生产运作管理技术： 从TQC到TQM 从MRP、MRP到ERP 从JIT到LP 业务流程再造 标杆瞄准（bench marking） 计算机集成制造系统CIMS 供应链管理SCM4、 目前我国经济和竞争态势 （1）过剩经济 -生产能力严重过剩 -价格大战 -资本过剩 （2）低水平国度竞争 -粗放经营 -区域产业同构化思考题： 1、服务业的特殊性； 2、UPS基本上也模式； 3、信息技术如何在快递业发生作用？答：1、在第一章内提及；2、商业模式：竞争优势不在点上，在网络面上，网络价值=n（n-1）=n-n 轮轴理论：运转中心转运港世界港，高度集中的世界港 从顾客需求出发（安全、准时、快速、方便、质量、便宜），树立正确概念（隔夜就到）3、在时间过程中进行分析。生产与运作管理第三章 预测Chp1 预测第3章 预测作用 1、预测是运用已有的知识、手段，来探索未来事物的发展趋势，并作出定性、定量的估计； 2、预测的作用： 是企业编制长期计划的基础； 是开发新品、补充销售人员和其他决策的依据； 是过程选择、生产能力计划、设备布置、作业计划和库存决策的基础 第4章 预测分类： 1、按预测时间的长短分类： 长期预测：对五年或五年以上的需求前景预测； 中期预测：对一个季度以上两年以下的需求前景的预测； 短期预测：以日、周、旬、月为单位，对一个季度以下的需求前景的预测； 2、按预测的方向分类： 技术预测：对技术进步情况的预计和推测； 经济预测：政府部门及其他一些社会组织经常就未来的经济状况发表经济预测报告； 需求预测：不仅为企业给出其产品在未来一段时间里的需求期望水平，而且为企业的计划和控制提 供决策；（生产运作管理关注的重点）第5章 预测方法： 1、定性方法： 德尔菲法 部门主管讨论法 用户调查法 销售人员意见汇集法 2、定量方法：因果模型时间序列模型时间序列平滑模型时间序列分解模型移动平均法一次指数平滑法二次指数平滑法乘法模型加法模型 第6章 基本程序确定目标收集资料选择方法进行预测分析结果形成报告合理不合理第7章 需求构成： 平均需求 需求趋势 季节因素 周期因素 随机误差 自相关Chp2 预测方法2、 定性分析： 1、德尔菲法 又称“专家调查法”，美国兰德公司首先提出，由不同背景的专家进行各自的分析，再逐步分析，提出最终预测意见。 代表性：抽样调查以样本数字特征去推断总体数字特征。 2、内容分析法长期趋势分析 趋势，指事物长期的稳定发展状态，自下而上，稳定变化； 时尚，指事物短期的不稳定状态，自上而下，短期不稳定变化。 趋势可以通过人们长期关心的事物加以反映； 任何媒体是有限的，这是一个窗口。3、 时间序列预测：1、简单移动平均法 公式：移动平均法=1/nAt+i-n 数据修匀：n越大，图像越平缓，预测稳定性越好，响应性就越差；2、加权移动平均法 公式：加权移动平均法=*A/3、指数平滑法 公式：新预测=上期预测+（上期实际-上期预测）生产与运作管理第四章 产品开发与设计知识点1 新产品与服务设计管理的重要性：产品的可靠性主要取决于设计阶段； （可靠性=1故障率）产品成本主要决定于设计；全面质量管理强调以新产品开发为重点；质量损失制造损失质量损失制造损失重新设计成本设计成本知识点2 产品生命周期、销售额、成本及利润关系图：销售收入开发制造成本现金流量投产期成长期成熟期衰退期识别：自然寿命机械产品使用寿命； 市场寿命产品投放市场经历的时期。