提升企业制度执行力的思考

1/8提升企业制度执行力的思考【摘要】一个企业想要长期稳定和谐的【KEYWORDS】ENTERPRISESYSTEMHOWTOIMPROVETHEEXECUTIONIBM在19901993年累计亏损168亿美元,但到今天IBM依然是消费者心中的蓝色巨人,为什么我们从没有人怀疑过他会倒下摩托罗拉从2000年开始出现71年来历史上的首次亏损,累计亏损40亿美元,为什么即便如此我们仍不怀疑它会倒下因为它们的基本制度已经构筑完毕,并且表现出强大的不依赖任何人的制度执行力即便是某一个能人或某一块业务出现问题了,公司的组织能力与文化并没有由此衰落,这就是世界那么多优秀公司即便业绩有问题的时候,也很难倒下的原因。1企业家执行力和制度执行力的对比企业家的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。企业家的执行能力是个人能力,而企业的执行能力是组织能力或制度性的能力。企业家的执行能力是“人治”,而制度性执行能力是“法治”。人治的企业家执行能力通常是用“能人”,背后的哲学思想是“疑人不用,用人不疑”。而制度性执行能力背后的哲学思想是人是一定会犯错的,2/8所以用人就一定要疑,并且要建立一套制度来规范和约束人们的行为。制度对执行的重要性随着企业的发展和规模的不断扩大,企业领导人再用类似车间主任管理车间的那种方法来管理企业已经彻底行不通了,要在管理模式和管理机制上下功夫,要夯实制度管理的基础。LOCALHOST因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度,需要建立一个顺畅的内部沟通渠道,更重要的是形成规范的有章可循的“以制度管人,而非人管人”的制度,增加内部管理的公平性。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕,而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的管理制度才是可怕的,它会导致管理流程的混乱。因此,企业只有通过严格的管理制度,打破“人管人”的旧框架,实行“制度管人”的管理方式,实现管理职能化、制度化,明确管理者的责、权、利,从而避免“多头领导”,才能提高管理效率和企业执行力。具体来说,制度对于执行力的提高主要体现在如下三点1用制度规范执行力的标准只有通过规范化的制度来完善整体战略规划,规范执行3/8力的标准,员工才能按照制度的要求规范行为,避免按各自的理解来做事,才能实现用制度调动企业员工积极性的目的。2用制度统一员工与组织的执行力执行力,在现代企业运作过程中,并不简单地由个人来体现,而是由组织来体现。因此,就必须在个人和组织之间形成一种平衡和统一的关系,既不因过分强调个人执行力的提高而忽视了组织的力量,又不会因过分强调组织的规范而忽视个人的特性和价值体现。3用制度建立一个执行力激励机制执行力的激励机制包括薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度等。通过制度建立和加强执行力激励机制,可以有效地保障执行力地最终提高。建立一个不依赖于能人的执行系统第一,假定战略不可实施怎么办人们不能实施别人的战略,人们只能实施自己的战略。我们要假定战略是不能自动实施的,为了保证实施我们该怎么办回答是,制定措施,把公司战略转化为个人战略,“人们不能实施别人的战略,人们只能实施自己的战略”。所以制定一系列将公司战略转化为个人战略的措施,建立制度执行力的第一步。4/8第二,假定措施实施不了怎么办人们不会做你希望的事,人们只会做你检查的事。我们还假定,即使有措施,但这个措施完全可能是形式而已,实施不下去。为了保证这个措施有效,怎么办回答是检查。记住“人们不会做你希望的事,人们只会做你检查的事”。你检查什么,人们就做什么。第三,假定检查实施不了怎么办人们并不拒绝改变,人们拒绝被改变。我们还要假定,即使有检查,大家也做,但大家却不努力和用心去做,为了保证检查的有效,怎么办回答是要引入奖惩。人们并不拒绝改变,人们拒绝被改变。如果你做了很多检查,他也按要求这么做了,结果就是出不来,为什么这时你会发现,你没有把这件事情与他的个人利益挂起钩来,他就没有真正的动力去做。人们是愿意改变的,只要你提供的报酬和提供的回报让他感觉到物有所值,人们就会按你要求的办,但人们不能被强迫,被改变。如果一件事做了之后对我们没有什么好处,我们为什么要做建立有利于执行的制度制度本身不合理,缺少针对性和可行性,或者过于繁琐,就会不利于执行。所以企业在设计相关制度和规定时一定5/8要本着这样一个原则,就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好的工作,是提供方便而不仅是为了约束,是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用,有针对性,这是制定制度时必须考虑的两个原则。1制度与实施过程的区别为了保护雇员和雇主利益,企业制度需要包括两个方面行为准则和实施这些行为准则的规则。对于各个部门而言,必须制定出切实可行的实施条款,这也就是所说的实施过程。制度和实施过程的区别在于制度列出各种条条框框行为准则,而实施过程则是说明这些行为准则的流程。2做好计划并得到批准制定合理有效的制度的关键在于尽可能使之简单清晰全面。当制定公司规章制度时,你首先要把各个部门的要求和建议文档化。这也许是一个很简单的事情,但是,你必须知道公司所有员工的期待,你必须文档化所有的工作规程、部门之间的联系等。一旦这些任务完成,就可以正式地制定公司的制度了。3正式的制定制度和实施程序假设你是一个软件开发咨询组的管理者,你觉得程序员的工作效率实在太低,那么你怎样去处理这一问题呢首先,你制定一套工作制度,规定完成那些任务,如何完成,达到什么效果。应该注意这一制度必须包括所有事情发生的可能性。例如“如果超过最终期限,必须提前和项目领导说明不能按期完6/8成的原因,哪些部分不能完成,什么时候可以完成。”这样所有的计划才能够很好的协调。接着,你可以制定出如果不能按期完成应受到惩罚的条款“不能按期完成的员工必须被记入员工档案并取消远程工作的权利。”4不要反复制定制度制度一旦建立起来,必须保证完整全面并具有一定的持久性。如果在员工作出不合理的行为后再作出规定,那是不公平的,而且也是很没有效率的管理方式。制度应该包含所有团队部门职位的所有工作流程。5制度的制定和更新必须遵循相应程序在制度的实施过程中很容易走向极端,但是你应该清楚如果不实施这些制度时所带来的风险和危害。所以还是要尽量实施制度,实在有必要时再更新制度以便更顺利更高效地实施。而要制定和更新制度,必须遵循事先约好的程序,绝不能随意地按照个人意愿去更新制度。建立制度后怎样实施一旦我们建立起制度后,又如何实施呢这里我们提出制度执行力实施三原则流程化,明晰化,操作化。所谓流程化,就是我们一定要把这个决策做成一个流程,任何一件事都有流程,都可以分成事前,事中,事后三个阶段。7/8分成阶段之后,我们就可以确定不同阶段的工作内容。流程的最大好处在于通过一个事情发生的过程强调执行,而不是通过职责。流程管理思想和功能管理不一样的地方在于,功能管理往往强调事情本身,做这个事情往往就是目的,但是流程管理的目的是为了结果,为了公司获得效益,否则就宁愿不惩罚你,不考核你。所谓明晰化就是把流程中的要点做明晰。明晰的要点在于量化,如果你想强调什么,就去把它量化,如果你不量化,就等于在告诉别人你不重视它。不能量化就不可以考核,也不能真正实施所谓操作化就是把明晰的东西做成可操作的。如果一个计划只有数量目标而没有行动措施,就会“不可实施”。执行的三化流程化,明晰化,操作化,就是建立一套制度化的违规处罚机制。世界上大部分公司的失败,大多源于这种机制的失效如果一个企业能认识到