产品开发多样化新市场渗透策略现有市场市场开发知识点3 基于时间的竞争通过快速推出新产品从而拥有竞争优势；新产品现有产品基于时间的竞争：通过更快的推出新产品从而拥有竞争优势知识点4 产品进出策略早进晚出：从产品的寿命周期开始直至终了一直在生产；（大批量低成本生产系统，进入或退出壁垒较高的 行业，如自来水公司）早进早出：只在投产期和成长期进行生产；（市场开发能力强、具有较灵活的生产系统，如合成纤维）晚进晚出：产品已进入成长期、市场前景看明以后进行生产；（制造、生产应变和销售能力较强的企业，如 步步高公司）营销的步骤：概念营销消费者教育，产品营销，品牌营销进入壁垒：需要特殊资金、技术，受到政府管制，或者公司取得专利；退出壁垒：设备的专用性，公司能力的特殊性；知识点5 寿命周期与产品进出策略投入成长成熟饱和衰退早进晚出早进早出晚进晚出 行业中，最近五年新产品在销售中占的百分比；比例越高，其越可能成为领导者，一般领先企业占到50%以上，而中间企业只占到三分之一左右。知识点6 行业企业的等级：领先型公司：1（为基准）跟踪型公司：1/2追随型公司：1/4补缺型公司：1/8知识点7 产品设计开发一、只有少数能获得成功：2000150010005001000成功产品市场评价、市场开发产品特性功能特性市场需求设想生产市场营销顾客市场系统技术研究产品设计过程规划销售协调需求促销顾客订单响应新产品概念产品技术概念生产订单产品6、 产品开发涉及的职能：市场营销：提供概念，为现有产品制定规范产品开发：将产品技术概念变为最终设计制造：选择和构造制造产品的过程7、 产品设计过程：计划通过设计与规划概念最终实施第一个完整原型过程产品市场导入小规模生产增量生产8、 产品设计阶段：第一阶段：概念设计、产品框架、概念设计、目标市场第二阶段：产品规划、市场建立、小规模测试、投资/财务第三阶段：产品过程工程、详细设计设备、建立测试原型第四阶段：小规模生产、增量生产、大量生产、产量达到商业目标知识点8 串行工程与并行工程概念设计结构设计工艺设计装配设计检验设计产品反馈信息需求分析（7） 传统串行工程方法：（8） 职能制：直线职能制：营销部、产品开发部、财务部、人力资源管理部、管理部、总经办、采购部、生产计划部；对象专业化：以流程为核心；（9） 并行工程（CE）：指产品的设计和制造及其相关过程的多项任务交叉进行、在设计阶段同步实现设计与产品生产周期的有关过程。包含设计、工艺、制造、装配、检验、维护、可靠性、成本、质量等所有因素。需求分析概念设计结构设计工艺设计装配设计检验设计分析评估正式生产并行工程的功能：缩短产品开发至投入市场时间；提高产品质量；降低成本；确保客户满意。上市时间：从产品构思到投放市场的时间；是企业竞争力的关键评价指标之一。案例分析：柯达相机的生产，产品设计的一体化平台，BPR流程再造。知识点9 营销战略模型4、 营销程序：概念营销消费者教育产品营销品牌营销5、 营销战略模型：选择价值市场研究需求的构成、顾客群、价值包；提供价值新产品开发、采购制造、配送、供应链管理；传递价值沟通、广告、促销知识点10 产品概念的形成：一、需求的发展：5、 面向顾客的设计：3、 了解顾客的真正需求；4、 以产品为导向的市场观念发生改变；（功能超越了需要）5、 工业设计：面向美学和使用者的设计统称为工业设计（主要面向美学）案例：未来汽车汽车的定义原始：不用马拉的车子；进一步：四个轮子加一个箱子的交通工具；现代：四个轮子加一个箱子的交通工具，还要有个性、有文化、性感，是人们在社会这个大舞台上活动的工具；考虑因素形状：生物设计，人体美学，仿生学；重量：动力性能最大的障碍；空间：坐的舒适，车占用的空间又小；色彩：色彩学；材料：塑料、胶水；结构：运输环境学；4、 整体产品的概念：4、 产品的概念：能满足人们需求的一切东西；5、 实体产品、服务、理性概念、人、地点、组织；6、 具体囊括： 核心产品：实际使用的功能； 基础产品：性能、形式、品牌、质量； 期望产品：顾客对产品的期望是什么，反映顾客的需求变化； 附加产品：维修、服务、物流、培训； 潜在产品：反映期望、附加产品未来的发展方向；7、 产品是一项组合，是一个产品包，包含了价值包的概念。知识点11：质量功能展开（QFD）：根据顾客需要从而具体定义产品设计、产品质量的过程；案例分析：丰田汽车利用QFD大幅缩短设计时间，降低60%的成本，名声大震。第8章 步骤：2、 掌握产品的真正质量特性；3、 在此基础上确定方法、试验措施；4、 寻找代用特性，准确掌握代用特性与真正质量特性间的关系。在轮机上不断纸厚度宽度拉张强度代用特性具体化真正质量特性抽象化4、 鱼刺图(寻找真正质量特性与待用特性间的关系)：卷取方法颜色5、 产品质量定位图与价格质量定位图：操作性能好操作性能差舒服不适宝马奔驰吉利 高价格 低价格高质量低质量宝马、奔驰凌志吉利诈骗策略价格质量定位图产品质量定位图6、 质量屋：明确顾客需要明确产品、服务特性分析产品、服务满足顾客需要程度评价竞争产品制定产品、服务指标将产品如何满足顾客需要在产品各性能特点中体现出来知识点12 价值分析与价值工程1、价值工程（Value Engineering VE）与价值分析（Value Analysis VA）两种活动都是对商品的价值、功能与成本进一步做思考与探索，以小组活动方式，集思广益朝各方向寻求最佳方案，再运用体系分工的方式达成价值提升或降低成本的目标。 价值工程（Value Engineering）是在产品开发设计阶段即进行的价值与成本革新活动，因为仍在工程设计阶段，故称为价值工程；而一旦开始量产后，往往为了成本或利润压力，非进行详尽的价值分析难以发掘可以降低成本或提高价值的改善点。此阶段以后持续的分析是降低成本的主要手法，就称为价值分析（Value Analysis）。所以请注意价值工程与价值分析的细微差别。经常有人把两者混为一谈是不严谨的。2、价值=功能/成本若想价值提高，则有五种手段可以实现：功能不变、成本下降；功能增加、成本下降；功能稍降、成本大降；功能大增、成本稍增；功能增加、成本不变。知识点13 创新与创意（3） 熊彼特“创新理论”：新产品（新质量）、新市场、新工艺流程、新原料、新组织形式（4） 创新与创意：创新过程企业家本质特征可学习表现为产品、过程、市场等的创新创意灵感艺术家只可模仿表现为点子知识点14 研究与开发方式的选择：5、 开发方式类型：独立研究开发、委托开发、共同研究开发；6、 考虑因素：市场环境、公司能力、经济结构；知识点15 虚拟公司从不同企业调集开发某种产品或技术所需的各种资源，组成一个临时组织，使其完成既定目标。一旦完成，即立即解散。通用丰田大众一汽SUV12皮卡A5老虎6关键在于利用各大公司的核心能力。矩阵式研发组织知识点16 成组技术将企业生产的各产品及组成产品的各零部件，按结构工艺上的相似原则进行分类编组，并以组为对象组织技术工作和管理生产。具体可分为：成组设计、成组平面布置、成组短流程控制；难度在于对零部件的分类编码通过成组技术，实现多品种少批量，用于离散型制造技术。生产与运作管理第9章 生产运作能力管理知识点1 能力管理的基本问题7、 能力是否满足生产或提供服务的要求；8、 如何扩大生产运作能力；9、 能力决策需要考虑哪些内容；10、 能力规划与成本规划的关系是什么；知识点2 生产运作能力的概念6、 生产运作能力，即投入转换产出的能力，也就是把资源转变为产品和服务的转化能力；7、 在服务业中，生产能力是一定时间内被服务的顾客人数；8、 生产运作能力的大小是一个相对概念，常常随着资源条件的不同而发生变化，特别是人员、设备和管理能力对生产运作能力有很大的影响；9、 生产运作能力的衡量，实物指标桶、吨、立方米、台、辆；知识点3 生产运作能力的分类9、 正常生产能力在一定资源条件下，经济效益最佳时的运作能力，也称最优能力或设计能力；10、 最大生产能力最大限度使用的能力；不同能力水平下的成本最优正常知识点4 影响运作能力的决策因素4、 市场需求： （1）短期、长期需求，现有、潜在需求； （2）需求变化的不同状态及可能发生的概率； （3）需求的时间性，分阶段预计需求增减变化； （4）产品寿命周期分析。5、 资源条件6、 规模经济知识点5 需要与需求6、 需要：人们感受到的一种未被满足的状态；7、 需求：一定制服能力下，人们得到某一物品的欲望；8、 欲望：用一种具体物品来满足需要的程度。理想状态现实状态知识点6 规模经济1、规模经济，即单位产品成本随产量的扩大而下降的现象。2、经济规模，单位产品成本最低时的产量规模。知识点7 能力柔性3、 定义：企业迅速提高或降低生产水平，或迅速将生产一种产品的能力转移到另一种产品（服务）的能力。4、 柔性的实现：依赖于企业柔性的生产组织、生产过程和操作能力。5、 柔性的包括：柔性工厂（零时转换工厂）、柔性生产过程、柔性工人。案例分析：丰田汽车生产； 通用汽车：节拍72辆/小时；丰田汽车：节拍52辆/小时。但 通用汽车：转换品种需要24小时；丰田汽车：转换品种仅需3分钟。知识点8 运作能力计划6、 目的：预计未来的生产运作能力需求量；7、 能力利用率：设施、设备、人员等生产运作能力被利用的平均程度； 利用率=平均产出率/能力 能力缓冲率=1利用率知识点9 变更生产运作能力的策略（10） 短期的应变措施 考虑因素：需求曲线 库存（容易变质的、库存损值很大的、易燃易爆的，就不适于库存）均衡生产策略生产能力 生产能力调整是否容易 需求的稳定性追踪策略 变更措施：人员、过程、组织、设备；（11） 长期的应变措施利润知识点10 现值分析法、决策树法：利润利润利润利润利润利润知识点11 服务能力计划5、 服务能力与制造业得生产能力一样受相同因素影响；6、 服务能力计划对服务时间、场所的依赖性更大。7、 服务业能力服务业的辐射面辐射面点知识点12 服务能力（5） 服务需求与设施利用率在更大程度上影响着服务质量；（6） 服务能力与制造能力的比较：=100% 时间：在需要服务的瞬间及时提供服务；服务质量下降无服务区（）平均服务率（）（8） 能力利用率与服务质量的说明 （1）当服务能力利用率达到最大服务能力的70%时，服务效果最优； （2）关键区中，虽有服务人员，但质量明显下降； （3）在无服务区中，排队延长，极有可能有顾客永远得不到被服务的机会；（9） 最优服务利用率因项目性质的不同而不同 （1）若需求不确定性大，并且风险也很大时，最佳能力利用率低，如急诊部、消防中心； （2）若需求稳定，则最佳能力利用率最高，如火车； （3）在特殊情况下，其最佳能力利用率也要求较高，如足球比赛时酒吧的营业情况。（10） 多点服务以扩大服务能力 （1）开设服务点，然后逐渐扩大，向外延伸，设立更多分店，扩大服务范围，增强服务能力； （2）扩大服务能力经历四个阶段：创业期、服务地点合理化期，成长期，成熟期。案例分析：超妍美容、华仔；知识点13 商业模式的设计3、 企业设计： （1）目标市场是什么或目标顾客是谁？ （2）盈利模式是什么样的？ （3）业务边界是什么？哪些可以做？ （4）战略控制措施是什么？4、 案例分析：超妍美容 目标市场：2540岁左右的女性客户； 盈利模式：单店盈利数*店数； 业务边界（三位一体的商业模式）：美容院（教学实践基地，扩大市场）、美容学校（培养人才）、产品（差异化体现）； 商业内涵：品牌（服务业最重要的内容）、利益、形式、个性、价值、文化； 开店条件：资金、人员、产品知识点14 学习/经验曲线产品数量标准阶段学习阶段应用：5、 可用来帮助企业精确估计生产运作能力需求，制定相应能力计划；6、 制定产品成本计划及价格策略；7、 对制定企业策略也有重要意义，如电子元件先进入市场建立壁垒；知识点15 需求管理策略8、 划分需求（随机需求、计划需求）9、 提供价格诱因10、 促进非高峰需求（寻找需求不同来源会导致对非高峰时期服务能力创造性的使用）11、 开发互补性服务（对原有需求是反向的）12、 使用预定系统服务管理能力服务管理能力服务管理能力划分需求提供价格诱因促进非高峰需求开发互补性服务使用预定系统分享能力增加顾客参与工作班次安排创造可调节能力交叉培训员工雇佣临时工收益管理生产与运作管理第6章 生产设施的合理配置案例分析：汽车制造企业选址所需考虑的因素是什么？规模、交通条件、劳动力、地价、周边配套设施原材料、行业分布污染、能源、税收知识点1 设施选址的问题10、 选址战略直接关系到企业的竞争优势，如麦当劳、肯德基、联邦快递；11、 由于交货期竞争，以及贸易合同的签订和运输费用的问题，产品被要求在距消费者较近的地方生产；12、 为利用廉价劳动力和高新技术，工厂需建立在一个合适的劳动密集区。知识点2 影响厂址选择的因素1、 一般因素： 接近顾客、行业环境、总成本、基础设施、劳动力素质、供应商、储运中心等其他设施；2、 跨国因素： 自由贸易区（免税区）、政治风险、政治壁垒、贸易组织、环境保护、社区环境、竞争优势知识点3 厂址选择方法1、 因素比重法9、 步骤： 列出相关因素赋予每个因素以比重给每个因素打分并设定取值范围选取最高分的地址作为最佳选择。10、 问题：没有将各种因素所关联的成本考虑在内；11、 原则：由大至小、由抽象到具体；市场区域决策单元决策标准主要决策经营决策、计划决策市场潜力、市场份额、经营费用分区社区地点 年成本5、 盈亏平衡分析法：不同地点的固定成本和可变成本是不同的产量6、 区位三角形（重心法）第10章 影响设施位置的决定因素：成本因素；包括：地租、原料、燃料、工资、运输成本、固定资产折旧等。第11章 运输原则：劳动力成本减少运输成本增加时，选择新厂址。原料运输成本=rpqr-运输距离P-运输单价q-运输量市场燃料第12章 重心法是一种布置单个设施的方法，此方法要考虑现有设施间的距离和运输量。它也常用于中间仓库或分销仓库的选择中知识点4 服务机构设置8、 服务典型特征：具有多个网点与顾客保持密切联系；9、 大多数选址与目标市场紧密相关；10、 服务机构的选址主要考虑收入或利润最大化；11、 市场需求也会影响机构的数量、规模和特征。知识点5 厂区布置 厂区布置是在厂址的选定、生产单位确定后进行的一项重要生产空间组织工作，它是根据已选定的厂址地貌，对组成企业的各个部分，如基本生产车间、辅助生产车间、仓库、公用设施、办公部门等进行合理布置，确定其平面或里面的位置，并相应地确定物料流程、运输方式和运输路线。知识点6 设施布置的问题3、 设施布置决定部门位置、部门工作组、机器的位置及在制品储存点，目的在于使工作流畅。4、 设施布置规划决策输入要素：5、 设施规划目标，评价设计方案的相关标准；6、 系统对产品、服务的需求；7、 设施规划中各部门间的关系8、 其他3、 影响企业生产单位的构成因素7、 企业的产品（产品品种、结构特点、生产规模）8、 企业规模9、 企业的生产专业化与协作化水平10、 企业的生产技术水平11、 企业的生产环境知识点6 精益生产（Lean Production 或 TPS）1、 方式：U型布置、分段制造；2、 重要理念：科学管理、效率主义（代表人物：泰勒、吉尔布雷斯、甘特、福特）3、 案例：波音公司、丰田公司知识点7 基本生产布置1、 工艺原则布置（也称